管理学——--权力的分配

1、章权力的分配章权力的分配n权力及其类型权力及其类型n授权及授权方法授权及授权方法n集权与分权集权与分权n权力分配艺术权力分配艺术nn第十章第十章 权力的分配权力的分配n学习目的及要求学习目的及要求n掌握职权与权力、授权与分权的区别与联系掌握职权与权力、授权与分权的区别与联系n明确直线权力与参谋权力、直线权力与职能明确直线权力与参谋权力、直线权力与职能权力的区别权力的区别n了解如何有效地授权了解如何有效地授权 导引导引（来源：（来源：水煮三国水煮三国）n刘备问：刘备问：“什么是授权？为什么要授权呢？什么是授权？为什么要授权呢？”n陈登说：陈登说：“所谓所谓授权，就是通过别人来完成工作的一种授权，

2、就是通过别人来完成工作的一种管理方法管理方法。为什么要授权呢？因为一个人无论多么英雄，。为什么要授权呢？因为一个人无论多么英雄，就算是三头六臂吧，也只是一个人厉害。项羽厉害吧，就算是三头六臂吧，也只是一个人厉害。项羽厉害吧，浑身洋溢着一种浓厚的个人英雄主义色彩，可他竟然败浑身洋溢着一种浓厚的个人英雄主义色彩，可他竟然败在刘邦这个混混儿手里。所以，业务高手与管理者是两在刘邦这个混混儿手里。所以，业务高手与管理者是两种不同的角色，作为一个卓越的管理者，他必须让整个种不同的角色，作为一个卓越的管理者，他必须让整个团队厉害起来。团队厉害起来。”n刘备恍然大悟，点头说：刘备恍然大悟，点头说：“想来这就是

3、汉高祖为什么每想来这就是汉高祖为什么每战必败，却能愈挫愈强的奥妙了。战必败，却能愈挫愈强的奥妙了。”走进管理n陈登说：陈登说：“刘邦赢在何处呢？我这里有一本刘邦赢在何处呢？我这里有一本史记史记，里面有刘邦和韩信的一段精彩对话，里面有刘邦和韩信的一段精彩对话，颇为令人深思。颇为令人深思。”n刘备接过书，翻到刘备接过书，翻到淮阴侯列传淮阴侯列传一节，上写：一节，上写：n上问曰：上问曰：“如我能将几何？如我能将几何？”n信曰：信曰：“陛下不过能将十万。陛下不过能将十万。”n上曰：上曰：“于君如何？于君如何？”n信曰：信曰：“臣多多而益善耳。臣多多而益善耳。”n上笑曰：上笑曰：“多多益善，何为为我禽？

4、多多益善，何为为我禽？”n信曰：信曰：“陛下不能将兵，而善将将，此乃信之所以为陛下不能将兵，而善将将，此乃信之所以为陛下禽也。陛下禽也。”走进管理n刘备放下书，感叹说：刘备放下书，感叹说：“这段对话，以前也曾这段对话，以前也曾读过，只是没怎么上心。如今读来，感受竟然读过，只是没怎么上心。如今读来，感受竟然特别深刻。原来汉高祖能赢得天下，全在特别深刻。原来汉高祖能赢得天下，全在将将将将二字！二字！”n陈登说：陈登说：“将将将将二字，就是知人善任的意二字，就是知人善任的意思。知人是善任的前提，善任是知人的目的。思。知人是善任的前提，善任是知人的目的。您作为我们的头儿，不仅要有知人之明，还得您作为我

5、们的头儿，不仅要有知人之明，还得有善任之能呀。而有善任之能呀。而所谓善任，其实就是授权的所谓善任，其实就是授权的艺术艺术。” 走进管理第十章第十章 权力的分配权力的分配n一、权力及其类型一、权力及其类型n1.权力的概念：权力的概念：n指为了达到组织目标而拥有的开展活动或指挥他人指为了达到组织目标而拥有的开展活动或指挥他人的行动的权利。的行动的权利。 n2.职位、职责与职权职位、职责与职权n职权（职权（Authority)是管理职位所固有的发布命令和是管理职位所固有的发布命令和使命令得到执行的一种权力。使命令得到执行的一种权力。n职权只与一定职位有关，而与担任该职位的管理者职权只与一定职位有关，

