领导力发展中的组织支持

1、领导力发展中的组织支持领导力对于企业发展和赢得商业竞争的成功至关重要，尤其是在全球金融危机的阴影笼罩下，一支优秀的领导队伍可以帮助企业在资源更加稀缺竞争更加惨烈的环境中渡过危机，甚至能够扭转乾坤，在危机时代创造新的竞争优势。因此，提升管理者的领导力，建立卓越的领导团队就成为企业发展和人才投资的重点之一。很多企业花费了巨资建立领导力素质模型，进行五花八门的测评，制定了极尽奢华的发展计划，配备了教练导师，真可谓 “武装到了牙齿 ”。然而，在和一些企业界的朋友沟通时， 我常常听到他们十分自豪地谈及他们企业对于领导力的投资如何巨大，行动如何快捷。然而，在一场场轰轰烈烈、热热闹闹的访谈、测评、培训之后，

2、我听到了来自于参加领导力发展活动的管理者的声音：“这个领导力素质模型和绩效考核指标差不多，好象逻辑也不通”“ 明.天又要去参加系列培训了，不知道什么时候才能结束，我的日常工作已经焦头烂额了 真是劳民伤财 ”“ 要.不是一把手挂帅，我才没空去参加那些所谓的发展课程呢”“这个测评不准，我不可能是这样的人”更令人担忧的是，一些参与领导力发展活动的管理者在参加完培训之后，悄然辞职另谋高就了，留在身后的是他们的领导满脸的愁容，甚至有些愤怒，并且扬言以后再不花这些冤枉钱了，白白为竞争对手培养了领导人才。一个成功的领导力发展行动，结果应该是参加者个人的领导力得到提升，同时其对于组织的忠诚度和信任度也得到提高

3、，这样在实际工作中，企业对于领导力发展的投资将得到超额的回报。然而，大部分企业离这个 “完美 ”相去甚远， 这其中的原因当然很多， 包括定错了素质模型或者过于复杂无法应用于测评和发展、采用了不正确的测评方法、夸大了培训的作用、 没有关注不同发展方式的适用范围等。 不难看出，这些缺陷主要是与领导力技术和选择的第三方机构的专业程度有关。其实，还有一个重要因素影响着领导力发展活动的最终效果，这就是组织支持，在领导力发展活动中企业如何正确定位企业的角色和提供合适的足够的支持，这个方面的影响常常被忽略，或者混杂在其他原因中。个人领导力发展和组织发展是一对“博弈 ”关系，从内在驱动因素来看，个人追求领导力

4、的提高，往往一开始并没有把推动组织业绩提升作为唯一和终极的目标，其终极目标往往是自我完善，以期在更加合适的组织环境获得更高的待遇、尊重与成就感。而企业投入资金和机会成本发展管理者个人的领导力，其终极目标无疑是指向企业组织的商业收益和股东利益最大化的。幸运的是，这个 “博弈 ”双方并非是 “零和 ”的关系，在组织正确定位自身在领导力发展中的角色、进行有效合理的资源安排后，双方是可以双赢的。而且，正如文章起首提及的，商业组织发展是管理者的领导力其实是没有选择的，必须投入的。在领导力发展中应该施加怎样的组织支持呢？我们认为在以下三个方面采取积极的行动将形成有效的组织支持：重点培养 “职业化 ”领导者

5、。企业需要培养的是适合的领导者，他们的重要特征是职业性，可以称之为 “职业领导人才 ”，他们有别于思想家、个人创业者和社会变革家。他们在创造组织规则秩序、执行策略、建立组织能力方面有着较高的效率和效益。他们在分工合作的结构化的组织当中比较能够发挥能力专长，同时也不断强化组织的秩序和商业价值观。因此，企业需要在梯队或人才池中尽早地识别出未来可能成为 “职业领导人才 ”，同时营造职业领导人才可以开展职业化工作的环境，包括政策、流程、企业文化（组织倡导的价值观和共同行为准则习惯等）等等。如果企业环境中既没有以上要素，也不存在这些价值观、政策和流程生成的土壤，那么职业领导人将很难有所作为。对于一个商业

6、化组织的长期发展而言，职业化领导人才可能是商业企业最需要重点培养的领导人才。也许一个企业只需要一两个创业天才领袖，但更多的恰恰是职业化领导人。合理的分层干预。眼下最通常的领导力发展活动是以测评和集中培训为主，其实对于提高认知力和训练改变行为的目标而言，日常工作环境中的组织干预是更加有效并且持久的。在日常工作中如果能有一位 “教练 / 导师 ”在身边提醒、督促、反馈、探讨，管理者个人的领导力将会迅速提升，相应的业绩也会如期展现。实际上，一个管理者的最佳领导力导师人选恐怕就是他 / 她的直接上级。如果他们能够掌握并尝试运用领导力教练技术， 形成 “辅导式 ”的领导风格，他们的下属将是很 “幸福乐业

7、 ”的。因此，企业如果能够通过一定的方式让每一级的领导者成为 “教练 ”或者至少是具备辅导风格的领导者，由他们实施日常的层层干预，那么，组织整体形成强大的领导力优势将使该组织在所有竞争中赢得先机和最终的成功。激励机制配套。一个领导人才的长期忠诚依赖于组织为之配套的领导人才激励机制。组织应该为领导人才的发展提供相适应的 “待遇 ”、“尊重 ”与“成就感 ”，让他们可以在组织内 “自我实现 ”。可以考虑，通过制定合适的薪酬水平、股权激励达成 “待遇 ”的公平和激励性。 而 “尊重 ”则主要来自于上级领导的日常沟通和企业核心价值观的认同。“成就感 ”是一个综合感受，一个可以让个人获得成就感的组织环境常常表现为绩效导向、多劳多得的激励机制、较多的职