人力资源战略与规划(1)

1、人力资源战略与规划human resource strategy and planning王昌海北京师范大学政府管理学院TelEmail：人力资源战略与规划的定义 根据组织内外环境的变化和组织发展战略，预测人力资源的需求和供给状况，在保证组织目标和员工利益的前提下，据此制定一系列人力资源规划，为组织提供相应人力资源的过程。 预见性：经验和理论依据 以组织目标为基础 考虑员工利益 具体人力资源管理行为的基础我国的人力资源问题：老年化；性别比失调（119：100）全国老龄办发布了中国人口老龄化发展趋势预测研究报告。报告指出，2050年中国老年人口将超过4亿，老龄化呈现五大

2、特征。 老龄化速度翻番老龄化速度翻番65岁以上老年人占总人口的比例从7%提升到14%，发达国家大多用了45年以上的时间，其中，法国130年，瑞典85年。中国只用了27年，并且在一个很长的时期内都保持着很高的递增速度，属于老龄化速度最快国家之列。未富先老未富先老发达国家是在基本实现现代化的条件下进入老龄社会的，属于先富后老或富老同步，而中国则属于未富先老。发达国家进入老龄社会时人均国内生产总值一般都在五千到一万美元以上，而中国目前才刚刚超过一千美元，应对人口老龄化的经济实力还比较薄弱。东部比西部先老东部比西部先老中国人口老龄化发展具有明显的由东向西的区域梯次特征。上海1979年最早进入老年社会，

3、比将于2012年进入老年社会的宁夏提前33年。农村比城市先老农村比城市先老发达国家人口老龄化的历程表明，城市人口老龄化水平一般高于农村。而中国农村的老龄化水平高于城镇1.24个百分点，这种城乡倒置的状况将一直持续到2040年。老太太多于老头老太太多于老头目前，老年人口中女性比男性多出464万人，2049年将达到峰值，多出2645万人。21世纪下半叶，多出的女性老年人口基本稳定在1700万人至1900万人。(李莉) 去年，我国0至4岁人口占总人口比例为5.13%，5至9岁人口占5.46%，10至14岁人口占6.73%，15至19岁年龄段人口占7.87%。由此可见，在人口金字塔底部，年龄越小，人口

4、占比越低。 去年我国0至4岁人口的性别比为123.26，5至9岁人口为121.4，10至14岁人口为115.91，15至19岁人口为114.1，不难看出，年龄越小的出生队列，其性别比失调越严重，女性数量较男性越紧缺。-社科院2010年社会蓝皮书 “人力资源战略与规划的要点既不是一套特定的技术，也不是比较高深的技术，而是其对管理人员制定新方向的作用。是阐明通过人员管理获得和保持竞争优势的机会的计划。” “在帮助管理人员预见和管理日益加速甚至纷乱的变化的时候，人力资源战略与规划就是战略。” 詹姆斯W沃克人力资源战略与规划的作用 帮助企业适应环境，减少未来的不确定性 提升人力资源部门工作的协调性，增

5、加价值，从而提高效益 为员工的职业生涯规划提供了很好的参考，从而提高其生活和工作质量HP 20%增长率的业绩控制北师大的目标：综合性、有特色、研究型的世界知名高水平大学。人力资源战略与规划如何如何做？人力资源战略与规划的分类 时间分类：短期，中期，长期小企业不合适拟定详细的规划 性质分类：总体规划（人力资源战略的表现形式：全局性，长远性）业务计划（保证总规划目标的实现：具体性，短期性）人力资源业务规划 外部人员补充规划 内部人员流动规划 退休解聘规划 职业生涯规划 培训开发计划 薪酬激励计划 组织文化规划人力资源战略与规划的基本问题 组织未来的成功需要什么样的人才？ 队伍规划（核心人才的问题）

6、 为了实现组织的目标，应该制定什么样的人力资源管理政策？ 政策规划：招聘任用，培训开发，职业生涯，流动，薪酬福利，绩效考评人力资源战略与规划的程序 调查分析准备阶段：内部：企业战略，业务计划，人力现状（注意流动性）外部：宏观经济形势，人口和社会发展趋势，竞争对手，劳动力市场 供给与需求预测阶段：较具技术性 制定和实施阶段：需要有组织保证 评估和反馈阶段：动态过程西南证券员工队伍较年轻，有发展潜力13135710018201213262113214639192254373534333436434225261350362730292721212823162211181018152528192216

7、14总人数（人）7927238563053116133018769038021352304872010482525岁以下岁以下25-3025-30岁岁30-3530-35岁岁3535岁以上岁以上资料来源：兴业证券问卷调查，2001.7西南证券平安证券申银万国中信证券北京证券国通证券天同证券大鹏证券华夏证券联合证券长江证券闽发证券兴业证券西南证券员工队伍的学历结构有待提高10.827.735.035.637.939.042.043.749.054.358.060.368.739.348.044.846.346.338.046.934.740.030.926.032.024.146.621.617

