突破性创新的战略管理框架主题与问题

1、第29卷 第1期2008年 1月科 研 管 理S ci en ce Research M anage m en t Vo.l 29,No .1January , 2008收稿日期:2006-12-25.作者简介:彭 灿(1962-,男,湖南长沙人,南京航空航天大学经济与管理学院教授。研究方向:研发与技术创新管理、知识管理与组织学习、工业工程理论与应用。陈丽芝(1981-,女,浙江台州人,南京航空航天大学经济与管理学院硕士研究生。研究方向:知识管理与战略管理。文章编号:1000-2995(200801-007-0034突破性创新的战略管理:框架、主题与问题彭 灿,陈丽芝(南京航空航天大学经济与管

2、理学院,江苏南京 210016摘要:本文给出了一个突破性创新战略管理的分析框架,系统地分析了突破性创新战略管理的关键主题与主要问题,进而建立了更加完整的突破性创新战略管理理论框架。这对于人们从战略层面上认识和处理突破性创新所面临的各种重要问题有一定指导作用,而且为突破性创新战略管理研究指明了方向。关键词:突破性创新;战略管理;市场定位;能力管理;人员问题中图分类号:F 204 文献标识码:A在复杂多变、充满风险、竞争激烈的经营环境下,企业要想长久地生存与发展下去,就不仅需要卓有成效地开展渐进性创新,而且需要不失时机地实施突破性创新,这一点已逐步成为有识之士的共识。而要成功实施突破性创新这种投资

3、大、风险高、时间长的重大创新,又必须首先搞好突破性创新的战略管理。因为 从战略角度看待(和处理创新和创新问题 是创新取得成功的先决条件之一12。因此,突破性创新的战略管理理应成为突破性创新管理研究领域的一个重要课题。令人遗憾的是,无论在国内还是在国外,专门探讨突破性创新战略管理问题的文献都 寥若晨星 。有鉴于此,本文试对这一重要问题进行初步探讨,以期 抛砖引玉 ,引起我国学者的关注和重视,从而推动这一课题的研究。1突破性创新战略管理的分析框架要对突破性创新的战略管理问题进行系统而深入地分析,必须采用科学的分析框架。然而,用于突破性创新战略管理的分析框架迄今尚未见到。下面我们从研究有关重要文献入

4、手,建立一个比较科学而实用的突破性创新战略管理分析框架。大卫!蒂斯和甘瑞!皮塞罗提出了著名的创新战略三元素理论,认为企业创新战略由市场和国家定位、技术发展路径和组织流程三大要素构成12。笛德等人12进一步发展了该理论,认为企业的(创新战略维度包括企业当前的定位、企业所能获得的路径以及企业的管理和组织流程(简称为 定位路径流程 框架。应当说,该框架是迄今为止最为完善、最为有用、最有影响的创新战略分析框架之一。但经过比较我们认为,司春林教授14提出的 企业创新空间 模型为我们提供了一个更加合适的突破性创新战略管理分析框架。该模型认为:企业创新空间由技术、市场和组织三个维度构成;企业创新就是在这个三

5、维(技术市场组织创新空间中进行的。无独有偶,笛德等人12也认为,从本质上讲,创新管理过程就是对技术、市场和组织变革的集成(或整合过程。理所当然地,突破性创新的战略管理第1期彭 灿,陈丽芝:突破性创新的战略管理:框架、主题与问题!35!也必然是围绕技术、市场和组织这三个维度来展开的。因此,将技术市场组织确定为突破性创新战略管理分析框架的三个维度,可谓顺理成章。我们之所以将技术市场组织确定为突破性创新战略管理分析框架的三个维度,还基于以下三个理由:一、在创新研究特别是突破性创新研究文献中, 技术市场组织这一组 变量的使用频率远比 定位路径流程这一组 变量高得多,这意味着将前一组 变量作为分析维度,