6、而与担任该职位的管理者的个人特征无关，它与任职者没有直接的联系。的个人特征无关，它与任职者没有直接的联系。n与职权对应的是职责，职责与职权具有对等的重要与职权对应的是职责，职责与职权具有对等的重要性。性。一、权力及其类型一、权力及其类型n3.权力的来源权力的来源n传统观点：权力是授予的传统观点：权力是授予的n接受理论：权力来自于下属接受指挥的意愿接受理论：权力来自于下属接受指挥的意愿n权力的根本在于下属是否接受，只有当下属接受权力的根本在于下属是否接受，只有当下属接受其指挥时，管理者的权威才会形成。其指挥时，管理者的权威才会形成。n本教材采用传统观点本教材采用传统观点n组织正式赋予管理者权力组

7、织正式赋予管理者权力一、权力及其类型一、权力及其类型n4.权力的类型权力的类型n直线权力：组织中上级指挥下级工作的权力，表现直线权力：组织中上级指挥下级工作的权力，表现为上下级之间的为上下级之间的命令权力命令权力关系关系n参谋权力：组织成员所拥有的向管理者提供咨询或参谋权力：组织成员所拥有的向管理者提供咨询或建议的权力，属于建议的权力，属于参谋参谋性质性质 n职能权力职能权力：某一人员或部门根据高层管理人员的授某一人员或部门根据高层管理人员的授权而拥有的对其他部门或人员直接指挥的权力。权而拥有的对其他部门或人员直接指挥的权力。n通常是通常是由参谋人员所执行的、由直线主管人员授予的决策由参谋人员

8、所执行的、由直线主管人员授予的决策与指挥权与指挥权n直线权力派生的限于直线权力派生的限于特定职能范围特定职能范围内的直线权力内的直线权力5.直线权力与参谋权力的关系直线权力与参谋权力的关系 厂长厂长厂长助理厂长助理生产副厂长生产副厂长生产科生产科质管科质管科车间主任车间主任计划员计划员核算员核算员班组长班组长工人工人5. 权力的关系权力的关系n1）关系：）关系：n参谋建议，直线指挥参谋建议，直线指挥n直线人员（管理者）在进行重大决策之前要先征询组织成直线人员（管理者）在进行重大决策之前要先征询组织成员或参谋人员的意见员或参谋人员的意见n参谋的性质是咨询性的，指挥的权力应该由直线人员来行参谋的性

9、质是咨询性的，指挥的权力应该由直线人员来行使，由直线人员决定方案的取舍及发布命令，承担最后的使，由直线人员决定方案的取舍及发布命令，承担最后的责任责任n直线有大权，职能有特权直线有大权，职能有特权n直线人员拥有除了其上层直线人员赋予职能部门的职能权直线人员拥有除了其上层直线人员赋予职能部门的职能权力之外的大部分权力力之外的大部分权力n职能部门的管理人员拥有职能部门的管理人员拥有本部门下属本部门下属的直线权力之外，的直线权力之外，还还拥有上层管理者所赋予的特定权力拥有上层管理者所赋予的特定权力，可在其职能范围内对，可在其职能范围内对其他部门及其下属部门发号施令其他部门及其下属部门发号施令n2）直

10、线人员与参谋人员之间的）直线人员与参谋人员之间的矛盾矛盾n直线人员对参谋作用的敌视和忽视导致参谋人员的不满n直线人员过于保守，怀疑参谋人员的能力，觉得他们不了解实际情况，提出的建议不切实际；直线人员轻视参谋人员的作用，参谋人员有怀才不遇的感觉。n参谋人员过高估计了自己的作用n参谋人员只负责提建议，不用负责任；但有的参谋人员却越权干涉直线人员职权范围内的事务 n3）正确处理直线人员与参谋人员关系的）正确处理直线人员与参谋人员关系的建议建议n双方要明确两种权力之间的关系双方要明确两种权力之间的关系n直线人员要注意倾听参谋人员的意见直线人员要注意倾听参谋人员的意见n参谋人员要努力提高自己的工作水平参

