第三章市场营销环境分析

1、第三章 市场营销环境分析讨论：“孟母三迁” 为何般？ “孟母三迁”为孟子治学创造良好的环境，对于企业来说，可以效仿吗？如果可以，企业应该做什么？收益与成本的关系又是如何？ 环境，不管是宏观环境还是微观环境，都是企业必须面对而又可以能动适应的因素。企业依托于动态变化的营销环境而生存与发展，它的营销行为既要受到自身条件的限制又要受到外部条件的限制与制约。 企业只有能动地、充分地使营销活动与营销环境相适应，才能使营销活动产生最优的效果，从而达到企业的营销目标。 第二章 市场营销环境分析 市场营销环境的概念 微观市场营销环境 宏观市场营销环境 市场营销环境综合分析o 任何企业的营销活动都不是随心所欲的

2、，它既要受到自身条件的制约，又要受到企业所处的社会环境状况的制约和影响。 企业所处的环境是动态 变化着的，企业须积极、实时 调整自身的观念、组织、战略 和策略才能适应市场营销环境 的变化并利用这种变化带来的 机会，应对威胁，取得企业经 营和营销的成功。网通营销 技术 电信业其他厂商人口 经济 自身实力 用户一、企业营销环境概念一、企业营销环境概念 指影响企业市场营销活动及其目标实现的各种因素和动向。 包括微观环境、宏观环境 宏观环境人口环境、经济环境、自然环境、技术环境、政治法律环境和文化环境。 微观环境企业、供应者、营销中介、顾客、竞争者和公众。 （中观环境行业环境）分析环境的目的分析环境的

3、目的 环境变化 消费者需求变化 有消费者未满足的需要发生 有企业发财的机会 营销的机会 营销环境分析目的两个： 寻求营销机会（抓住机会做到利润的最大化） 避免营销威胁（使损失最小化） 第二节第二节 微观市场营销环境微观市场营销环境 竞 争 者社 会 公 众供应商企业营销中介顾客第二节第二节 微观市场营销环境微观市场营销环境 一、企业内部环境一、企业内部环境 营销研究开发财务会计制造采购高层领导第二节第二节 微观市场营销环境微观市场营销环境 二、顾客二、顾客 消费者市场中间商市场生产者市场国际市场政府市场企业非营利 组织市场案例：对顾客需求的把握成就了耐克 耐克的创建 “满跑热”成就了耐克 耐克

4、成功的其他原因耐克的创建 菲尔耐克是一位技术平庸的参加1英里赛跑的运动员，没有进入世界级运动员的行列。但他50年代末在俄勒冈大学受到著名教练比尔鲍尔曼的训练。鲍尔曼不断地试穿各种运动鞋。1960年菲尔耐克前往日本，到奥尼楚卡公司申请在美国销售泰格尔跑鞋的资格。回到美国时，他把该公司制作的鞋的样品带给了鲍尔曼。1964年，菲尔耐克和鲍尔曼开始合伙。组成布卢里帮制鞋公司，为泰格尔跑鞋生产鞋底。最后，在1972年，菲尔耐克和鲍尔曼终于自己发明出一种鞋，并决定自己制造。他们把制作任务承包给劳动力廉价的亚洲工厂，并给这种鞋取名叫耐克。 当时，在美国运动鞋市场占据统治地位的是阿迪达斯、彪马和Tiger。7

5、0年代初期，慢跑热逐渐兴起，数百万人开始穿用运动鞋，因为运动鞋不仅穿着舒适，而且还是健康而年轻的象征。年代末，大约有万万的美国人坚持散步，还有万人在家或上街都穿运动鞋。但以阿迪达斯为首的“铁三角”却没有掌握这一发展趋势。“耐克”却跑步进入了。阿迪达斯不仅低估了市场，而且也低估了耐克及其他美国制造商的攻势。也许这正是耐克公司取代阿迪达斯公司领先地位的重要原因。 耐克成功的其他原因 1975年，鲍尔曼制成一种新型鞋底，这种“华夫饼干”式的鞋底上的小橡胶圆钉，使它比市场上流行的其他鞋底的弹性更强。 推动耐克公司在美国市场上跨入最前列的真正动力主要的还不是产品革新而是仿造。 耐克公司由于精心研究和开发

6、新样式鞋的工作而在制鞋业中处于领先地位。到70年代末，耐克公司的研究和开发部门雇用的研究人员将近100名。公司生产出140多种不同式样的产品。 耐克公司在创建之处，运动鞋就在在亚洲生产 ，成本低第二节第二节 微观市场营销环境微观市场营销环境 三、供应商三、供应商 四、营销中介四、营销中介 五、竞争者五、竞争者（cdma） 六、社会公众六、社会公众 5 5、公众、公众 指对企业完成其营销目标的能力有着实际或潜在利益关系和影响力的群体或个人。公众对企业的态度会对企业的营销活动产生巨大的影响。1.金融公众（银行、投资公司、股东等）2.媒介公众（报纸、杂志、广播、电视等）3.政府公众 （制定各种规定的

7、各级政府机构部门）4.社团公众 （消费者协会、环境保护组织等）6.内部公众 （企业员工）5.社区公众（企业周围居民和社区组织）6 6、竞争者、竞争者 企业必须时时从顾客的角度出发，考虑顾客购买决策过程中可能考虑的因素，通过有效的产品定位，取得竞争优势。 企业的竞争环境不仅包括其它同行企业，而且包括发生于消费者进行购买决策全过程的其他更基本的内容。 菲利普科特勒将企业的竞争环境分析为四个层次： 欲望竞争、类别竞争、产品形式竞争、品牌竞争。科技环境科技环境宏观营销环境宏观营销环境（间接营销环境）（间接营销环境） 作用于直接营销环境，并因而造成市场机会或作用于直接营销环境，并因而造成市场机会或构成环

