连锁流通行业HCM管理重点分析

1、Realizing Value through OurRealizing Value through OurBusiness and Technology PartnershipBusiness and Technology Partnership连锁流通行业人力资源管理连锁流通行业人力资源管理- - 人力资源转型升级，驱动利润增长人力资源转型升级，驱动利润增长齐光 高级顾问用友软件股份有限公司 eHR事业部Email: 2012年04月14日目录目录连锁流通行业发展现状和面临的挑战连锁流通行业发展现状和面临的挑战连锁流通行业人力资源管理典型问题分析连锁流通行业人力资源管理典型问题分析用友在连

2、锁流通行业人力资源管理的优势用友在连锁流通行业人力资源管理的优势近年来，连锁流通行业迅猛发展，竞争要素升级，我国连锁流通行业已近年来，连锁流通行业迅猛发展，竞争要素升级，我国连锁流通行业已完成了完成了“圈地圈地”到到“深耕深耕”的发展过渡，未来经过了投资拉动经济增长的发展过渡，未来经过了投资拉动经济增长的阶段，居民收入进一步提高后，消费潜力会得到更大程度的释放的阶段，居民收入进一步提高后，消费潜力会得到更大程度的释放宏观环境：宏观环境：社会消费品零售总额在全球金融危机中仍创下了历史新高，但中国居民的消费主要集中在房地产与汽车，中国居民的收入与消费都低于中国经济的增速，目前中国的消费不是拉动经济

3、增长的主要动力，城镇居民消费增速在下降，政府开始着手刺激居民消费行业概况：行业概况：“衣食住行”占中国居民消费支出的很大比重，中国连锁流通市场企业总数及营业总收入近年都有明显地增长，中国内资企业占连锁流通行业企业总数的绝大比重但经营状况相对不理想，业内企业经营状况良好，零售百强的销售规模增速下降并加大对农村市场覆盖力度，促销手段趋于增多行业竞争：行业竞争：中国连锁流通行业进入调整与整合时代，城市消费品市场总数变少，实力强者更强，实力弱者更弱或被淘汰，业内企业正在想尽一切办法进行扩张，融资、收购、注资、再注资的案例增多，竞争更加激烈行业展望：行业展望：下一步的经济政策走向与政府刺激消费的举措，对

4、中国的连锁流通行业是利好的局面，但只有在世界经济进一步复苏、中国经过了投资拉动经济增长的阶段、提高居民收入之后，中国的消费才会真正地释放出潜力此时，行业经营现状对人力资源管理提出挑战此时，行业经营现状对人力资源管理提出挑战行业经营现状行业经营现状人力资源管理面临挑战人力资源管理面临挑战 为保持竞争优势，业内企业需要在一个区域获得成功后，在更大的区域还能够成功，集团化发展趋势明显，规模化扩张、快速并购和整合资源的速度是众多行业的榜首；同时，人力资源管理对象种类多，其身份地位差异大，彼此追求利益不尽相同 业内企业包含多层次的人员，有直接面对顾客的员工，也有各个层次的管理者，基层员工占整体员工比重很

5、大，店长作为具有完整经营职能门店的总负责人，肩负创造财务效益、赢得客户认同、提升运营质量和创新改进的重任 业态多、品牌多，组织扩张速度快；同时，淡旺季和企业快速扩张过程中人才需求和供给平衡性差，且90%的一线员工面临超长的工作时间、超负荷的工作强度、不断增加的工作压力和心理压力及不可预知的前景 存在大量非熟练员工，员工工作时间较长，员工在客户面前显现率较高且营业时间较长而需要雇佣兼职员工 对编制、预算和薪酬总额等管控内容从统计到分析均存在一定程度的障碍，经常出现重复统计、错误统计、预算控制不严格等严重问题；同时，对组织的快速复制能力要求高，且有效管控面临因规模扩大后出现管理要素多样化和复杂化现

6、象的挑战 较难保持对绩效考核和管理系统的持续更新，进而导致难以保证对员工尤其是基层员工的公平和效率及对多层次员工进行有效的战略宣导和监督，门店店长的绩效考核方案能否有效承接公司战略显得尤为重要 对人员要求迥异，人员匹配较难应对组织快速扩张；同时， 人才供给不足，且员工离职率高 员工雇用、安置和监管过程复杂，人工成本过高，需要更多地关注人工成本控制和人力资本投资回报率目录目录连锁流通行业发展现状和面临的挑战连锁流通行业发展现状和面临的挑战连锁流通行业人力资源管理典型问题分析连锁流通行业人力资源管理典型问题分析集团管控之组织体系快速复制集团管控之组织体系快速复制绩效管理之有效分解战略目标至关键岗位

7、绩效管理之有效分解战略目标至关键岗位人才供应链管理之员工离职率控制人才供应链管理之员工离职率控制人力资本管理之人工成本投资回报最大化人力资本管理之人工成本投资回报最大化用友连锁流通行业人力资源管理信息化用友连锁流通行业人力资源管理信息化在门店数量快速扩张过程中，若不能够对各项管控内容进行精确统计和在门店数量快速扩张过程中，若不能够对各项管控内容进行精确统计和科学分析，且若新建门店的组织体系不能够实现快速搭建或复制，则不科学分析，且若新建门店的组织体系不能够实现快速搭建或复制，则不能有效提高渗透率和覆盖度，公司战略目标将较难有效达成能有效提高渗透率和覆盖度，公司战略目标将较难有效达成集团管控集团