11、谋人员要努力提高自己的工作水平n创造相互合作的良好气氛创造相互合作的良好气氛第十章第十章 权力的分配权力的分配n二、授权及授权方法二、授权及授权方法n1.授权：授权：n所谓授权就是指上级给予下级一定的权所谓授权就是指上级给予下级一定的权力和责任，使下属在一定的监督之下，力和责任，使下属在一定的监督之下，拥有相当的自主权而行动。拥有相当的自主权而行动。n（另：指为有效履行职责，实现工作目标，而将组织的权力在各管理部门、管理层次、管理职务中进行配置与分授。）二、授权及授权方法二、授权及授权方法n授权的类型：n职权横向配置。即依目标需要而将职权在同一管理层次的各管理部门和人员之间进行合理配置。n职权

12、纵向分配。即依目标需要而将职权在不同管理层次的部门或人员之间进行分配。职权纵向分配的关键，是解决好集权与分权的关系问题。 二、授权及授权方法二、授权及授权方法n2. 授权的好处授权的好处n使高管从日常事务中解脱出来，专心处理重大使高管从日常事务中解脱出来，专心处理重大问题问题n提高下属的工作积极性，提高工作效率提高下属的工作积极性，提高工作效率n培养下属，利于人才的成长培养下属，利于人才的成长n发挥下属的专长，弥补授权者自身的才能不足发挥下属的专长，弥补授权者自身的才能不足二、授权及授权方法二、授权及授权方法n3. 授权的过程授权的过程n分派任务：根据组织目标实现的客观需要分派任务：根据组织目

13、标实现的客观需要n授予权力授予权力n明确责任：明确责任：受权人受权人的责任表现为，向的责任表现为，向授权者授权者承诺完承诺完成所分派的任务，保证不滥用权力，并根据任务完成所分派的任务，保证不滥用权力，并根据任务完成情况和权力使用情况接受授权者的奖惩。成情况和权力使用情况接受授权者的奖惩。n思考：最终责任谁负？思考：最终责任谁负？n确认监控权：授权不等于分权。授权不是将职权放确认监控权：授权不等于分权。授权不是将职权放弃或让渡。授权者不会因为将职权授予别人而丧失弃或让渡。授权者不会因为将职权授予别人而丧失它，授出的职权可以收回并重新授出。它，授出的职权可以收回并重新授出。二、授权及授权方法二、授

14、权及授权方法n 4.授权的基本原则授权的基本原则n明确授权的目的：明确授权的目的：授权者授权者必须向必须向受权者受权者明确所授事项明确所授事项的任务目标及权责范围，使其能清楚地工作的任务目标及权责范围，使其能清楚地工作n职、权、责、利相当：授权必须有职权，有权有责，职、权、责、利相当：授权必须有职权，有权有责，有责有利有责有利n保持命令的统一性（保持命令的统一性（命令统一原则，即统一指挥原则命令统一原则，即统一指挥原则） n建立清晰的等级链建立清晰的等级链 例如，一所院校的等级链：院长副院长系主任系副主任教研室主任n全局性的问题集中统一全局性的问题集中统一n不交叉授权不交叉授权n不越级授权不越

15、级授权越权处理，不尊重他人职权，是造成职权危机的最突出因素。所以，各管理者必须充分尊重别人的职权，以建立融洽的职权关系。二、授权及授权方法二、授权及授权方法n 授权的基本原则授权的基本原则n正确选择授权者：因事授权，视能授权；职正确选择授权者：因事授权，视能授权；职以能授，爵以功授以能授，爵以功授n根据分派的任务，选择受权者根据分派的任务，选择受权者n根据受权者的实际能力，决定授予的权力和责任根据受权者的实际能力，决定授予的权力和责任n加强监督控制加强监督控制n建立反馈渠道建立反馈渠道n发现问题，及时纠正、解决发现问题，及时纠正、解决n控制不等于干预受权者的日常活动控制不等于干预受权者的日常活

16、动学生讨论：学生讨论：n锦州辽西化妆品商行授权营业员在商品价格上，可以有一定的自主，取得一定的良好效果。你认为会有何弊端吗？如果有，是否仍然放权？你作为总经理将怎么办？第十章第十章 权力的分配权力的分配n三、集权与分权三、集权与分权n1.集权与分权集权与分权n当权力的分配在上下当权力的分配在上下组织之间组织之间进行时，授权就变成了进行时，授权就变成了分权（分权（言外之意是：授权是在人之间的授予）言外之意是：授权是在人之间的授予）n分权是授权的一种形式，是一个组织向其下属各级组织进行系统授权的过程分权是授权的一种形式，是一个组织向其下属各级组织进行系统授权的过程n分权是形成任何组织内部各组织单元