8、境威胁的主要社会力量。构成环境威胁的主要社会力量。 企业企业直接直接环境环境人口环境人口环境经济环境经济环境政法环境政法环境文化环境文化环境自然环境自然环境第三节第三节 宏观市场营销环境宏观市场营销环境 一、人口环境一、人口环境 1、人口数量与增长速度 2、人口结构 （1）年龄结构 老龄化加速 出生率下降 第三节第三节 宏观市场营销环境宏观市场营销环境 一、人口环境一、人口环境 2、人口结构 （2）性别结构 消费需求购买动机购买决策购买过程购买时机男单一功能、效用自主短用完时女多样外观被动长即兴购买第三节第三节 宏观市场营销环境宏观市场营销环境 一、人口环境一、人口环境 2、人口结构 （3）家

9、庭结构 （4）地理（空间）结构 （5）民族结构 第三节第三节 宏观市场营销环境宏观市场营销环境 二二 、经济环境、经济环境 1. 收入 2.支出 恩格尔定律 3.储蓄和信贷 4.经济发展状况 （1）经济发展阶段 （2）经济形势 第三节第三节 宏观市场营销环境宏观市场营销环境 三、自然环境三、自然环境 1.危机 2.对营销的影响 （1）企业经营成本的增加 资源的开采成本增加 绿色产品的生产成本增加 （2）新兴产业市场机会增加 替代能源及原材料 治理污染的设备 无污染产品案例：张茵和她的玖龙纸业张茵玖龙纸业有限公司董事长20年前的小会计，今天的女首富。她点石成金，将废纸变成森林。她用自然法则告诉人

10、们：绿色财富，循环不息。人物简历： 1957年出生，1985年到香港做废纸回收贸易。1990年在美国建立中南控股。1995年在东莞投建玖龙纸业，2006年3月公司在香港上市。以财富270亿元人民币列2006胡润百富榜第1位。 案例：皇明太阳能的环境分析 宏观环境 21世纪能源短缺；政府支持太阳能发展 微观环境 1.竞争对手 数量：3000家，销售额超过1亿元的有十多家 分布：山东、北京、江苏 主要竞争对手：亿佳能、清华阳光、华阳 替代品：电热水器（31.3）、燃气热水器（57.4）案例：皇明太阳能的环境分析 微观环境 2.消费者 区域分布：江苏、山东、浙江、河北、河南等 目标顾客：城市居民、农

11、村中较富的农民、企业事业单位 潜在市场：全国2/3的地区和国外 市场容量：现为130亿元；2010年达到600亿元；欧盟为$1500亿第三节第三节 宏观市场营销环境宏观市场营销环境 四、技术环境四、技术环境 1. 新技术引起的企业市场营销策略的变化 （1）产品策略（产品的更新换代速度加快） （2）价格策略 信息技术降低了成本技术成本价格降低降低 信息技术可以使企业更好地制定价格第三节第三节 宏观市场营销环境宏观市场营销环境 四、技术环境四、技术环境 1. 新技术引起的企业市场营销策略的变化 （3）分销策略 （4）促销策略 第三节第三节 宏观市场营销环境宏观市场营销环境 五、政治与法律环境五、政

12、治与法律环境 1.政治环境 政治权力 政治冲突 2.法律环境 第三节第三节 宏观市场营销环境宏观市场营销环境 六、社会与文化环境六、社会与文化环境 1.教育环境 Even in the simplest of things, we see jewellery.BeRNaTRUBi第三节第三节 宏观市场营销环境宏观市场营销环境 六、社会与文化环境六、社会与文化环境 1.教育环境 2.宗教信仰 3.价值观 4.消费习俗 5.审美观 追求健康的美 追求形式的美 追求环境的美 第四节第四节 市场营销环境的综合分析市场营销环境的综合分析 一、威胁分析一、威胁分析3、51、62、4、87出现概率出现概率高

13、 低影影响响程程度度大 小 第四节第四节 市场营销环境的综合分析市场营销环境的综合分析 二、机会分析二、机会分析3、72 、 461、5、8成功的可能性成功的可能性大 小潜潜在在的的吸吸引引力力大 小 第四节第四节 市场营销环境的综合分析市场营销环境的综合分析 三、机会、威胁综合分析三、机会、威胁综合分析理想 业务冒险 业务成熟 业务困难 业务威胁水平威胁水平低 高机机会会水水平平高 低实实例例某一太阳能热水器制造企业的某一太阳能热水器制造企业的 SWOT分析分析优优 势势 全新的市场 优质的美国产品 强劲的财力支持 现代化的装备劣势劣势机机 会会 住房项目的增长 热水器总市场的扩大 节能概念的支持 个人收入和生活水准的提高 天然气和液化管道气的普及威威 胁胁市场上越来越多的国际竞争对手国内厂家提供的低价位产品经销商的短期行为多样灵活的销售政策顾客仍以价格为导向SWOTSWOT矩阵矩阵内部劣势内部劣势WSO战略战略依靠内部优势依靠内部优势抓抓住外部机会抓抓住外部机会内部优势内部优势S外部威胁外部威胁TST战略战略利用内部优势利用内部优势抵制外部威胁抵制外部威胁WO战略战略利利用外部机会利利用外部机会克