如何构建高绩效的团队

1、n“三个臭皮匠，顶个诸葛亮三个臭皮匠，顶个诸葛亮”n“并非穿同样的衬衫就能形成团队并非穿同样的衬衫就能形成团队” n他们走到一起成为一个团队，并能够朝着一个共同的目标而他们走到一起成为一个团队，并能够朝着一个共同的目标而全力以赴，去完成他们中任何但个人都不可能完成的任务。全力以赴，去完成他们中任何但个人都不可能完成的任务。这种现象的技术术语就是：这种现象的技术术语就是：“协同作用协同作用”n“协同作用协同作用”是各个实体的同时行动，这种共同作用的总体是各个实体的同时行动，这种共同作用的总体效果大与他们的个别作用的加总。效果大与他们的个别作用的加总。n你是否曾经有过这种协同作用的经验你是否曾经有

2、过这种协同作用的经验?请你花几分钟请你花几分钟时间，写下几句话来描述这种经验。时间，写下几句话来描述这种经验。n你或许经历过兴奋、刺激和满足，有过一种朝着目你或许经历过兴奋、刺激和满足，有过一种朝着目标迎接挑战的感觉，以及一种从未有过的快感。标迎接挑战的感觉，以及一种从未有过的快感。n你作为管理者所能做出的最重要的贡献是在你的工作单位里你作为管理者所能做出的最重要的贡献是在你的工作单位里产生协同作用。而检验高绩效团队和协同作用的一个起点就产生协同作用。而检验高绩效团队和协同作用的一个起点就在于看你能否成为一位在于看你能否成为一位“能量管理者能量管理者”。n作为一个管理者，你的首要责任就在于帮助

3、你的员工们尽可作为一个管理者，你的首要责任就在于帮助你的员工们尽可能将精力集中于工作上。能将精力集中于工作上。n体力体力是用于体力工作的精力。是用于体力工作的精力。n智力智力是用于脑力工作的精力。是用于脑力工作的精力。n情感力情感力是帮助维持个人的体力和精神的机器正常运转的动力。这种形式的是帮助维持个人的体力和精神的机器正常运转的动力。这种形式的精力在很大程度上保证了人体能够每时每刻不停地运转。精力在很大程度上保证了人体能够每时每刻不停地运转。n信念力信念力会会使个人充满信心、足智多谋、充满活力、坚定地工作。信念力还使个人充满信心、足智多谋、充满活力、坚定地工作。信念力还促使人们相互鼓励并产生

4、协同作用促使人们相互鼓励并产生协同作用。这种强大的精力形式帮助每个人轻松这种强大的精力形式帮助每个人轻松地完成困难的工作，使人们将热情投入与那些最单调的工作中，也使人们地完成困难的工作，使人们将热情投入与那些最单调的工作中，也使人们能够不知疲倦地长时间工作。能够不知疲倦地长时间工作。实现企业目标的两种组织手段实现企业目标的两种组织手段要产生协同作用，更好地实现组织的目标，可以要产生协同作用，更好地实现组织的目标，可以采用两种手段：采用两种手段：n专业化分工，明确每个人的职责。专业化分工，明确每个人的职责。n团队协作。团队协作。n使你的员工们尽可能将精力集中于工作上得管理方法有两种：使你的员工们

5、尽可能将精力集中于工作上得管理方法有两种：“一对一一对一”的管理和的管理和“一对组一对组”的管理。的管理。n本课程的目的在事你掌握本课程的目的在事你掌握“一对组一对组”的管理的各种技巧，这的管理的各种技巧，这些技巧的设计是为了帮助你的工作单元成为一个高绩效的团些技巧的设计是为了帮助你的工作单元成为一个高绩效的团队。队。为什麽需要团队为什麽需要团队n传统的观点认为仅仅是管理者需要对工作团队中发生的事情负责。所以当出现问传统的观点认为仅仅是管理者需要对工作团队中发生的事情负责。所以当出现问题时，管理者向唯一的突击队员一样冲在前面，这种管理就是所谓的英雄主义式题时，管理者向唯一的突击队员一样冲在前面

6、，这种管理就是所谓的英雄主义式的管理。这种英雄式的管理现在已经过时了，原因是现在的工作环境已发生了很的管理。这种英雄式的管理现在已经过时了，原因是现在的工作环境已发生了很大的变化，使工作环境越来越复杂，要求更多地依赖专业技术和专业领域的专家，大的变化，使工作环境越来越复杂，要求更多地依赖专业技术和专业领域的专家，从依赖从依赖“独立独立”变化为依赖变化为依赖“相互作用相互作用”。这些变化引起了对后英雄管理者的需。这些变化引起了对后英雄管理者的需要。这就要求管理者转变思维模式，通过同团队成员共同做出重要的部门决策建要。这就要求管理者转变思维模式，通过同团队成员共同做出重要的部门决策建立一个共担责任