8、.216.914.921.010.720.610.013.715.07.06.73.32.73.01.20.92.00.50.91.01.11.00.70.5联合证券大专及以下大专及以下本科本科硕士硕士博士博士资料来源：兴业证券问卷调查，2001.7中信证券兴业证券长江证券平安证券大鹏证券西南证券国通证券华夏证券北京证券闽发证券天同证券申银万国人才市场的供大于求使得裁员的阻力大，同时也为特殊人才的获得提供了可能 国内中低级人才供大于求 2001年1至7月，全国人才市场求职人数与职位数之比为3.41:1。找工作的人是工作的3倍多 按学历比较，硕士研究生以上学历人员（含硕士研究生）求职人数与职位数

9、之比为1：103，本科学历人员求职人数与职位数之比为1：051，大专以下学历人员（含大专）求职人数与职位数之比为1：043。 大专学历的应聘者占42.3%，大本学历占37.9%，高中以下学历和研究生各占4.4%，博士生占0.2%。 由于“”灾难后的世界经济疲软，全球证券业大裁员以削减经营成本。 雇用了12000名员工的贝尔斯登可能裁减多达500个职位。 高盛已开始裁员，受影响的人包括去年才招聘的人手。 华尔街第三大证券承销商瑞士信贷第一波士顿(CSFB)表示，将裁减2000个职位，占该公司总人手的7%。 美国证券业巨头美林公司正计划在其重要的经纪业务部门削减2，000个职位。这将是美林自199

10、8年以来最大规模的裁员计划，包括经纪部门37，000名员工中的5.4%和公司全部68，600名员工中的3%。 工行副行长李礼辉日前在接受英国金融时报采访时表示，工行明年计划减员3万。 香港三间金融机构包括华比富通银行、大福证券及凯基证券，共裁员一百七十多人。其中华比富通银行裁减一百人，大福证券裁员五十多人。 “”事件后，投资银行界甚至全部停止招聘工作，不论工作职位高低，整个人才市场充满悲观情绪。 香港中高档人才市场抢位激烈（据粤港信息日报） 市场对经理级以上的人才需求很低，出价则大降三至四成，虽然要求极高，但市场求职者仍多，平均逾人争一个类似职位。 聘请要求更严格，面试次数多达七八次，还要到海

11、外进行，还未必能获聘用。 从事银行、证券及资产管理人才业务的猎头公司董事总经理陈信成认为，明年香港取消最低佣金后，预期将有一半交易员失去饭碗。*资料来源:人事部发布的全国人才市场供求信息、北京晨报的问卷调查、粤港信息日报影响人力资源战略与规划的因素 环境和自身的变化 信息的缺失与超量 思维的限度和偏颇人力资源战略与规划的发展 萌芽阶段：19世纪末以前 基本没有劳动力过剩 产生阶段：19世纪末至20世纪60年代 聚焦点：如何获得熟练工人，提高生产效率 发展阶段： 20世纪60年代至80年代 “管理人员根据企业理想的人力资源状态和目前的实际状况进行比较，如何通过各种人力资源措施，让适当数量和种类的

12、人在适当的时间和地点，从事使企业与个人双方获得最大的长期利润的工作。”（60年代） 1977年，人力资源战略与规划学会成立。不仅包括传统的供给与需求预测，而且包括人力资源环境分析，员工职业计划和发展。亦开始从战略角度思考人力资源规划的问题，但不成熟。 成熟阶段：20世纪80年代以来 竞争激烈、变化快速，需求多样高层培养和交接计划，人员精简计划、企业重组与收购计划、企业文化计划等 人力资源战略计划开始深刻的考虑“两个”一致性问题：内部一致性和外部一致性。人力资源的内部一致性问题 一致性包括： 个体员工的一致性：组织中人力资源体系不同元素间对个体作用的一致性。 员工间的一致性：在相似的情况下，实施

13、于组织内不同员工的人力资源政策的一致性。 时间一致性：组织的人力资源理念跨时间的一致性。 一致性的优点： 有助于形成人力资源管理不同领域的合力优势，降低成本，有效地促进激励的效果。 有助于员工个人在组织中的学习过程，促进良好心理契约的达成。 有助于提高招聘和录用的效率。 有助于理解；员工偏好之间存在正相关；同偏好的员工有助于形成凝聚力。 有助于消除不公平的社会比较和分配不公的感觉。 有助于员工群体的学习过程（与外部社会规范的一致性）。日本汽车企业如何保持人力资源的优势？ 日本是集体主义文化和高规避性文化的典型代表。在上世纪60、70年代，日本企业利用高规避性文化特性发展出了高承诺的组织文化，即