6、将使我们能够 博采众长,更加充分地吸收和借鉴前人的有关研究成果;二、 技术和 组织这两个词的内涵分别比 路径和 流程这两个词的内涵丰富,因而用前两个词作分析维度,能够覆盖更多战略管理问题,而选 市场作分析维度,则是因为,对突破性创新而言,定位归根结底体现在 市场定位上,即究竟是将现有市场确定为目标市场呢,还是将新市场确定为目标市场?三、全面创新管理理论、集成创新理论和参考文献7等也为我们采用 技术市场组织框架提供了强有力的理论依据。由于一些战略问题,如项目的综合评估与投资决策、项目的风险投资模式及突破性创新能力建设8,10,11等,放在上述任何一个维度中都不合适,所以,我们又增加一个新维度其它

7、,于是,我们所建立的分析框架总共包括四个维度:技术市场组织其它。由有关文献12,14可以看出:这一分析框架不仅能全面、系统地考虑与突破性创新相关的企业内部因素(微观因素,而且能全面、系统地考虑与突破性创新相关的企业外部因素(包括国家或宏观因素。事实上,上述两个框架从本质上讲是一致的12。在确定了突破性创新战略管理的分析框架之后,我们便可以应用该框架对突破性创新所面临的主要战略问题及其对策进行系统分析了。然而,突破性创新到底会遇到哪些战略问题呢?这些问题又应当如何解决呢?这是必须首先回答的问题。国外学者的有关研究成果为我们正确回答这些问题提供了基础。因此,下面我们将在系统回顾和深入剖析国外文献的

8、基础上,归纳和提炼出突破性创新战略管理的主要问题,并进而建立更加完整的突破性创新战略管理理论框架。2突破性创新战略管理的关键主题与主要问题在突破性创新战略管理研究方面,文献7是一篇具有里程碑意义和指南针作用的经典文献,也是迄今为止唯一一篇系统分析和阐述突破性创新战略管理问题的论著。该文作者基于自己数年的突破性创新案例研究和一系列相关研究论文,首次归纳出突破性创新的三大战略主题市场范围、能力管理和人员问题(如表1所示,并对每一个战略主题所包含的主要战略问题进行了比较系统和深入地分析。也就是说,在他们看来,突破性创新的战略管理是围绕市场范围(市场定位、能力管理和人员问题这三个方面展开的。表1战略主

9、题的总结7Tabl e1 Su mm ary of Strategic t he m es7主 题问 题关于市场范围的战略选择现有市场!获得可感知的利益!同型装配的威胁!克服市场阻力新市场!找到一个分部基地!确定合适的经营模式能力管理!能力延伸作为突破性创新的要素!管理项目的风险!项目管理工具和界面突破性创新的人员方面!领导角色!团队构成!非正式网络的作用2 1市场定位对于任何一个突破性创新项目而言,都必须确定其目标市场,即进行市场定位。而市场定位决策是一项战略决策,其质量优劣对突破性创新的绩效乃至成败将产生极其重要的影响。因此,市场定位(即市场范围选择是突破性创新的一个重要战略主题7。按照突

10、破性创新的市场定位,可以将其划分为两种类型:面向现有市场(熟悉市场的突破性创新和面向新市场(不熟悉市场的突破性创新7。前一种创新是将突破性技术(产品引入!36!科 研 管 理2008年企业熟悉的市场,以增强其市场地位和取得显著的竞争优势。虽然面对的是熟悉的市场,但对于突破性产品能否在短期内赢得一定数量用户的认可和青睐,从而为企业带来可以接受的利益,创新管理者事先一般很难做出准确预测。然而,突破性产品如果不能赢得必要数量的用户和效益,其寿终正寝也就为期不远了。事实上,突破性产品进入市场时,都会遇到不同程度的市场阻力,而顾客对其的接受也需要假以时日,因此,面向现有市场的突破性创新项目大多都不能在短