7、的团队，并帮助团队成员，使他们认识到他们对部门的成功和失立一个共担责任的团队，并帮助团队成员，使他们认识到他们对部门的成功和失败负有共同的责任。败负有共同的责任。为什麽需要团队为什麽需要团队n在这种复杂多变的环境下，许多工作的不确定性越来越强，在这种复杂多变的环境下，许多工作的不确定性越来越强，所以越来越无法分清个人的责任。在这种情况下，依赖于联所以越来越无法分清个人的责任。在这种情况下，依赖于联合作业而不是独立的、个人的努力来工作变得更重要了，需合作业而不是独立的、个人的努力来工作变得更重要了，需要在成员的行为相互依赖下协同工作。需要的是一个足球队要在成员的行为相互依赖下协同工作。需要的是一

8、个足球队而不是保龄球队。而不是保龄球队。团队发展的三个阶段团队发展的三个阶段表现水平表现水平 高高n缺乏共同目标缺乏共同目标n不分享责任不分享责任n认识共同目标认识共同目标n单向承担一份责任单向承担一份责任n用共同目标来集中能量用共同目标来集中能量n责任由所有成员分担责任由所有成员分担n整体大于个体的加总整体大于个体的加总中中低低 高绩效团队高绩效团队 个人的集合个人的集合 群体群体 团队团队团队发展的三个阶段团队发展的三个阶段n阶段阶段1 1：个体的集合：个体的集合。处于这一阶段的团队倾向于以个人为中心，个人目标胜于群处于这一阶段的团队倾向于以个人为中心，个人目标胜于群体目标，不分担责任，不

9、解决冲突。成员们开始明确他们的目的和责任，并逐步体目标，不分担责任，不解决冲突。成员们开始明确他们的目的和责任，并逐步形成共同工作的各种规范。形成共同工作的各种规范。n阶段阶段2：群体。：群体。这一阶段中，团体开始形成。成员们形成一种群体识别，确定他们这一阶段中，团体开始形成。成员们形成一种群体识别，确定他们的角色，明确他们的目的，并建立起共同工作的各种规范。然而，各种团队倾向的角色，明确他们的目的，并建立起共同工作的各种规范。然而，各种团队倾向于以领导者为中心。领导提供方向、指派任务、检查工作表现，领导是沟通的基于以领导者为中心。领导提供方向、指派任务、检查工作表现，领导是沟通的基本核心。本

10、核心。n阶段阶段3：团队：团队：这种团队能够集中能量、迅速地对机会做出反应、共担责任和分享：这种团队能够集中能量、迅速地对机会做出反应、共担责任和分享成果。团队以目标为中心，成员们不仅理解目标，而且致力于实现目标，用目标成果。团队以目标为中心，成员们不仅理解目标，而且致力于实现目标，用目标指导行动和决策。指导行动和决策。构建高绩效的团队构建高绩效的团队n参与管理参与管理高绩效团队的领导方式高绩效团队的领导方式n共担责任共担责任高绩效团队的管理模式高绩效团队的管理模式n分享远景分享远景高绩效团队的目标盟约高绩效团队的目标盟约n团队激励团队激励高绩效团队的激励方法高绩效团队的激励方法n双赢思维双赢

11、思维高绩效团队的思维方法高绩效团队的思维方法n知彼解己知彼解己高绩效团队的沟通方式高绩效团队的沟通方式n统合综效统合综效让让1+12参与管理参与管理高绩效团队的领导方式高绩效团队的领导方式n“一个领导者是否高明的最终试金石，是看他能否留一个领导者是否高明的最终试金石，是看他能否留给其他员工坚持下去的信念和意志。给其他员工坚持下去的信念和意志。 瓦尔特瓦尔特利普曼利普曼论罗斯福之死论罗斯福之死n“做我所说的做我所说的”参与管理参与管理高绩效团队的领导方式高绩效团队的领导方式n自问：自问：n你给每个员工指定任务和完成任务的方法吗？你给每个员工指定任务和完成任务的方法吗？n你的员工们遵守规则和遵循你

