突破发展瓶颈PCB制造行业

1、突破发展瓶颈谈PCB企业的市场营销管理一、PCB产业发展简史：电路板成为电子产品的部件或称之为足件，是半导体技术的衍生技术产 品，只要有集成电路和电子元件连接，都要用电路板。1947年，美国航空局和国家标准局发起 PCB制造首次技术讨论会，归纳出：“涂料法、喷涂法、化学沉积法，气相镀膜法、模压法、粉压法”6种工艺方法为较可行规模比生产法。8年后，1955年，电解铜箔，压延铜箔工艺成熟。可满足 规模生产一致性要求。 层压板的粘合程度，可靠性，电性能稳定技术成熟。 铜箔蚀刻法减成法工艺成为-PCB制造基础工艺而用于工业化生产。上世纪60年代，孔金属化技术成熟，加成法工艺和减成法工艺。以40年代汲取

2、相关产业工艺技术而转化到PCB生产的工艺组合应用。双面板实现了大规模生产。西方国家在 50年代普及彩电到家庭，在 60年代通讯产业 进入数字化时代即可看到 PCB制造业已成为电子产业中重要的产业链。70年代，在双面板工艺技术基础上，多层板、挠性板、陶瓷板、金属板工艺 产生。电子产品的微缩。小型为信息产业形成提供了技术支持。80年代，在PCB板上安装元器件的插装工艺被表面安装工艺品SMB工艺替代。PCB生产的可靠性保证进入质量管理标准化体系阶段落。90年代以来，高密度、积层、超薄成为 PCB 工艺的技术主流。即电子整机厂家在连装线上 采用“ RUM连装工艺（全自动插件封装）。适应BUMT艺要求是

3、衡量印制 板生产企业技术先进性的标志。1994年，美国成立互连技术研究协会，正式提出“ HDI” -高密度互连新概念。能称得上“HDI”工艺水平的电路板 要求为：微导通孔，？w ?0.15，肓孔。孔环径W ?0.25，线宽距W 0.075 接点密度在每平方英寸 130 点。布线密度每平方英寸 117 条线。二十一世 界的PCB技术方向就是“ HDI”技术。也称“ BUM技术。PCB产业从上世 纪四十年代发展至今的六十年。已从朝阳产业转变为传统产业。这一产业 的实出特点是自然科学中的应用技术无一不被吸收到这一产业链中，故行 业中资深人士称： “看的薄板一块，厚纳百科全书。 ”PCB 产业的市场需

4、求量趋势。 从近十年历史综合平均。 单面板增长 率 13%。双面板增长率 20%。多层，柔性自 2000 年后超过多单。 2004 年起 增长率近30% PCB产值与电子整机产品值之比称之为印制板投入系数。2000年，全世界 PC总产值为 380亿美元。2004年为450亿美元。2005年 为 480 亿美元。 2006 年预测超过 500 亿美元。平均年增长率为 5%左右。PCB产业的年产值总量分布，第一位是美国，第二位是日本，第三位是中 国，第四位是台湾。预测中国 2006年PCB产值约为100亿美元。PCB产品 结构分布，单面板生产量第一位是中国。柔性第一位是日本，多层第一位 是美国，

5、预测中国以 2007 年起，产值总量上双面， 多层产值按 30%增长率 发展。加上单板生产能力。中国的PCB产业的年产值将上升为全球第二位。 中国的PCB制造业历径二十年惨淡经营。形成了独特的产业环境和整体实 力。各种经济性质的 PCB企业将在新的市场格局形势下展开新一轮的春秋 战国之战。二、国内PCB企业状况简析国内民营PCB企业的能力。大多在满足客户 SMB连装阶段。部分企业 正在向满足客户四边扁平封装的 QFP工艺要求进步。满足通讯，计算 机之芯片级“ BGA封装工艺要求的。电路板加工企业尚未形成市场 主力。这一能力的企业大多是台资，港资企业。近几年，信息产业的 出口年增长在40%左右。