11、期内获得令人满意的收益7。这意味着,如何克服市场(对突破性产品的阻力和如何确保获得可以接受的收益是这种创新项目管理中必须着重考虑和解决的两个战略问题。另外一个需要认真面对的战略问题是如何应对同型装配(canniba lizati o n的威胁7。所谓同型装配是指,企业为了实现规模效益,往往倾向于使用现有的生产系统和工艺流程来加工和装配突破性产品。采用同型装配方式生产突破性产品虽然有利于企业规模效益的实现,但未必能实现高效率、高质量地生产突破性产品的目标。但由于企业的同型装配意愿往往根深蒂固、不容抗拒,大多数突破性创新项目都或主动或被动地与企业的现有经营部门实现了匹配7。而Chandy和Tell

12、is的研究2显示,企业的同型装配意愿对于突破性创新的商业化成功至关重要。面向新市场的突破性创新面对的是一个企业不熟悉的市场或尚不存在的市场。为了使突破性产品能够成功地进入这一市场,企业必须通过有效的市场学习(m arket learning和市场研究,尽快熟悉目标市场或使潜在市场需求及早明晰化,并进而制定市场进入战略与策略。而要做到这一点,突破性创新团队不仅要与产品的领先用户建立良好的客户关系网络,而且要与有关组织建立市场驱动型联盟(m ar ket dri v en alliances,并采用新的市场学习和市场研究方法6,8。因为传统的市场学习和市场研究方法对于突破性创新项目并不适用8。除了

13、以上挑战必须应对之外,还有两个重要问题需要解决:一个是要在企业内部设立或确定一个对口的事业部,由其负责突破性产品的生产与营销;另一个是要为突破性产品确定一个恰当的经营模式,以确保其能够为企业带来应有的效益7。2 2能力管理从能力观角度看,突破性创新的过程实际上也就是企业能力的突破式增长过程。这一过程是以企业的现有能力为 起点,以新能力的形成为 目标。也就是说,这是一个能力延伸(co m pe tency stre tch i n g过程7。这里的能力是一种综合能力,它不仅包含技术能力(R&D能力与制造能力和市场能力6,而且包含创新项目的组织与管理能力(简称组织能力,其本质是创新活动所涉

14、及的各种知识、技能、设施、方法和规程的集合。从企业能力发展的角度看,实施突破性创新的结果不外乎三个:增强原有能力、削弱原有能力和衍生新的能力7。而能否衍生出新的能力,即能否实现能力延伸,是判断突破性创新成功与否的重要标志。换言之,能力延伸是突破性创新的关键要素之一,也是其区别于渐进性创新的主要特征之一7。因此,如何管理能力开发特别是能力延伸是突破性创新战略管理的一个重要问题7。虽然成功的突破性创新一定会给企业带来前所未有的新能力或使企业的能力得到显著地提高,但这种新能力的出现不可能是 无源之水、无本之木 它只能来源于企业的原有能力、学习行为和创新活动。事实上,M c D er m ott等人7

15、的案例研究表明,GE、G M和I B M等美国著名创新型企业都深谙此道,它们在实施突破性创新时,都能充分利用自己原有的能力,并积极与有关组织建立联盟,以降低突破性创新的不确定性和风险,提高其成功率和效率。而要充分利用企业原有能力,则必须在创新团队和有关职能部门之间建立有效的联系。O#Cnnor与A yers10归纳出7种面向突破性创新的基本的内部联接机制(即面向突破性创新的组织亚结构。Koberg等人3的实证研究表明,适当的企业内部联结有利于突破性创新。但这种联系对突破性创新是一把 双刃剑 一方面,它是获取企业原有能力的有效通道;另一方面,它也将一些不利于突破性创新的因素带入项目,从而对项目的