12、的要求吗？你的员工们遵守规则和遵循你的要求吗？n你是否指导和控制你的员工们的工作进度？你是否指导和控制你的员工们的工作进度？n你是否诱导员工对相关工作提出他们的看法并认真对待他们你是否诱导员工对相关工作提出他们的看法并认真对待他们的建议？的建议？参与管理参与管理高绩效团队的领导方式高绩效团队的领导方式n“普通的教师指照本宣科，好的教师则善于解释，优秀的教师善于论证或示范，而伟大的教普通的教师指照本宣科，好的教师则善于解释，优秀的教师善于论证或示范，而伟大的教师则善于启发师则善于启发”。 威廉威廉阿瑟沃阿瑟沃n简单的照本宣科与启发之间存在着相当大的差距，你可能会想起这一类对号入座的老师。你简单的

13、照本宣科与启发之间存在着相当大的差距，你可能会想起这一类对号入座的老师。你之所以认为你的老师属于善于启发的那一类，是因为他们是你充分发挥自己的能力，他们帮之所以认为你的老师属于善于启发的那一类，是因为他们是你充分发挥自己的能力，他们帮助你成长。同样的机会也掌握在作为管理者的你的手中。助你成长。同样的机会也掌握在作为管理者的你的手中。n管理者的一个重要职责是帮助员工成长。管理者的一个重要职责是帮助员工成长。员工的成长与团队建设员工的成长与团队建设n团队成熟过程的一个重要方面是员工之间、员工与团队成熟过程的一个重要方面是员工之间、员工与管理者之间的关系，而这个关系是随着员工的成长管理者之间的关系，

14、而这个关系是随着员工的成长而变化的。而变化的。员工成长的三个阶段员工成长的三个阶段n依赖阶段：依赖阶段：这个阶段员工们正在熟悉工作，并对他人具有很强的依赖性。这个阶段员工们正在熟悉工作，并对他人具有很强的依赖性。这种关系非常象小孩与父母间的关系。这种关系非常象小孩与父母间的关系。n你作为这个阶段的员工的管理者，需要使用你作为这个阶段的员工的管理者，需要使用“告知告知”手段，给与员工们专手段，给与员工们专门的指导，为他们建立小的、短期的目标，经常给与他们肯定或否定的信门的指导，为他们建立小的、短期的目标，经常给与他们肯定或否定的信息反馈。告知的方法在这个阶段通常是合适的，因为员工们在学做一项新息

15、反馈。告知的方法在这个阶段通常是合适的，因为员工们在学做一项新的工作或任务时需要指导和支持。有了适当的指导，你将能帮助员工们开的工作或任务时需要指导和支持。有了适当的指导，你将能帮助员工们开始成长和发展。始成长和发展。员工成长的三个阶段员工成长的三个阶段n独立阶段：独立阶段：员工们通过一遍又一遍地重复着相同等须和方法而学会了掌控工作，员工们通过一遍又一遍地重复着相同等须和方法而学会了掌控工作，这时他们变得更加独立了，他们可以开始独立工作了。这种关系非常象父母与青这时他们变得更加独立了，他们可以开始独立工作了。这种关系非常象父母与青少年阶段的子女之间的关系。这个阶段的员工可以被描述为少年阶段的子

16、女之间的关系。这个阶段的员工可以被描述为“坚持、负责人、奉坚持、负责人、奉献、期望独立献、期望独立”。他们不再在知识和技术上依赖你，但他们需要你在他们的能力。他们不再在知识和技术上依赖你，但他们需要你在他们的能力发挥和业绩期望上施加影响。发挥和业绩期望上施加影响。n在这个阶段，你应该给与他们更多的责任，更多的自由，要求他们投入和建议，在这个阶段，你应该给与他们更多的责任，更多的自由，要求他们投入和建议，要求他们参加共同目标的设定，并且做更多双向沟通的反馈。如果这时你仍停留要求他们参加共同目标的设定，并且做更多双向沟通的反馈。如果这时你仍停留在告知的模式上，那麽你将会造成一个抱怨的环境，员工们将

17、只会因为你付酬而在告知的模式上，那麽你将会造成一个抱怨的环境，员工们将只会因为你付酬而付给你付给你“时间时间”，但他们不会把能力给你。，但他们不会把能力给你。员工成长的三个阶段员工成长的三个阶段n大多数管理者认为只要能够带领员工们走到这个阶段，达到应有的工作速大多数管理者认为只要能够带领员工们走到这个阶段，达到应有的工作速度和独立性，就表示自己做好了工作。但是达到这个阶段并没有团队协作，度和独立性，就表示自己做好了工作。但是达到这个阶段并没有团队协作，并没有产生协同作用，并没有建成高绩效的团队。要建立高绩效的团队，并没有产生协同作用，并没有建成高绩效的团队。要建立高绩效的团队，需要使员工的成长