6、但民营PCB企业中的中资企业能力却远远落后整体电子产业出口增长幅度。 大多数中资民营PCB企业的市场营销 均采取在SMB级别演义价格占拼搏。仅很少企业用市场营销管理系统 中的市场开发手段推动企业进步到了“HDI ”规模化生产阶段。2006年，深、港、台PCB待业协会组织的管理论坛以国内PCB产业发展存在的几个重大差距总是形成以下共识：1、市场营销以相互打压为主要手段，从业人员中复合型人才稀缺。2、企业没有被国际产业界认可的标准。很多企业不知道建立企业技 术标准。3、质量管理被做为手段而未形成企业全员目的，无力从事研发、技 术上跟着走。4、市场能力、技术能力、生产控制能力在传统经验复制的低阶段循

7、环。5、环保达标仅是少数企业的自律行为。 多数企业与时俱进认识落位。6、企业经营的系统化、程序化、规范化差而随意性大。企业文化建 设被装饰化。员工队伍稳定性差、特色工艺、核心竟争力没有。7、职责不清、检查考核不到位，信息不畅，过程控制中死角多，最 高管理者频于救火或奔波。8、客户资源不广 ，诚信度低的客户陷企业于被动。以上8条仅是对PCB企业现状的决概括。 如果用“管理就是通过组织 它人去实现目标” ，控制是管理的前端，基础理论去测验现企业管理队 伍成员。让他们回答： “企业经营管理目标是什么？你的工作目标是什 么？工作程序是什么？工作应达到的标准是什么？达到这个标准的计 划是什么？很多管理人

8、员会觉得提问者有问题。 因为从来也没有人问过 这些， 也月月领工资。 现在要我知道掌握这些能涨工资吗？我们企业中 的管理人员从业务员到厂长， 长期以来习惯于等上级下达任务， 习惯于 老板到哪哪是中心。 更为严重的是企业的市场业务员， 中层管理人员干 了几年却从来没写过自己的月度、 年度工作计划和总结。 这样的企业管 理状况， 因没有明确的工作目标， 没有明确的工作程序， 没有明确的工 作标准， 没有明确的工作计划， 没有量化的责任考核检查， 没有检查后 的纠正改进落实。管理中称之为“六没有企业” 。六没有企业是普通存 在的现象。三、营销管理是PCB企业管理的中心工作改变 PCB 企业管理存在的

9、六没有现状从营销管理抓起是滚水中抽线剥 蚕，从生产抓起是大排档带外买，理由如下：1、21 世纪的规模化制造业的可持续发展的目标导向，绝不能再“摸着石 头过河”。企业明确的中、长期发展战略目标的先行者就是营销管理、战 略目标转换为企业年度目标、月度目标、个人目标、继而转换到内部以生 产管理为中心的各层级，六没有现状皆有的放矢而改变。第一步怎么走、怎么走稳、走好，企业市场的组成人员要在认识上用“自己是不是PCB行业复合型人才”标准检查自己。PCB产品的市场作业、诱惑、风险、陷井、利益、劳心、跑腿不得安宁并存、高性价比订单的开发，稳定过程就是锻 炼自己成为复合型人才的过程、否则你把企业当做大排档。时

10、间过去，个 人顶多是多了一些送外买的客源，企业做不大，你也做不大。2、 PCB企业的营销管理的共性是：企业根据自己的加工能力寻找适合自己的用户。 同理、 用户优选质量有保证、 价位合理、 交期、 服务满意的 PCB 企业而建立双方长期合作关系进入二十一世纪。“市场要什么，我的企业就生产什么” 的营销理念补丰富了服务的内涵。 新工艺、 新方法、 新技术、 新信息的采集、整合服务是企业市场部作业的重要课题。举一例说明：一性价很好，供货量很大的双面金板，两面均有IC位，客户要求封装焊接后翘曲度符合IPC标准规定，而企业出厂标准按IPC标准仍不能符合客户上线连装一次通过率要求。业务员该怎么办？重复合型