16、顺利进行产生严重的阻碍7。这意味着:要成功实现突破性创新,就必须保证创新团队具有高度的独立性和自主权,但又不能让其与外界完全隔绝开来,搞 闭门造车。因此,如何管理突破性创新团队与主流(组织部门之间的关系(即创新团队主流部门第1期彭 灿,陈丽芝:突破性创新的战略管理:框架、主题与问题!37 !界面,以趋利避害,使两者相辅相成、相得益彰,是项目管理者面临的一个严重挑战。当然,受项目特点、企业条件、组织文化和外部环境的影响,这种界面的优劣并没有一个统一的评判标准 例如,佳能和本田等日本著名企业往往采用 封闭型团队 来开发突破性创新产品15。能力延伸的过程实际上就是新知识和新能力的创造过程,这一过程充

17、满风险,面临多种不确定性,因此,如何管理能力延伸过程中的相关风险也是一个重要战略问题。突破性创新面临着四种不确定性,即技术不确定性、市场不确定性、组织不确定性和资源不确定性,其中的组织不确定性和资源不确定性为突破性创新所独有4。这些不确定性是突破性创新的风险之源,因此,如何减低突破性创新的各种不确定性和风险是突破性创新战略管理的一项重要任务。通过长期的案例研究,M c Der m ott 等人7归纳出三种降低突破性创新风险的策略:运用已有能力、建立(创新联盟和不同时考虑所有不确定性。图1给出了通过能力和联盟降低风险的示意图。突破性创新的成功实施对企业的技术能力、市场能力和组织能力一般有很高的要

18、求,绝大多数企业仅凭自己的能力无法完全满足这些要求。也就是说,创新要求的能力与企业已有的能力之间往往存在一定的差距,即存在 能力缺口 7。不设法弥补这些能力缺口,突破性创新就不可能取得好的结果。与拥有所缺能力的企业建立(创新联盟无疑是解决这一问题的有效途径之一。在M c D er m ott 等人7所做的案例研究中,每一个样本企业都通过与其他企业建立联盟来弥补能力缺口,降低创新风险,提高创新的成功率和绩效水平。按照驱动因素的不同,可以将联盟划分为市场驱动型联盟和技术驱动型联盟两大类,后一类还可以进一步划分为研发驱动型联盟和制造驱动型联盟6。对于具体的突破性创新项目而言,究竟建立何种联盟取决于其

19、能力缺口的性质:当市场能力存在缺口时,应当建立市场驱动型联盟;当技术能力存在缺口时,应当建立技术驱动型联盟。无论建立了何种联盟,都必须努力做到:既从联盟伙伴方获取了自己缺少的能力,又没有将自己的核心知识和技术泄露给对方。为此,必须精心选择联盟伙伴,并有效管理联盟伙伴之间的关系(即联盟成员间界面,这也是突破性创新战略管理必须解决的一个重要问题7。图1 通过能力与联盟降低风险6Fig 1 R is k reduction through competence and a lli ance 6突破性创新所具有的特点使得传统项目管理工具普遍失效,而一些适合突破性创新的新兴项目管理工具则应运而生7。不过

20、,由于人们对突破性创新项目管理的认识非常有限,所以,迄今为止,在管理突破性创新项目时,可以应用的项目管理工具还很贫乏。因此,针对突破性创新项目的特点,开发和应用新的项目管理工具,是项目经理和有关人员的一项艰巨任务。总之,在能力管理方面所面临的主要战略问题有:能力延伸、项目风险(特别是能力延伸相关风险管理及项目管理工具与界面。2 3人员问题不言而喻,人员问题也是突破性创新战略管理的重要主题之一。具体而言,这一主题包括以下几个关键问题:(1领导作用,即关键人物问题;(2团队构成,即团队成员的特点与来源问题;(3非正式网络的作用问题;(4团队成员面临的风险与所得的报酬之间的匹配问题7,9。2 3 1