18、进入更高的阶段。需要使员工的成长进入更高的阶段。n创建高绩效的团队要求你更进一步创建高绩效的团队要求你更进一步使员工们相互依赖。使员工们相互依赖。员工成长的三个阶段员工成长的三个阶段n互赖阶段：互赖阶段：这个阶段管理者与员工的关系就象父母与成年子女的关系。这个阶段这个阶段管理者与员工的关系就象父母与成年子女的关系。这个阶段的员工可以被描述成：的员工可以被描述成：“合作、关心、帮支持和联合。合作、关心、帮支持和联合。n相互依赖是认识和发挥每一个成员的力量并使之相互联系、成为合理的一种方式，相互依赖是认识和发挥每一个成员的力量并使之相互联系、成为合理的一种方式，这种方式能够使每一个成员的弱点最小化

19、，可以在员工之间产生一种集体观念。这种方式能够使每一个成员的弱点最小化，可以在员工之间产生一种集体观念。集体观念不仅能创造一种高产的、人性的和满意的氛围，他还能产生高度的合理，集体观念不仅能创造一种高产的、人性的和满意的氛围，他还能产生高度的合理，即群体合作能比每个员工单独工作完成更多的任务。即群体合作能比每个员工单独工作完成更多的任务。n这个阶段，你作为管理者的角色是帮助或指导员工，从他们那里获得信息反馈，这个阶段，你作为管理者的角色是帮助或指导员工，从他们那里获得信息反馈，允许他们研究如何完成手头的任务，并给与他们更多的责任感。允许他们研究如何完成手头的任务，并给与他们更多的责任感。使员工

20、朝互相依赖关系前进，使员工朝互相依赖关系前进，需要管理者采用参与管理的领需要管理者采用参与管理的领导方法。导方法。参与管理参与管理高绩效团队的领导方式高绩效团队的领导方式n所谓的参与管理就是让下级参加有关决策的研究和讨论。所谓的参与管理就是让下级参加有关决策的研究和讨论。 n参与管理体现了对下级的尊重，它得到的回报是参与管理体现了对下级的尊重，它得到的回报是“士为知己士为知己者而死者而死”n案例案例1：关羽为什麽对刘备如此忠诚：关羽为什麽对刘备如此忠诚n案例案例2：日本企业在全面质量管理中的参与管理。：日本企业在全面质量管理中的参与管理。参与型领导与权威型领导比较参与型领导与权威型领导比较n权

21、威型领导权威型领导命令（告知命令（告知)服从（不得不）服从（不得不）时间时间生产生产n交流是自上而下的，很少是自下交流是自上而下的，很少是自下而上的。而上的。n职权职权n告知导向告知导向n人们因人们因“不得不不得不”而做事而做事n人们投入时间人们投入时间n精力减少精力减少n人们只按定额完成工作人们只按定额完成工作n参与型领导参与型领导影响（告知和询问）影响（告知和询问）委托（原意）委托（原意）时间和精力时间和精力生产和高效率执行生产和高效率执行n更多的是向上的和横向的交流更多的是向上的和横向的交流n个人魅力个人魅力n已告知和询问为导向已告知和询问为导向n人们因人们因“想要想要”而做事而做事n人

22、们投入时间和精力人们投入时间和精力n人们完成超出预想的任务人们完成超出预想的任务采用参与管理的领导方法对于采用参与管理的领导方法对于建立和管理一个高绩效的团队建立和管理一个高绩效的团队是最有效的。是最有效的。实践中的参与型领导实践中的参与型领导阶段阶段特征特征可能的行为可能的行为个人的个人的集合集合n领导制定个人的任务和方法领导制定个人的任务和方法n领导指导和控制各项任务的领导指导和控制各项任务的进展进展n成员们遵循规则和依照要求成员们遵循规则和依照要求办事办事n在制定任务前寻找投入，同时允在制定任务前寻找投入，同时允许成员们在完成任务的方法上有一许成员们在完成任务的方法上有一定的决定权定的决

23、定权n支持进度和控制结果支持进度和控制结果n提供清晰的业绩标准提供清晰的业绩标准群体群体n领导在考虑群体投入的前提领导在考虑群体投入的前提下指派任务下指派任务n领导控制和评价结果领导控制和评价结果n领导决定表现的水准领导决定表现的水准n允许成员们在选择任务时采取主允许成员们在选择任务时采取主动动n鼓励对自我和同事的评价鼓励对自我和同事的评价n在表现和评价的水准方面寻求群在表现和评价的水准方面寻求群体的投入体的投入团队团队n成员们参与选择任务、方法成员们参与选择任务、方法和水准和水准n成员们检视进展和成果成员们检视进展和成果n成员们致力于高绩效成员们致力于高绩效n鼓励团队作决策并取得一致意见鼓励