11、人才的业务员会告 知客户，这一要求我们企业一定满足。可以在多长期间初步验证有这个能 力。继而将客房这一要求以局面报告上级要求有计划，有措施，有验证、 落实。客户满意后再征徇还有无其它需服务要求。再继评价这一改进是否 是公司技术特色。围绕定特色，我们的市场能力还有向哪个方面扩展，进 而提升自己的业绩。3、企业市场部在企业经营目标明确，营销目标明标明确后，日常作业的 重要内容是，业务人员跑市场的时候，业务单元的选择，即在什么地方进 入？进入到哪个领域？PCB板订单的主要产业对象是：通讯业、计算机业（IT业）。电子仪表业。黑白家电业，医疗器机（诊断、康复类）汽车业、 电玩业、交通、住房控制、数码模块

12、、机电一体化自动控制等。PCB产品的更新换代受集成电路技术发展牵到。明显感觉到的是通讯。计算机待业 已出现每三个月一个更新新。PCB加工报价内容有板块加工费、工程费、模具费、测具费等。组成合同报价。这些内容已经很透明，而影响报价的 因素是业务员及审核人员都特别关注的事项。它们是：布线密度、层数、 钻孔孔数、孔径超常规否。板面尺寸，特殊板材、特殊工艺要求。在明确 了产业对象，掌握了报价基础后，业务员和评审人员即要进行以下几种选 择方式进入，巩固的确定。（1）（2）（3）图3：在某个领域里只做一个端，循序而上只做高端。 图4：在不同领域做不同的层级，斜着做，低、高、中端都有代表性产品。 图5：见单

13、就做，让企业慢慢去筛选。 我们企业市场营销管理作业属业务单元选择的哪一种或哪几种组合。如果 是没有这种作业，就是第 5 种无奈何选择。大家都在做，不行就降价。第 5 种作业习惯方式所形成的隐患被任何制造企业都存在的生产管理矛盾所 掩盖百循环并很少纠正。 这也是中国民营企业比较日资、台资、港资企 业在管理上的实出差距。企业的发展，用几何图形表示，企业是一个坡道 上的轮子。推动轮子向坡道上市场目标前进的是企业生产能力。而是轮子 前方牵引并把推方向的是营销管理，牵引偏位，生产能力推动结果是企业 这个轮子从坡道上翻下去。民营企业的市场营销管理。经营管理还有一个 现象是“纤夫的爱” 。即老板或少数人拉纤

14、。大家都坐般头当妹妹。业务 单元选择作业是掌握市场细分。市场渠道建立，渠道攻关进入所必须的方 法，不会这个方法，即使企业管理目标，营销目标明确也是空的。4、目标市场选择分析国际上将目标市场选择分析称之为SWOT分析，它主要是建立了一个分析排序方式，而得出目标市场选择的依据。 ISO9000 原则之一是依据实事而 决策即包括了这一分析方式或叫方法的应用。SWO分析的排序是先分析企业内部环境优、劣势。再分析市场机会大小。市场机会大小。市场威胁风 险强弱。 这种分析方式形成了一种认识习惯。 即目标市场的目的没有达到。按照分析顺序和内外因逻辑判定，肯定是企业内部环境劣势所造成， 这就形成了业务人中天天

15、有怒气，生产管理人员嘴上不说心里不服气，老 板闷气汉气。企业发展一般来说分为三个阶梯，第一个阶梯是学习经验将企业做巩固、稳定。第二个阶梯是经验不断被复制，管理人员都磨合顺了， 不看文件不开会也把事干了，完成了老板交待的任务。这一阶段叫感情管 理阶段，人治大于法治是管理过程的沼泽地。第三个阶梯是系统管理，从 第二个阶段迈向第三个阶梯是很艰难，首先艰难在一涉及目标市场选择就 是对内部环境，能力的抱怨。没有检查成为企业系统管理做了怎样的牵引 工作。所以，以市场部为主的目标市场分析顺序颠倒一下，先去分析企业 外部的市场环境。看一下市场可能会给你什么新知识，会给你带来什么样 的发展机会。以及和机会并存的风险是什么？先把这个弄清楚，明白。我 公司有哪些优势或待改进即可成为优势，就可把握住市场机会。5、营销管理在企业发展战略管理要素中的位置生产型企业发展战略管理的要素，可分为三大组成部分。即：战略分 析，战略选择，战略实施。每个部分里又有三个环节需建立健全对其支持。