21、关键人物在突破性创新中,(上级支持者(sponsors和技术带头人(cha mp i o ns扮演着主要角色,发挥着领导作用。由于突破性创新项目一般投入多、风险大、回收期长,所以,没有上级领导的长期大力支持,是很难取得成功的。有远见卓识的上级!38!科 研 管 理2008年领导往往根据长远战略效益而非短期经济效益来评价和取舍项目。对于能够为企业带来良好长远战略效益的项目,上级支持者通常通过创建新的经营单位或孵化企业的方式来给予庇护或容纳7。上级支持者的主要作用有:(1作为项目的资助人,为项目提供必要的资金、人力和物力;(2作为项目的发起人和支持者,为项目 鸣锣开道、 保驾护航;(3作为文化的塑

22、造者,为项目的顺利进行营造良好的文化环境。技术带头人因为以往出色的创新绩效而成为项目负责人的理想人选。而项目经理(常常是技术带头人的创新能力和管理水平无疑会对项目的结果产生重大的影响。事实上,上级支持者之所以相信某个项目常常是由于该项目的经理的工作履历、个人特征以及上级支持者与项目经理的长期关系7。一般说来,突破性创新项目的经理应当具备以下条件:(1有突破性创新经验;(2性格外向;(3有技术背景;(4善于处关系;(5充满热情,富有活力13。其主要作用有:(1寻求上级管理者对项目的信任和支持;(2组建项目团队,带领团队成员开展创新活动7。在突破性创新中,还有两个重要而特别的角色:机会确认者(op

23、port u nity recogn izer和 项目毕业生(pro ject alu m n i9。机会确认者是将技术发现与市场应用联系起来的人,因此,他们既要熟悉技术又要熟悉市场,即要对相关技术知识和市场知识有相当程度地掌握9。机会确认者一般是中低层研究管理者9。 项目毕业生是指那些曾经以领导者身份进入项目团队从事研发或领导工作、但在项目开发过程中因某种(些原因离开团队进入组织其它部门的人员9。这些人员虽然离开了团队,但仍可以通过非正式网络,在团队外为项目出谋划策,寻求支持,提供帮助,排除阻力。当然,除了以上各种角色之外,突破性创新项目的顺利开展也离不开其他角色,如 点子产生者和 看门人,

24、而且,每一种角色应有一定的持续性,各种角色之间应当保持联系与互动9。2 3 2团队构成由于突破性创新是一种异常复杂的创造性活动,其所面临的问题往往错综复杂甚至难以界定,而且这些问题与其答案之间的 路径往往也不清楚,因此,要成功解决这些问题,团队成员(特别是核心成员应当具有多个学科(领域的知识、技能和经验以及良好的 集成创新能力9。换言之,开发团队最好由 一专多能的 通才组成,其成员不仅应当具有 T型的知识结构和丰富的创新经验,而且应当具备以下特点:热情开朗、好学上进、追求卓越、喜欢冒险、具有多种教育背景。根据项目的需要,团队成员既可来自于企业的各个职能部门,也可来自于企业外部。例如,对于面向现

25、有市场的项目,一般是在项目的早期,以非正式的方式,使用来自经营部门的营销人员,让他们确认创新的价值和联系顾客;而对于面向新市场或尚未开发的市场的项目,则从企业外部挑选有相关市场经验的人进入项目组9。与传统的产品开发团队(如项目组不同,突破性创新团队的形成大多不是基于正式的组织安排,而是基于人们的自愿,或是通过技术带头人的个人网络进行非正式招募9。团队一般比较精干,其核心成员为5人左右9。当然,由于突破性创新项目千差万别,因此很难找到一个适合所有突破性创新项目的最佳团队构成模式。2 3 3非正式网络的作用除了通过正式的内部联结和外部联盟来获得创新所需要的信息、知识、能力和支持之外,突破性创新团队

26、更多地是通过企业内部和外部的非正式网络来获取所需。这是因为,同正式网络相比,在长期个人交往基础上逐步建立起来的非正式网络能够更好地满足突破性创新的要求既要充分利用企业原有的资源和能力,又要尽量避免原有组织的阻碍和束缚。非正式网络既是创新团队随时获得信息和知识的便捷通道,也是其及时获得帮助和支持的主要途径,还是其透彻理解市场和技术的关键手段9。因此,非正式网络越密集、越有效,突破性创新就越容易获得成功。这一点已为案例研究所证实9。事实上,突破性创新团队的成员一般都是在企业工作过许多年(15年以上、并在多个部门的多个不同工作岗位上有过工作经历的人7这实际上是通过岗位轮换构建了有利于突破性创新的非正