24、团队作决策并取得一致意见n鼓励其它团队成员作出富有建设鼓励其它团队成员作出富有建设性的评价性的评价n增加投入并取得有质量的成果增加投入并取得有质量的成果责任共担责任共担高绩效团队的管理模式高绩效团队的管理模式n“我们处在同一个集体中。如果我们集体成功了，大我们处在同一个集体中。如果我们集体成功了，大家就都成功了。如果我们失败了，大家就都失败家就都成功了。如果我们失败了，大家就都失败了。了。”n“这不是我的工作，先生！这不是我的工作，先生！”责任共担责任共担高绩效团队的管理模式高绩效团队的管理模式n自问：自问：n作为一个管理者，你在团队中所负的责任是什麽？作为一个管理者，你在团队中所负的责任是什

25、麽？n你的员工从个人对集体的贡献中获益了吗？你的员工从个人对集体的贡献中获益了吗？n员工们相互帮助已获得新的工作技巧吗？员工们相互帮助已获得新的工作技巧吗？n所有员工都清楚地理解个人所起的作用吗？所有员工都清楚地理解个人所起的作用吗？n每个人都明白自己对会议的成功和失败或团队的目标负有责任吗？每个人都明白自己对会议的成功和失败或团队的目标负有责任吗？英雄式管理方式与后英雄式管理方式的区别英雄式管理方式与后英雄式管理方式的区别n英雄式的管理者感到对部门的成功负有个人责任；后英雄式的管理者帮助英雄式的管理者感到对部门的成功负有个人责任；后英雄式的管理者帮助团队成员增加他们对其管理部门的责任感。团队

26、成员增加他们对其管理部门的责任感。n英雄式的管理者试图自己找到解决问题的办法，并英雄式的管理者试图自己找到解决问题的办法，并“销售销售”给下级部门；给下级部门；后英雄式的管理者激励下级部门更熟练地致力于解决核心部门的问题。后英雄式的管理者激励下级部门更熟练地致力于解决核心部门的问题。n英雄式的管理者试图自己控制事情的发展；后英雄式的管理者则通过激励英雄式的管理者试图自己控制事情的发展；后英雄式的管理者则通过激励员工对控制感和协调的责任感而寓控制于体制之中。员工对控制感和协调的责任感而寓控制于体制之中。n英雄式的管理者通过解决棘手的问题找到满足感；后英雄式的管理者因个英雄式的管理者通过解决棘手的

27、问题找到满足感；后英雄式的管理者因个人和团队的成功，从建立一个高绩效部门的过程中找到满足感。人和团队的成功，从建立一个高绩效部门的过程中找到满足感。后英雄式管理者的工作就是创后英雄式管理者的工作就是创造良好的工作环境，在此环境造良好的工作环境，在此环境下，团队成员共同承担责任，下，团队成员共同承担责任，共同工作解决部门的重要问题，共同工作解决部门的重要问题，共同承担保证内部充分控制和共同承担保证内部充分控制和协调的责任。协调的责任。责任共担责任共担高绩效团队的管理模式高绩效团队的管理模式n责任共担的方法责任共担的方法从谁该对这事负责到你该对这从谁该对这事负责到你该对这事负什麽责任事负什麽责任n

28、你该对这事负什麽责任的心理与行为分析你该对这事负什麽责任的心理与行为分析谁该对这事负责的心理与行为分析谁该对这事负责的心理与行为分析n“三个和尚没水吃三个和尚没水吃”n从前有一个工作团队，有四个成员分别叫从前有一个工作团队，有四个成员分别叫“每人每人”、“某人某人”、“任何人任何人”和和“没有人没有人”。有一项很重要的工作要完成，。有一项很重要的工作要完成，“每人每人”都相信都相信“某人某人”会做这项工会做这项工作。作。“任何人任何人”可以完成这项工作，但是可以完成这项工作，但是“没有人没有人”去做。去做。“某人某人”生气了，因生气了，因为这是为这是“每人每人”的工作。的工作。“每人每人”认为

29、认为“任何人任何人”可以做，但是可以做，但是“没有人没有人”意识意识到到“每人每人”不愿意去做。结果是当不愿意去做。结果是当“没有人没有人”去做去做“任何人任何人”可以做的事情的时可以做的事情的时候，候，“每人每人”责备责备“某人某人”。n谁该对这事负责的心理与行为及产生的结果。谁该对这事负责的心理与行为及产生的结果。责任共担责任共担高绩效团队的管理模式高绩效团队的管理模式n你该对这事负什麽责任的心理、行为及产生的结果。你该对这事负什麽责任的心理、行为及产生的结果。责任共担能极大地提高团队的责任共担能极大地提高团队的凝聚力，创建高绩效的工作团凝聚力，创建高绩效的工作团队。在这样一个高绩效的团队