17、之间权力关系的基本手段分权是形成任何组织内部各组织单元之间权力关系的基本手段n集权集权是指决策权在组织系统中较高层次上一定程度的是指决策权在组织系统中较高层次上一定程度的集中；集中；n分权分权则是指决策权在组织系统中较低层次上一定程度则是指决策权在组织系统中较低层次上一定程度的分散。的分散。n在组织管理中，集权和分权都是在组织管理中，集权和分权都是相对的相对的，并不存在绝，并不存在绝对集权或绝对分权的组织。对集权或绝对分权的组织。三、集权与分权三、集权与分权n2.2.集权、分权的优点与缺点集权、分权的优点与缺点n集权的优点：集权的优点：n（1 1）有利于以全局利益为重；）有利于以全局利益为重；

18、n（2 2）统一指挥；）统一指挥；n（3 3）有利于组织的协调；）有利于组织的协调；n（4 4）提高组织的控制力。）提高组织的控制力。n集权的缺点：集权的缺点：n（1 1）使高层管理人员陷于日常事务之中；）使高层管理人员陷于日常事务之中；n（2 2）不利于下属积极性的发挥；）不利于下属积极性的发挥；n（3 3）不利于培养管理人员；）不利于培养管理人员；n（4 4）难以适应环境的迅速变化）难以适应环境的迅速变化。n分权的优缺点：分权的优缺点：与集权正好相反与集权正好相反三、集权与分权三、集权与分权n3.影响集权和分权的因素影响集权和分权的因素n组织规模：组织规模：规模越大，越要求分权管理规模越大

19、，越要求分权管理n决策的代价和反应决策的重要性：决策的代价和反应决策的重要性：代价越大，代价越大，则不宜分权则不宜分权；n组织成长组织成长：n从成长阶段看，随着组织的成长，组织一般经过从成长阶段看，随着组织的成长，组织一般经过集权到分权的过程；集权到分权的过程；n从成长的方式看，内部发展倾向集权，外部发展从成长的方式看，内部发展倾向集权，外部发展倾向分权倾向分权n从政策的一致性看：如果组织保持政策的一致性，从政策的一致性看：如果组织保持政策的一致性，则趋向集权则趋向集权三、集权与分权三、集权与分权n 3.影响集权和分权的因素影响集权和分权的因素n下级管理人员的素质：下级管理人员的素质：下属管理

20、人员素质高，则下属管理人员素质高，则趋向分权，反之则集权趋向分权，反之则集权n控制技术的发展程度：控制技术的发展程度：信息技术的发展，带来的信息技术的发展，带来的是集权还是分权？是集权还是分权？n外部环境的影外部环境的影响：响：政府的影响等政府的影响等三、集权与分权三、集权与分权n4.如何实现集权与分权的平衡？如何实现集权与分权的平衡？n通用汽车的例子：通用汽车的例子：n确立两级职责：决策与执行确立两级职责：决策与执行n加强协调援助加强协调援助n维护整体控制维护整体控制四、权利分配艺术四、权利分配艺术n案例分析案例分析如何进行有效的授权如何进行有效的授权？n 刘民和王东分别是一个公司中两个不同

21、部门的经理，在某刘民和王东分别是一个公司中两个不同部门的经理，在某一天同车上班的路上，他们彼此讨论着自己的管理工作。在一天同车上班的路上，他们彼此讨论着自己的管理工作。在交谈中发现，刘民特别为两个助手伤脑筋。他抱怨说：交谈中发现，刘民特别为两个助手伤脑筋。他抱怨说：“这这两个人在刚进公司时，我一直耐心地告诉他们，在刚开始工两个人在刚进公司时，我一直耐心地告诉他们，在刚开始工作时，凡是涉及到报销和订货的事都要事先与我商量一下，作时，凡是涉及到报销和订货的事都要事先与我商量一下，并叮嘱他们，在未了解情况之前，不要对下属人员指手画脚。并叮嘱他们，在未了解情况之前，不要对下属人员指手画脚。但是，到现在