27、式网络。而项目毕业生则是项目团队非正式网络的关键要素9。总之,如何建立和管理有利于突破性创新的非正式网络,也是一个非常重要的战略问题。2 3 4成员的风险报酬匹配问题突破性创新的高度复杂性和不确定性使得其团队成员面临着极高的职业生涯风险一旦项第 1期 彭 灿, 陈丽芝: 突破性创新的战略管理: 框架、 主题与问题 ! 39! 目中止或失败, 他们所付出的时间、 精力和劳动将 付诸东流, 得不到相应的回报; 即使项目取得成 功, 他们所获得的报酬也与其做出的贡献很不相 9 称 。这当然会严重挫 伤他们的 积极性和 创造 性。因此, 必须采取有效措施, 提高他们的报酬, 降低他们的风险, 以实现风

28、险 报酬的匹配。而 如何实现这一目标则是突破性创新战略管理面临 的一个新课题。 2 4 其他问题 除了上面已经论述过的问题之外, 突破性创新 战略管理还应包括以下重要问题: ( 1 突破性创新 10 能力建设 ; ( 2建立合适的突破性创新系统与面 10 向突破性创新的组织亚结构 ; ( 3突破性创新中 心 ( RI hubs及其关键成员 猎头 ( hunters 与信 5 息收集员 ( gatherers 的作用 ; ( 4 建立面向 1 突破性创新的组织文化与奖励制度 ; ( 5 进行探 索与学习试验 1 ; ( 6 开展市场学习, 进行市场研 究, 评估创新价值, 确定应用场所, 辨识领

29、先用户, 8 选择 OEM 伙伴, 制定综合决策 ; ( 7 项目风险投 11 资模式的选择与运用 。 3 总结与展望 基于以上论述, 我们给出一个更加完整的突 破性创新战略管理的理论框架, 如表 2所示。 尽管国内外学者已对突破性创新战略管理做 过一些研究, 但这些研究无论在研究深度还是在 研究广度上都还远不尽如人意。因此, 在今后一 个很长时期内, 突破性创新战略管理仍将是一个 大有可为的前沿研究领域。我国学者应该在这一 重要研究领域有较大作为。 表 2 突破性创新战略管理的理论框架 T able 2 维度 技术 Theoretical F ra ework on Stra teg ic

30、M anagem ent o f Radical Innovation m 主要 问 题 原有技术能力 ( R& D 能力与制造能力 的有效应用 新技术能力的开发: 实现技术能力的延伸与突破 解决应用原有技术能力与实现技术能力突破之间的悖论: 核心刚度 ( 性 的克服 突破性创新产品与企业原有产品的同型装配问题 技术风险的管理 市场 市场学习 市场研究 市场定位 市场能力的应用与开发 市场风险的管理 辨识领先用户 选择 O EM 伙伴 市场阻力的克服 组织 关键人物的作用 突破性创新系统的构建与管理 团队构成 突破性创新中心的作用 建立面向突破性创新的组织亚结构: 内部联接机制与界面管

31、理 建立面向突破性创新的企业联盟并管理其界面 建立有利于突破性创新的组织文化与报酬 ( 奖励 制度 内外部非正式网络的作用 确定对口的事业部和恰当的经营模式 组织风险的管理 开发和应用新颖而有效的项目管理工具 其它 确保获得可以接受的收益 突破性创新能力的培育与可持续发展 进行探索与学习试验 项目的综合评估与投资决策 项目的风险投资模式 ! 40! 科 研 管 理 8 2008年 O# Cnnor G C. M ar et learn ing and rad ical innovation a cross k : case com parison of eigh t rad ica l inn

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