30、队。在这样一个高绩效的团队中，成员齐心协力，互相帮助。中，成员齐心协力，互相帮助。认识并完善各自的优点，纠正认识并完善各自的优点，纠正缺点，并且认为自己对他人负缺点，并且认为自己对他人负有责任。有责任。如何鼓励责任共担如何鼓励责任共担n共享信息共享信息n团队激励团队激励n让员工知道整个团队的任务以及他们的部分是如何配合整个任务的完成的。让员工知道整个团队的任务以及他们的部分是如何配合整个任务的完成的。而不是分割信息，或仅仅把注意力集中在团队责任方面。而不是分割信息，或仅仅把注意力集中在团队责任方面。n鼓励员工相互帮助，让他们把自己看成是团队的成员，而不是为了晋级、鼓励员工相互帮助，让他们把自己

31、看成是团队的成员，而不是为了晋级、提升、甚至表扬而互视为竞争者。提升、甚至表扬而互视为竞争者。n其它鼓励共担责任的办法包括提供交叉培训、确保信息的传递，承认你自其它鼓励共担责任的办法包括提供交叉培训、确保信息的传递，承认你自己不知道所有答案，以及分配给团队成员重要的任务。己不知道所有答案，以及分配给团队成员重要的任务。在一个鼓励责任共担的团队中，你可在一个鼓励责任共担的团队中，你可以发现员工们表现出兴奋的感觉、友以发现员工们表现出兴奋的感觉、友爱的感情，在这样一种气氛里的员工爱的感情，在这样一种气氛里的员工们更倾向于相互交流、相互帮助、相们更倾向于相互交流、相互帮助、相互表扬，并且在他们的个人

32、任务中投互表扬，并且在他们的个人任务中投入更多的精力。这种团队比有单独负入更多的精力。这种团队比有单独负责的个人组成的团队的力量要大得多。责的个人组成的团队的力量要大得多。责任共担有助于开发团队的潜能责任共担有助于开发团队的潜能责任共担有助于开发团队成员所拥有的一些未开发的资源，这包括：责任共担有助于开发团队成员所拥有的一些未开发的资源，这包括：n信息。信息。团队成员或许比你知道得更多。他们可能拥有技术知识或有关客户的知识；团队成员或许比你知道得更多。他们可能拥有技术知识或有关客户的知识；他们可能了解以前和以后的内部信息；他们可能还清楚组织发展的问题。他们可能了解以前和以后的内部信息；他们可能

33、还清楚组织发展的问题。n主动性主动性。员工们经常对将要做的事情迫不及待。他们需要能够满足客户的需要，。员工们经常对将要做的事情迫不及待。他们需要能够满足客户的需要，解决出现的问题，超越他们的任务之外去感受如何解决出现的问题，超越他们的任务之外去感受如何“多走一公里多走一公里”。n革新。革新。一些革新来自于而且必须来自于组织的中层和下层，这些层次的员工能够一些革新来自于而且必须来自于组织的中层和下层，这些层次的员工能够发现机会并且开始新的创新活动。发现机会并且开始新的创新活动。n执行。执行。由于一些疏忽，一些伟大的计划没有去付诸实际。员工们需要热情来执行由于一些疏忽，一些伟大的计划没有去付诸实际

34、。员工们需要热情来执行这些想法。这些想法。实践中的责任共担实践中的责任共担阶段阶段特征特征可能的行为可能的行为个人的个人的集合集合n个人角色不明确个人角色不明确n员工只对具体任务负责（你员工只对具体任务负责（你叫我干什麽我就只干什麽）叫我干什麽我就只干什麽）n领导者被认为是唯一从群体领导者被认为是唯一从群体成功中获益的人成功中获益的人n支持员工在团队内有意义的角色支持员工在团队内有意义的角色n帮助员工理解他们的工作是如何帮助员工理解他们的工作是如何对团队的成就作出贡献。对团队的成就作出贡献。n对员工的个人贡献给予奖励。对员工的个人贡献给予奖励。群体群体n所有员工都清楚自己的角色所有员工都清楚自

35、己的角色n员工们明白每个人的工作队员工们明白每个人的工作队团队成功的作用。团队成功的作用。n员工从个人对集体的贡献中员工从个人对集体的贡献中获益。获益。n鼓励员工在项目中发挥新的作用鼓励员工在项目中发挥新的作用n鼓励员工向他人学习新的技巧。鼓励员工向他人学习新的技巧。n支持对个人和团队成功作贡献的支持对个人和团队成功作贡献的员工。员工。团队团队n员工由主要的责任领域，但员工由主要的责任领域，但也承担他人的角色。也承担他人的角色。n员工们相互帮助以获得新的员工们相互帮助以获得新的工作技巧工作技巧n员工们从集体成就和个人成员工们从集体成就和个人成就中获益。就中获益。n支持员工发展新的能力。支持员工