22、都快一年了，他们还是什么事情都来问我。例但是，到现在都快一年了，他们还是什么事情都来问我。例如，王大同上星期又拿一笔不到如，王大同上星期又拿一笔不到1000元的报帐单来问我，这元的报帐单来问我，这完全是他可以自行处理的嘛！两周前，我交给孙文国一项较完全是他可以自行处理的嘛！两周前，我交给孙文国一项较大的任务，叫他召集一些下属人员一起搞，而他却一个人闷大的任务，叫他召集一些下属人员一起搞，而他却一个人闷头搞，根本不叫下属人员来帮忙。他们老是这样大小事情都头搞，根本不叫下属人员来帮忙。他们老是这样大小事情都来找我，真没办法。来找我，真没办法。”n几乎与此同时，刘民的两位助手也在谈论着自己的工作。几

23、乎与此同时，刘民的两位助手也在谈论着自己的工作。n王大同说：王大同说：“上周，我找刘民，要他签发一张报帐单。上周，我找刘民，要他签发一张报帐单。他说不用找他，我自己有权决定。但在一个月前，我因他说不用找他，我自己有权决定。但在一个月前，我因找不到他曾自己签发过一张报帐单，结果被财务部退了找不到他曾自己签发过一张报帐单，结果被财务部退了回来，原因是我的签字没有被授权认可。为此，我上个回来，原因是我的签字没有被授权认可。为此，我上个月曾专门写了一个关于授权我签字的报告，但他一直没月曾专门写了一个关于授权我签字的报告，但他一直没有批下来，我敢说我给他的报告他恐怕还锁在抽屉里没有批下来，我敢说我给他的

24、报告他恐怕还锁在抽屉里没看呢！看呢！”n孙文国接着说：孙文国接着说：“你说他的工作毫无章法，我也有同感。你说他的工作毫无章法，我也有同感。两周前，他交给我一项任务，并要我立即做好。为此，两周前，他交给我一项任务，并要我立即做好。为此，我想得到一些人的帮助，去找了一些人，但他们却不肯我想得到一些人的帮助，去找了一些人，但他们却不肯帮忙。他们说除非得到刘民的同意，否则他们不会来帮帮忙。他们说除非得到刘民的同意，否则他们不会来帮我。今天是完成任务的最后日期，我却还没有完成。他我。今天是完成任务的最后日期，我却还没有完成。他又要抓我的辫子了，又要把责任推给我了。我认为，刘又要抓我的辫子了，又要把责任推

25、给我了。我认为，刘民是存心这样的，他怕我们搞得太好抢他的位子民是存心这样的，他怕我们搞得太好抢他的位子”n请就本例中的授权问题谈谈你的看法，请就本例中的授权问题谈谈你的看法，你认为刘民与他的两个助手应如何改进你认为刘民与他的两个助手应如何改进他们之间的关系？他们之间的关系？第十章第十章 权力的分配权力的分配n四、权利分配艺术四、权利分配艺术n1.权利分配中常见的错误权利分配中常见的错误n职权范围界定不清，任务下达不明确职权范围界定不清，任务下达不明确n案例中：凡是涉及到报销和定货的事都要事先与案例中：凡是涉及到报销和定货的事都要事先与经理商量一下，并叮嘱他们在未了解情况之前，经理商量一下，并叮

26、嘱他们在未了解情况之前，不要对下属人员指手画脚。不要对下属人员指手画脚。 n有责无权有责无权n案例中：授权只停留在口头上：王大同处理帐单，案例中：授权只停留在口头上：王大同处理帐单，被告知他的签字没有被授权许可；孙文国找不到被告知他的签字没有被授权许可；孙文国找不到人帮忙完成任务，原因是他们说除非得到刘民的人帮忙完成任务，原因是他们说除非得到刘民的同意。同意。四、权利分配艺术四、权利分配艺术n1.权利分配中常见的错误权利分配中常见的错误n漫不经心地使用参谋机构漫不经心地使用参谋机构n案例中：案例中：A、他们老是这样大小事情都来找我，真没办法。、他们老是这样大小事情都来找我，真没办法。B、王大同

27、上个月曾专门写了一个关于授权他签字的报告，但刘民一王大同上个月曾专门写了一个关于授权他签字的报告，但刘民一直没有批下来，恐怕还锁在抽屉里没看过呢。直没有批下来，恐怕还锁在抽屉里没看过呢。n缺乏监督、控制体系缺乏监督、控制体系n案例中：案例中：A、王大同处理帐单，被告知他的签字没有被授权许可；、王大同处理帐单，被告知他的签字没有被授权许可；孙文国找不到人帮忙完成任务，原因是他们说除非得到刘民的同孙文国找不到人帮忙完成任务，原因是他们说除非得到刘民的同意。这些说明刘民在授权以后对两个助理的工作不闻不问，不关意。这些说明刘民在授权以后对两个助理的工作不闻不问，不关心员工的工作状况，缺乏监督、控制。心