14、员工和企业都对彼此有很高的承诺，企业给员工提供专业培训和稳定的职业成长，轻易不会解雇员工；而员工则维持对企业的长久忠诚，轻易不会离职。日本企业利用集体主义文化强调工作中的合作精神以及个人与集体的相互依存关系。 但当日本汽车企业要去美国设厂时，其组织文化受到了美国主流民族文化的挑战：美国是典型的低规避文化，这往往意味着较高的员工流动率，而高流动率又可能导致企业前期的巨额培训成本难以在后期收回，也导致高水平员工队伍的优势难以保持；美国还是典型的个人主义文化，这会导致强调集体合作的组织文化受到严重挑战。日本汽车企业如何保持人力资源的优势？ 针对这一问题，日本汽车企业经过深思熟虑，最终仍没有放弃自身的

15、组织文化优势，通过工厂选址解决了这一问题。 他们在田纳西州、阿肯色州等中西部地区的偏远城镇设厂，原因在于这些地区仍保持了较强的集体主义和高规避性。招收的当地工人一般不愿意离开自己生活的城镇，而且由于远离东部强势的美国文化区，该地区的很多居民仍然保持了频繁的日常交往，相互之间熟识且能互相帮助，人情味较浓。这些特征更为接近日本当时的民族特征。因此，日本汽车企业在未改变自身组织文化优势的情况下，解决了预想中的文化冲突问题。 一致性的衡量： 对时间一致性和员工间一致性的衡量。对情境相似的员工采取同样的人力资源政策和待遇，并且随着时间的推移，组织的人力资源理念和实务保持不变。 对员工一致性的衡量。 一项

16、计划中的理论和政策怎样影响其他人力资源实务的成本和效益？ 各项人力资源信息传达出的象征意义是否冲突？如：鼓励竞争还是倡导合作？中央集权还是地方自主？员工值得信任还是不值得信任？过程重要还是结果重要？可以通过这些来了解： 员工间期望的一致性？ 员工和组织期望的一致性 新员工了解这些方面的速度和效率如何？ 员工间的同质性惠普的人力资源一致性 惠普文化最被人称道的是它人性善的文化假设，对个人的尊重与信任可以说是整个惠普文化的核心，它经常被诠释为：“只要给予员工适当的手段和支持，他们愿意努力工作，就一定会做得很好。”惠普创建人之一的比尔休利特曾说：“这是由一种信念衍生出来的政策和行动，这种信念是：相信

17、任何人都愿努力工作，并能创造性地工作，只要赋予他们适宜的环境，他们一定能成功。” 因此，要做到“相信与尊重员工”，惠普公司就提倡永远没有打卡和考勤制度；所以惠普很多工具箱，值钱的地方都没有锁，即使你拿回家用，也没人谴责你；所以员工晚来和早走只要不影响工作，它会给你这个自由，这是出于对员工的尊重，启发他的善心。此外还有门户开放政策、弹性工作时间等等。可以说，只要是人性需要，惠普好像都可以考虑采用，正如惠普一位在硅谷生长的员工说：“你总是希望为惠普工作，你听到的都是好事。” 影响员工间一致性的因素基本原则：人们倾向于和自己相似的人加以比较 人口统计学的因素 市场（经济）因素 社会规范因素 创造员工

18、间的不一致的常见方式 工作身份：临时员工与正式员工 隔离 象征性符号 创造员工间的不一致的研究发现 团队作业中实施较困难（考虑文化影响） 重视横向流动的公司，实施基于级别或职责的不一致较困难（忠实于公司而非职位） 寻求强凝聚性的企业文化时，不一致不妥Portman酒店：人力资源管理的一致性问题 背景：饭店建筑设计师John Portman设计与管理，位于旧金山，想复制亚洲顶级酒店的服务模式和氛围：创造“无规则”的环境。 战略核心：设置饭店的私人贴身服务员，可以执行客人所要求（符合法律和道德要求）的任何服务，并负责客人酒店房间的维护。 其他信息： 私人服务员履行很多自治责任； 要求他们相互之间，

19、以及和其他员工和部门之间有广泛的合作； Portman还希望通过授权和减少管理层达到降低管理层开支的目的； 由于此员工的重要性，饭店管理层力求创建一种相互信任、开放公平、尊重员工的企业文化。据此，请大家思考并初步设计该酒店人力资源业务（招聘，薪酬，培训，绩效考评等）的政策与可能措施。平均结果明星型：工作成果的坏绩效影响不大、好绩效会带来巨大的利益护卫型：工作成果的好绩效影响不大、坏绩效会带来巨大的损失步兵型：介于两者之中，最终的组织绩效取决于整体的努力，单个人的影响向不大。步兵型范围明星型范围护卫型范围Portman酒店案例的补充知识点：明星型护卫型步兵型绩效考核与奖惩策略强调结果监控；鼓励冒险，激发创