36、发展新的能力。n支持那些帮助其他人培养技巧的支持那些帮助其他人培养技巧的员工员工n把报酬与个人绩效和集体业绩相把报酬与个人绩效和集体业绩相联系。联系。在目标上结盟在目标上结盟分享远景分享远景n“没有行动的远见只是一个梦想，没有远见的行动只没有行动的远见只是一个梦想，没有远见的行动只是一种苦役，远见和行动是世界的希望。是一种苦役，远见和行动是世界的希望。”在目标上结盟在目标上结盟分享远景分享远景自问：自问：n你的雇员亲自去完成一个目标吗？你的雇员亲自去完成一个目标吗？n他们认为团队的行动与那个目标一致吗？他们认为团队的行动与那个目标一致吗？n他们在决策时参考这个目标吗？他们在决策时参考这个目标吗

37、？n他们会根据一项活动或一个结果描述他们的角色吗？他们会根据一项活动或一个结果描述他们的角色吗？在目标上结盟在目标上结盟分享远景分享远景n如果一个团队没有目标，就像有一支装满子弹的枪没地方射击如果一个团队没有目标，就像有一支装满子弹的枪没地方射击或更糟的事或更糟的事到处乱射。到处乱射。n一个高绩效的团队关键是需要所有的成员分享同一个目标。这个目标必须从总体上配合组织一个高绩效的团队关键是需要所有的成员分享同一个目标。这个目标必须从总体上配合组织的更远大的目标。目标回答了的更远大的目标。目标回答了“我们为什麽存在？我们为什麽存在？”，“我们生存的理由是什麽？我们生存的理由是什麽？”这样的这样的问

38、题。问题。n目标是一个有意识地选择并能清楚表达出来的方向，它运用团队的才能和能力，促使组织的目标是一个有意识地选择并能清楚表达出来的方向，它运用团队的才能和能力，促使组织的发展，使团队成员有一种成就感。人们因很多原因工作，但是对他们来说重要的一个因素是发展，使团队成员有一种成就感。人们因很多原因工作，但是对他们来说重要的一个因素是价值感。明确目标能帮助人们获得这种价值感。价值感。明确目标能帮助人们获得这种价值感。目标的功能目标的功能n首先，目标为决策提供背景，它是设定阶段性目标和制定计划的固定参照点。首先，目标为决策提供背景，它是设定阶段性目标和制定计划的固定参照点。n其次，目标提供了一个判断

39、的标准，它是测量团队进步的可行的标准。（考核指其次，目标提供了一个判断的标准，它是测量团队进步的可行的标准。（考核指标的重要来源）标的重要来源）n再次，目标提供一个合作和共担责任的焦点。再次，目标提供一个合作和共担责任的焦点。n最后，目标是追求卓越和高效的动力。它使雇员联合起来，愿意放弃琐碎的事，最后，目标是追求卓越和高效的动力。它使雇员联合起来，愿意放弃琐碎的事，追求更高的目标。使他们把精力集中在成果上追求更高的目标。使他们把精力集中在成果上整体的而不是局部的。它满足整体的而不是局部的。它满足了那些想做有价值事情的工人的需求。了那些想做有价值事情的工人的需求。目标的功能目标的功能共同目标共同

40、目标没有共同目标没有共同目标n工作不只是为了钱，为工作不只是为了钱，为事业而工作。事业而工作。n在工作中得到满足。在工作中得到满足。n重要的是投入时间和精重要的是投入时间和精力。力。n重要的是他们知道如何重要的是他们知道如何对组织做出贡献。对组织做出贡献。n根据结果评价工作根据结果评价工作n工作只是为了钱。工作只是为了钱。n从工作外找满足（通常从工作外找满足（通常在上班时间）在上班时间）n重要的是投入时间。重要的是投入时间。n对如何给组织做出贡献对如何给组织做出贡献不清楚或没有兴趣。不清楚或没有兴趣。n根据行为评价工作。根据行为评价工作。如何在目标上达成一致如何在目标上达成一致n目标感这麽重要

