管理的十大角色

1、管理人员竞争力提高的要点：管理人员竞争力提高的要点：不能满足现状、不断超越自己。不能满足现状、不断超越自己。管理人员应具备的十项基本技能管理人员应具备的十项基本技能一个合格的管理人员必须学会扮演三个角色：下属、同事及上司；第一项：角色认知第一项：角色认知w下属角色：应当是经营者的替身，职权的基础是上司的任命与委托，工作与管理要对上司负责；w同事角色：应当互为客户，公司的全体管理人员都将对方的满意视为自己职责履行好与坏的标准，对待对方就象是对待客户一样周到、宽容，就可营造一支高效团队；w上司角色：应当是管理者、领导者、教练游戏规则的指定者和维护者；第二项：时间管理第二项：时间管理w时间管理的原则

2、是80/20原则；w提高员工/自己工作效率的方法之一：“第二象限工作法”；w第二象限工作法：就是将所有的工作按象限来进行分配。w第一象限：既紧急又重要的工作；（亲自落实，责任到人）w第二象限：不紧急但重要的工作；（制订计划，亲自出马）w第三象限：紧急而不重要的工作；（授权落实，事后检查）w第四象限：不紧急不重要的工作；（难得糊涂，有事抽查）w第二象限的工作是最多的，故我们要花80%的时间、精力去制订计划和落实；第三项：有效沟通第三项：有效沟通w管理上的著名的双50%理论：经理人的50%以上的时间用于沟通上（开会、谈判、评估、指示及谈心等方面）；50%的时间在现场与部下接触了解实情，为决策提供依

3、据。而经理人的50%以上的障碍都是在沟通中产生的；w无论是计划、组织、指挥、决策、协调、激励及控制，均要求管理人员具有良好的语言及非语言的沟通技能。w有效的沟通：KISS；有效的沟通-正确的沟通对象-当事人；顷听的技巧-沟通时间、目光的接触、积极的回应；正确的理解与反馈-复述对方的话及提问；w大部份的高层管理人员均有一个共通点：沟通能力特别强；其中智能、专业技能及经验只占成功因素的25%；其余的75%是良好的人际沟通；第四项：目标管理第四项：目标管理w公司一千人有两千条心；公司的目标不断的变；计划赶不上变化等的原因：各管理层之间的目标管理水平高低不同所致。w如何设定一个好的管理目标：运用“SM

4、ART原则”。wS：明确、具体的；M：可衡量的；A：可接受的；R：现实可行的；T：有时间限定；这样才有挑战性、激发下属的主动性。w设定目标的七个步骤：正确理解公司目标；制定符合公司要求和“SMART原则”的目标；检查目标是否与公司（上级）的目标一致；列出可能遇到的问题与障碍并有应急的方法；列出实现目标所需的知识与技能；列出实现目标所需的外部对象与资源；以书面形式明确完成日期；第五项：激励：第五项：激励：w激励分制度性激励（根据有关规定）和非制度性激励（口头表扬）；w员工只会去做受到奖励的事情，而不去做你所希望的事情；w不同的员工应运用不同的激励方法；第六项：绩效评估第六项：绩效评估w正确的绩效

5、评估应该是考核员工的基础、考评员工的欠缺的地方、评估员工的创新能力及分析其发展潜力、工作定位；w绩效评估要有绩效标准并可量化；w绩效评估前需要上、下级双方有沟通及分析；w绩效评估要有期限性、持续性；第七项：领导第七项：领导w领导不能随心所欲的去征服别人，而是要有以德服人、依法治“家”等影响力来让别人心悦诚服的追随你的能力；w权力只能把自己的意愿强加给别人，让人按你的意愿去办事，但所有的人都不喜欢被人运用权力呼来唤去；w领导有四种风格：支持型（低指挥、高支持）； 教练型（高指挥、高支持）； 授权型（低指挥、低支持）； 指挥型（高指挥、低支持）；第八项：教练第八项：教练w每一位领导均是一名出色的“

6、教练”-准确地了解下属的水平、他们的需求、协助下属学习和解决特定的问题；w一名出色的“教练”要懂得运用“C5”教练法去引导下属-激发他们的承诺、确定行为改变的关键点、制定行动计划、应用于行动、评估和认可；w一名出色的“教练”要有宏观概念、整体观念、灵活机动的理念；w一名出色的“教练”要感于承担责任；第九项：授权第九项：授权w作为一名经理不可能事必躬身，必须要将部分权力交给信任的部下，这时授权产生了；w授权即通过别人来完成工作目标，授权同时也要授予决策权。w经理授权要学会将工作分为：必须授权、应该授权、可以授权、不应授权；w经理授权原则：权责对等、授权不授责、循序渐进、建立约定；（保证下属能分担自己的工作，又不会让属下胡乱使用你给的权利）第十项：团队发展第十项：团队发展w没有团队精神的队伍，只不过是在一起上班吧了，（没有朝气和发展前途）；w一个好的团队必须备以下特征：明确的共同目标、价值观和行为规范；资源共享，不同角色有良好的沟通；成员有强烈的归属感，并得到上级的有效授权。w一各协调的团队会出现8