28、员工的工作状况，缺乏监督、控制。B、他又要抓我的辫子了，、他又要抓我的辫子了，又要把责任推给我了。又要把责任推给我了。n将权力系统与信息系统相混淆将权力系统与信息系统相混淆n误用职能权力误用职能权力n多头指挥多头指挥n不能均衡地授权不能均衡地授权四、权利分配艺术四、权利分配艺术n2.授权的艺术授权的艺术不能授权的原因不能授权的原因n管理人员不知道如何授权管理人员不知道如何授权n对他人不信任对他人不信任n职业偏好的影响职业偏好的影响n不愿接受过多的职权不愿接受过多的职权n害怕承担更多责任害怕承担更多责任n与报酬不挂钩，因而不愿承担责任与报酬不挂钩，因而不愿承担责任四、权利分配艺术四、权利分配艺术

29、n2.授权的艺术授权的艺术建议：建议：n建立良好的组织文化建立良好的组织文化n进行充分的交流进行充分的交流n奖励奖励n提高管理者的素质提高管理者的素质n建立一定的制度强迫管理者授权建立一定的制度强迫管理者授权诸葛亮为什么不授权？诸葛亮为什么不授权？n诸葛亮可谓是一代英杰，赤壁之战等广为世人传诵之诸葛亮可谓是一代英杰，赤壁之战等广为世人传诵之作，莫不显示其超人智慧和勇气。然而他却日理万机，作，莫不显示其超人智慧和勇气。然而他却日理万机，事事躬亲，乃至事事躬亲，乃至“自校簿书自校簿书”，终因操劳过度而英年，终因操劳过度而英年早逝，留给后人诸多感慨。早逝，留给后人诸多感慨。n诸葛亮虽然为蜀汉诸葛亮虽

30、然为蜀汉“鞠躬尽瘁，死而后已鞠躬尽瘁，死而后已”，但蜀汉，但蜀汉仍最先灭亡。这与诸葛亮的不善授权不无关系。仍最先灭亡。这与诸葛亮的不善授权不无关系。n试想如果诸葛亮将众多琐碎之事合理授权于下属处理，试想如果诸葛亮将众多琐碎之事合理授权于下属处理，而只专心致力于军机大事、治国之方，而只专心致力于军机大事、治国之方，“运筹帷幄，运筹帷幄，决胜千里决胜千里”，又岂能劳累而亡，导致刘备白帝城托孤，又岂能劳累而亡，导致刘备白帝城托孤成空，阿斗将伟业毁于一旦？成空，阿斗将伟业毁于一旦？诸葛亮为什么不授权？诸葛亮为什么不授权？n从诸葛亮身上，可以将阻碍授权的认知因素归从诸葛亮身上，可以将阻碍授权的认知因素归

31、纳为：对下属不信任、害怕削弱自己职权、害纳为：对下属不信任、害怕削弱自己职权、害怕失去荣誉、过高估计自己的重要性等。怕失去荣誉、过高估计自己的重要性等。n只要问题能够有效解决，领导大可不必具体处只要问题能够有效解决，领导大可不必具体处理繁琐事务，而应授权下属来全权处理理繁琐事务，而应授权下属来全权处理。n也许在此过程中，下属能够创造出更科学、更也许在此过程中，下属能够创造出更科学、更出色的解决办法。出色的解决办法。n只要保持沟通与协调，采用类似只要保持沟通与协调，采用类似“关键会议制关键会议制度度”、“书面汇报制度书面汇报制度”、“管理者述职管理者述职”等等手段，失控的可能性其实很小。手段，失控的可能性其实很小。1、怎样理解权力分配问题？2、你认为管理者在授权上存在哪些困难？怎样克服困难？3、为什么说集权与分权都是必要的？4、选择一个拟从事的工作，用管理跨度、授权、责任、职权、和职责等属性描述它。 n 巴恩斯医院巴恩斯医院n10月的某一天，产科护士长黛安娜给巴月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。从黛要求立即做出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。生了什么事，因此要她立即到办公室来