潘峻目标管理专题讲座h讲解学习

1、潘峻目标管理专题讲座h关于培训的几点要求冷藏手机冷藏手机学会思考学会思考勇于发言勇于发言做好笔记做好笔记关于培训的几点建议及承诺关于培训的几点建议及承诺n1、空杯心态n2、学会三至五个课程知识点；n3、使用一到三点到你的工作中；n4、听后给同事讲一次课程内容；n5、讲师有三讲三不讲队队 名名 ：不超过五个字：不超过五个字队队 长长 ：推荐一个队长：推荐一个队长口口 号号 ：要有自已团队特色：要有自已团队特色标标 识识 ：代表团队形象：代表团队形象组建好我们自己的团队组建好我们自己的团队交流内容交流内容一一目标的制定方法和程序目标的制定方法和程序二二目标的执行与落实措施目标的执行与落实措施三三问

2、答及讲座小结问答及讲座小结 l可清晰地可清晰地说明公司期望说明公司期望l使各层级使各层级主管负起主管负起相关相关责任责任l可可提供提供定量定量考核依据考核依据l团队建设提升的助推器团队建设提升的助推器l是员工是员工自我管理自我管理的的基础基础l公司公司长短利益长短利益的的平衡平衡手段手段p目标管理目标管理MBOMBO（ Management By Objectives Management By Objectives）：）：是指在企业员工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。p目标管理目标管理是根据公司的战略规划，组织目标运用系

3、统化的管理方式，把各项管理事务展开为：有主次、可控的和高效的管理活动，激励员工，共同参与，以实现组织和个人目标，努力工作的过程。目标管理及作用目标管理及作用从使命从使命愿景愿景战略战略目标目标到计划到计划计划Planning使命Mission愿景Vision目标Goals目标Objectives战略Strategy政策Policies组织架构员工评估公司业绩控制Controlling背景文化价值链、核心能力盼望的未来Envisioned Future核心理念Core Ideology组织Organizing用人Staffing领导Leading什么是企业战略什么是企业战略运营时间 经营能力企业

4、战略就是企业为竞争进行的筹划、策略和计划企业去往何处？企业目标 市场前景 目标利润区战略控制点企业现在何处？市场地位资源状况市场环境企业怎样去？商业模式核心竞争力阶段目标资源分配企业战略的层次及关键问题企业战略的层次及关键问题企业应进入哪些业务领域？企业需要怎样的能力及核心竞争力?l 哪些现有业务值得我们投资？l 我们应剥离哪些业务?l 哪些新的业务及市场我们可以进入?l 我们是否拥有合适的技术?l 我们的流程是否合理？l 我们是否拥有合适的人力资源?企业应该采用怎样的组织结构?l 矩阵式?l 分散化还是集中化?l 按区域划分或者省划分？ l 按产品组合划分?工作流程企业战略业务战略职能战略生

5、产战略人力战略研发战略财务战略营销战略IT战略3. 完善激励机制，提高绩效薪酬管理水平组织架构、目标体系市场网络流程优化行业研究管理团队制度建设7. 建立公司规范化管理体系、编写总部、子公司、战略单元发展管理手册为了实现战略目标，为了实现战略目标，公司公司管理体系必须从多方面进行统一管理体系必须从多方面进行统一规划、分步骤进行提升规划、分步骤进行提升，着力于公司核心竞争力打造，着力于公司核心竞争力打造9.打造企业文化，增强员工凝聚力4.提高管理团队综合素质，不断提升人力资源管理水平6. 加强行业、环境、政策等研究，知己知彼 1.完善适应公司发展战略的组织架构及目标体系8. 借助信息管理手段 ，

6、规范运营流程 2. 完善市场网络规划及建设水平，以应对日趋激烈的市场竞争绩效薪酬后备人才企业文化5.完善培训体系，加强后备人才培养核核心心竞竞争争力力打打造造公司建立规范化管理体系公司建立规范化管理体系，目的在于提高对于市场及目的在于提高对于市场及客户客户的快速响应能力的快速响应能力，实现公司经营及管理活动的高效运作，实现公司经营及管理活动的高效运作业务流程业务流程组织架构组织架构经营理念经营理念企业文化企业文化人员人员配置配置目标目标体系体系规范化规范化管理管理规范化规范化管理管理l要成为能快速适应市场变化，并能持续满足客户需求变化的企业，就要从经营理念、组织架构、人员配置、目标体系、业务流