41、，为什麽在工作中不普遍呢？主要是人们认为他们的工作没有目标是因为这目标感这麽重要，为什麽在工作中不普遍呢？主要是人们认为他们的工作没有目标是因为这个目标是由别人建立并传递给他们的。因此简单地告诉你的成员目标是什麽不会发挥效用。个目标是由别人建立并传递给他们的。因此简单地告诉你的成员目标是什麽不会发挥效用。只有当人们有机会参与建立目标时，他们才有可能致力于这个目标。共同远景是从个人远景只有当人们有机会参与建立目标时，他们才有可能致力于这个目标。共同远景是从个人远景汇集而成，借着汇聚个人远景，共同远景获得能量和培养成员对远景的承诺。一个团队的目汇集而成，借着汇聚个人远景，共同远景获得能量和培养成员

42、对远景的承诺。一个团队的目标必须植根于个人的价值观、关切与热望中。因此，有意建立共同远景的团队，必须持续不标必须植根于个人的价值观、关切与热望中。因此，有意建立共同远景的团队，必须持续不断地鼓励成员发展自己的个人远景。如果人们没有自己的远景，他们所能做的仅仅是符合别断地鼓励成员发展自己的个人远景。如果人们没有自己的远景，他们所能做的仅仅是符合别人的远景，结果只是顺从，决不是发自内心的远景。这是远景的领导艺术：从个人远景建立人的远景，结果只是顺从，决不是发自内心的远景。这是远景的领导艺术：从个人远景建立共同远景。共同远景。如何在目标上达成一致如何在目标上达成一致n要想在目标上达成一致需要以下的步

43、骤：要想在目标上达成一致需要以下的步骤：n征询团队成员的意见。在征询意见时，让团队成员回答下列问题：他们对组织作出了哪些征询团队成员的意见。在征询意见时，让团队成员回答下列问题：他们对组织作出了哪些其他成员不能做出的贡献？团队在过去做过哪些是成员感觉良好的事情？什麽是团队在未其他成员不能做出的贡献？团队在过去做过哪些是成员感觉良好的事情？什麽是团队在未来应专著做的最重要的事？在工作之外他们想要什麽？他们又什麽专长、特长？来应专著做的最重要的事？在工作之外他们想要什麽？他们又什麽专长、特长？n对意见进行深思熟虑。一旦你已经从你的团队获得信息，不要马上就把目标写下来。给你对意见进行深思熟虑。一旦你

44、已经从你的团队获得信息，不要马上就把目标写下来。给你的团队和你一个机会，回过头来考虑这些提出的观点。的团队和你一个机会，回过头来考虑这些提出的观点。n写一个目标表述的草稿，分发给你的团队成员。目标表述应该包括你对团队目标的考虑和写一个目标表述的草稿，分发给你的团队成员。目标表述应该包括你对团队目标的考虑和团队成员的看法。团队成员的看法。如何在目标上达成一致如何在目标上达成一致n4.与你的团队成员讨论目标表述的草稿。询问他们的反应、改进的看法和变更的建议。这与你的团队成员讨论目标表述的草稿。询问他们的反应、改进的看法和变更的建议。这样，你是在把目标的表述作为一个起点，在团队的参与的情况下形成最终

45、的定稿，这个参样，你是在把目标的表述作为一个起点，在团队的参与的情况下形成最终的定稿，这个参与使你从团队成员获得团结和承诺。在这个过程中，管理人员的主要行动包括：确保所有与使你从团队成员获得团结和承诺。在这个过程中，管理人员的主要行动包括：确保所有的观点都讲出来，找出不同意见的共同指出，听取隐藏在职位和好话背后的合理性建议，的观点都讲出来，找出不同意见的共同指出，听取隐藏在职位和好话背后的合理性建议，达成与团队双赢的局面。达成与团队双赢的局面。n5.根据团队成员多数人的意见，写成一个最终的目标表述。尽管不可能让每个人百分之百根据团队成员多数人的意见，写成一个最终的目标表述。尽管不可能让每个人百

46、分之百地同意其中的每一个措词，但努力形成一个人们都可以接受的表述十分重要。地同意其中的每一个措词，但努力形成一个人们都可以接受的表述十分重要。n6.谋求团队成员对目标的表述作出口头承诺。谋求团队成员对目标的表述作出口头承诺。实践中的共享目标实践中的共享目标阶段阶段特征特征可能的行为可能的行为个人的个人的集合集合n成员对组织目标不清楚成员对组织目标不清楚n做决策时没有考虑团队目标做决策时没有考虑团队目标n成员缺乏评价团队行动是否恰成员缺乏评价团队行动是否恰当的有效方法当的有效方法n说明你对团队目标的理解并征询意见说明你对团队目标的理解并征询意见n问成员具体的决定是如何帮助团队的问成员具体的决定是如何帮助团队的n鼓励对有利或不利于该团队的行动进鼓励对有利或不利于该团队的行动进行讨论行讨论群体群体n成员理解目标，但缺乏对目标成员