7、程、企业文化等进行全方位的规划并持续建设和提升 。企业从战略转化为目标的全景图企业从战略转化为目标的全景图1212目标管理的基本思想目标管理的基本思想目标管理目标管理MBO的三大原则的三大原则l一个公司必须建立大目标，作为公司的方向；一个公司必须建立大目标，作为公司的方向；l为了实现公司目标，公司中的各级管理者和员工必须分别设定部门目标和个人目标；为了实现公司目标，公司中的各级管理者和员工必须分别设定部门目标和个人目标；l个人目标应当与公司与部门的目标协调一致，从而促使公司总体目标的完成。个人目标应当与公司与部门的目标协调一致，从而促使公司总体目标的完成。期望原则期望原则参与原则参与原则SMA

8、RTSMART原则原则14l SS代表具体明确代表具体明确(Specific)(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；能笼统； l MM代表可度量代表可度量(Measurable)(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； l AA代表可实现代表可实现(Attainable)(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；

9、现，避免设立过高或过低的目标； l RR代表相关性代表相关性(Relevant)(Relevant)，指是和绩效指标实现关联；，指是和绩效指标实现关联； l TT代表有时限代表有时限(Time bound)(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限，注重完成绩效指标的特定期限 MARTMART原则原则【讨论】以下目标符合【讨论】以下目标符合SMARTSMART标准吗？标准吗？1、品质管理及改进要向纵深、高层次发展，重点提高产品可靠性、直通率及交付质量，质量不合格率，必须降低到1%；2、建立覆盖全国主要城市的销售渠道，大规模实施广告宣传，大幅度提升产品知名度；3、完成千台试产，保证文件

10、齐套，及时交付市场；4、2013年在管理人员培训方面要加大力度，要加强人力资源管理建设，建立关键绩效指标体系，在全公司推行绩效考核；5、合理化建议和QCC活动持续深入开展，全员参与率达到60以上；6、加强组织建设，改善士气、团结向上，提高团队协作能力；9、2014年销售成本不得超过50万元；10、你必须在半年内减肥20磅。l 我刚来这家公司的时候，发现我刚来这家公司的时候，发现配给我的行政主管很年轻，心里配给我的行政主管很年轻，心里不太情愿要这么个没有多少经验不太情愿要这么个没有多少经验的主管。的主管。l处了两周，感到她的潜力还是处了两周，感到她的潜力还是不错的，是个当主管的好苗子，不错的，是

11、个当主管的好苗子，但实际工作经验太少。但实际工作经验太少。l 在设定本年目标的时候，我发在设定本年目标的时候，我发现她的计划里几乎找不到可以量现她的计划里几乎找不到可以量化的东西，这样势必导致到年终，化的东西，这样势必导致到年终，到底算做得好还是不好就说不清到底算做得好还是不好就说不清楚了，而且她自己在日常工作中楚了，而且她自己在日常工作中对下属的要求也会不明确。对下属的要求也会不明确。l于是我给她做了一次于是我给她做了一次SMART原原则的辅导。则的辅导。 l我告诉她，比如她的电话系统服务商要保证优质服务；l什么是优质服务？很模糊？l一定要具体点：比如保证对紧急情况，正常工作时间内4小时响应

12、；l那么什么算紧急情况，可具体定义：比如四分之一的内线分机瘫痪等；l 如果不规定清楚这些，到时候大家就会吵架了。 1.1.关于关于“具体具体”p 行政工作：行政工作：前台工作接听电话 什么叫接好电话？比如接听速度是有要求的，通常理解为“三声起接”。就是一个电话打进来，响到第三下的时候，你就要接起来。不可以让它再响下去，以免打电话的人等得太久。p 行政工作：行政工作：礼貌专业的接待来访 前台应该先抽空请来访者在旁边的沙发坐下稍等，然后继续处理手中的电话，而不是做完手上的事情才处理下一件，这才叫专业；规定使用规范的接听用语，不可以在前台用“喂”来接听；早上要报：早上好，某某公司；下午要报下午好，某

13、某公司；说话速度要不快不慢。 2.2.关于关于“可衡量可衡量” p 你让一个没有什么英文程度的初中毕业生做前台，在一年内达到英语接待客户水平，这个就不太现实了，这样的目标是没有意义的；p 但是你让他在一年内把公司主要产品及重要职位英文单词熟记下来，就有达成的可能性，他努力地跳起来后能够到的果子，才是意义所在。 3.关于“可达成”p 一定是工作目标的设定，要和岗位职责相关联，不要跑题。p 比如一个前台，你让她学好商务礼仪以便接电话的时候更职业，就很好，你让她去学习六西格码，就比较跑题了。4.4.关于关于“相关性相关性”l 比如你和你的员工都同意，他应该让自己的英语达到四级。l 你平时问他：有没有

14、在学呀？他说一直在学。然后到年底，发现他还在二级三级上徘徊，就没有意思了。一定要规定好。l 比如他必须在今年的第三季度通过四级考试。l 要给目标设定一个大家都同意的合理的完成期限。 5.5.关于时间限制关于时间限制设立目标的设立目标的7 7个步骤个步骤公司好的目标举例公司好的目标举例上司目标上司目标具体具体措施措施本人目标本人目标具体具体措施措施部属目标部属目标具体具体措施措施上司上司本人本人部属部属转化转化细分细分细分细分转化转化目标分解流程图目标分解流程图如何应对员工的低目标？如何应对员工的低目标？p作为主管，不可为员工的拒绝态度吓倒，而应通过沟通转变员工的思维习惯；p鼓励员工寻找实现目标

15、的方法，而不应该就目标值本身的高低讨价还价；p对心态消极、承诺目标与上级期望目标差距太大而有拒不转变观念、不去动脑筋想办法，而是挖空心思想借口的个别员工，只能不换脑筋就换人！p用现在的办法完不成！p时间太紧，办不到！p只靠我自己努力不行！p现在的条件不具备！p全部完成不现实！p那么有什么更好的办法吗？p你自己认为多久能够完成？p需要哪些部门和个人提供何种协助？p需要公司投入哪些资源？p能完成百分之几？我做不到！原来我是可以做到的！第一步：第一步：主管向下属说明团体的主管向下属说明团体的工作目标工作目标5 5步实现个人目标分解：主管向下属说明团体的工作目标步实现个人目标分解：主管向下属说明团体的

16、工作目标 目标必须符合目标必须符合SMARTSMART原则原则 目标必须选自职责范畴目标必须选自职责范畴 目标必须有助于达到团体目标目标必须有助于达到团体目标 个人目标设定依据个人目标设定依据l 个人岗位说明书l 组织/部门年度目标l 未完成的目标l 特定问题的改善l 跨部门与部门内的项目协作l 针对竞争对手的反映和计划l 个人发展意愿第二步：下级草拟自己的目标第二步：下级草拟自己的目标5 5步实现个人目标分解：下级草拟自己的目标步实现个人目标分解：下级草拟自己的目标第三步：第三步：主管审核目标主管审核目标p目标是否符合目标是否符合SMARTSMART；p下级目标全部完成是否能保证下级目标全部

17、完成是否能保证上级目标的完成；上级目标的完成；p审核目标完成所需的资源、环审核目标完成所需的资源、环境和员工能力。境和员工能力。5 5步实现个人目标分解：主管审核目标步实现个人目标分解：主管审核目标p设定目标的公式：设定目标的公式：应于（某某时间）应于（某某时间）用（某某金额的费用）用（某某金额的费用）来（执行某某行动）来（执行某某行动）第四步：第四步：目标沟通目标沟通l先由下级阐述目标和制定出发点；l上级首先肯定双方一致的部分；l上级就不一致部分提出修改意见；l与下级沟通；l确认目标权重l确定目标5 5步实现个人目标分解：目标沟通步实现个人目标分解：目标沟通设设立立 依依据据 目目标标项项目

18、目 具具体体措措施施 衡衡量量标标准准 必必备备资资源源 权权重重比比例例 负负责责人人员员 完完成成时时间间 备备注注 第五步：签字确定工作目标和考核标准5 5步实现个人目标分解：签字确定工作目标和考核标准步实现个人目标分解：签字确定工作目标和考核标准交流内容交流内容一一目标的制定方法和程序目标的制定方法和程序二二目标的执行与落实措施目标的执行与落实措施三三问答及讲座小结问答及讲座小结1 1、如期或超前完成、如期或超前完成2 2、偏差较大、偏差较大3 3、严重滞后、严重滞后公司目标管理中对目标执行的三种结果公司目标管理中对目标执行的三种结果p 如期完成目标的处理如期完成目标的处理l 总结归纳

19、前一阶段的成功经验；l 反思前一阶段不足之处；l 鼓励并要求根据行动计划单进行下一阶段工作。p 对目标偏差较大的处理对目标偏差较大的处理 分析偏差原因； 找出在下阶段追上原定目标的方法，并修正行动计划； 寻求因下阶段工作内容增加而需的各项额外资源； 上级提供必要支持； 根据新的行动计划单实施。p 对严重滞后目标的处理对严重滞后目标的处理l 分析目标执行严重滞后原因及影响；l 分析能否通过各种途径如期完成目标；l 如果不能，重新和目标相关各方联系，共同协商，重新修订目标；l 进入新一轮行动计划；l 就目标滞后进行进一步分析处理（培训、辅导、考核奖惩、换岗等）。对三种结果的积极应对策略对三种结果的

20、积极应对策略目标目标执行过程执行过程的的常用控制常用控制措施及措施及方法方法p日常控制措施及方法日常控制措施及方法调度例会、协调进度；岗位观察、现场管理；随机抽查、重点监控；阶段性工作总结；专题研讨及汇报。p做好执行过程中辅导工作做好执行过程中辅导工作p严格绩效考核严格绩效考核p重视年度述职报告重视年度述职报告p目标执行过程中的辅导目标执行过程中的辅导过程沟通过程沟通p正式的沟通方法： 书面报告：工作日志、周报、月报、季报、年报 会议沟通：一对多的沟通 正式会谈：一对一的沟通p非正式的沟通： 走动式管理 开放式办公 工作间歇的沟通 非正式会议绩效记录绩效记录为什么要进行绩效记录？p提供绩效考核

21、的事实依据：l确保在进行绩效考核的时候的是基于事实而不是想象。p提供改善绩效的事实依据：l为主管对员工的绩效进行诊断，改进员工绩效提供了事实依据。p发现绩效优秀和绩效问题的原因：l帮助管理者发现绩效优秀背后的原因，使员工以优秀绩效表现为榜样；l帮助管理者发现绩效较差背后的原因，提醒员工注意，使员工少犯或不犯重复的错误。绩效考核是重要的纠偏工具绩效考核是重要的纠偏工具3737p绩效考核是一种保证战略及目标得以贯彻落实与执行的检查与纠偏工具追求追求整体绩效还是整体绩效还是强调强调个体绩效？个体绩效？p 所有个体最优是否等于整体最优？整体个体个体个体个体个体个体？=注意注意绩效考核的角色分工绩效考核

22、的角色分工 谁是指标的制定者？谁是考核者？ 谁是被考核者？谁是监督者？坚持坚持绩效管理绩效管理的的循环循环运作运作1制定目标3考核评价4改善提升2辅导实施不断沟通p 绩效管理原理很简单，大多数是在五个方面出了问题管理原理很简单，大多数是在五个方面出了问题：管理团队特别是人力资源部门总想通过考核解决所有企业存在的问题；管理人员和员工之间上下猜疑、互相算计，讨价还价成为常态；在考核指标的设计上偏重于员工个体业绩、不看重公司及部门整体完成目标；在考核具体实施过程中直线经理的作用发挥不大，变成人力资源部门的独角戏；考核结果的往往只使用在了绩效工资上，把考核分数当成分线扣钱工具 p述职报告目的述职报告目的l 经验共享经验共享l 绩效改进绩效改进l 寻求支持寻求支持l整合资源整合资源l信息分享信息分享l目标调整目标调整l发现人才发现人才要做好年度述职报告工作要做好年度述职报告工作 年度年度述职报告操作流程述职报告操作流程撰写报告撰写报告述职发表述职发表听众提问听众提问效果评价效果评价目标陈述目标陈述业绩分析业绩分析问题分析问题分析改善措施改善措施新的目标新的目标反反馈馈交流内容交流内容一一目标的制定方法和程序目标的制定方法和程序二二目标的执行与落实措施目标的执行与落实措施三三问答及讲座小结问答及讲座小结 l可清晰地可清晰