8、管控-集团管控的业务模式分阶段而定，初期以战略管控与财务管控为主，发展稳定期以运营管控为主，为此人力资源管控模式不固定，人力资源管理的发展趋势不稳定， 人力资源管控模式随集团业务模式变化而不确定管控模式，具体表现：总部对门店的管控内容与力度组织机构数庞大：2000多独立的组织单元，机构调整与变更频繁（以月为单位计算），机构大量复制、并购岗位数众多：6000多岗位，岗位间频繁调动与变更管控模式：人力资源集团管控模式介于集中管控到分权管控之间管控内容：集团对BU 机构调整管控；编制管控；人力资源预算管控；薪酬总额管控；薪资发放管控问题：由于业太多，机构庞大，并购企业与新建企业众多，对于以上提出的管

9、控内容从统计到分析上都存在障碍，经常出现重复统计、错误统计、预算控制不严格等严重问题（管不了）投入资源：为达到集团管控的简要内容做到准确层层上报，集团企业都会成立分析小组，多次统计，才能相对准确提供高管部分相对准确数据连锁零售企业从管理根源解决管控难的问题，逐步完善业务管控模式，确定人力资源管控趋势，建立相对完整与统一的人力资源管连锁零售企业从管理根源解决管控难的问题，逐步完善业务管控模式，确定人力资源管控趋势，建立相对完整与统一的人力资源管理体系理体系借助人力资源信息化建设以及部分借助人力资源信息化建设以及部分ERP系统数据的整合，通过信息化平台解决管控内容的透明化，及时、准确的提供管控内容

10、和数系统数据的整合，通过信息化平台解决管控内容的透明化，及时、准确的提供管控内容和数据据组织组织在行业利润率较低特征驱动下的主动发展就要求业内企业下属各门店不需要有各自完整的资源配置，但要有同样的管理、在行业利润率较低特征驱动下的主动发展就要求业内企业下属各门店不需要有各自完整的资源配置，但要有同样的管理、组织和运营模式，只有不断扩张，实现规模效益才能在市场中成长、发展和壮大组织和运营模式，只有不断扩张，实现规模效益才能在市场中成长、发展和壮大存在问题：1：组织机构数量大，日常管理与维护繁琐（举例某零售业集团华南区组织机构数2000以上独立业务单元）2：组织机构变化频繁：多存在并购、变更、新增

11、、大量复制等工作，管理与操作均收到阻碍3：岗位数量大，日常管理、维护、统计、更改繁琐（举例某零售业集团华南区岗位数多大6000）投入资源：每当组织与岗位发生变化，集团企业都会组织一个团队进行组织盘点与更改，经常出错1：前提：零售业企业目前普遍存在机构不稳定状态，主要是正处于规模扩张与运营快速增长阶段，管理跟不上业务的发展速度；：前提：零售业企业目前普遍存在机构不稳定状态，主要是正处于规模扩张与运营快速增长阶段，管理跟不上业务的发展速度；2：各零售业集团企业在陆续组织人员（或第三方）进行组织机构改革与体系搭建，建立相对有规律可循的组织变更途径与流程，：各零售业集团企业在陆续组织人员（或第三方）进

12、行组织机构改革与体系搭建，建立相对有规律可循的组织变更途径与流程，建立完善统一的岗位体系建立完善统一的岗位体系借助人力资源信息化系统搭建完整的组织机构体系，支撑大数据量组织机构与岗位众多的演变过程，支持组织的快速复制、变更、借助人力资源信息化系统搭建完整的组织机构体系，支撑大数据量组织机构与岗位众多的演变过程，支持组织的快速复制、变更、新增与岗位调整新增与岗位调整在门店数量快速扩张过程中，若不能够对各项管控内容进行精确统计和在门店数量快速扩张过程中，若不能够对各项管控内容进行精确统计和科学分析，且若新建门店的组织体系不能够实现快速搭建或复制，则不科学分析，且若新建门店的组织体系不能够实现快速搭

13、建或复制，则不能有效提高渗透率和覆盖度，公司战略目标将较难有效达成能有效提高渗透率和覆盖度，公司战略目标将较难有效达成组织机构数庞大，机组织机构数庞大，机构调整与变更频繁，构调整与变更频繁，机构大量复制、并购机构大量复制、并购岗位众多，岗位间频岗位众多，岗位间频繁调动与变更繁调动与变更管控模式不稳定，介管控模式不稳定，介于集中管控到分权管于集中管控到分权管控之间控之间管控内容从统计到分管控内容从统计到分析上都存在障碍，经析上都存在障碍，经常出现重复统计、错常出现重复统计、错误统计、预算控制不误统计、预算控制不严格等严重问题严格等严重问题模型模型集团总部集集团团企企业业二级机构三级机构集集 团团

14、 人人 力力 资资 源源 管管 控控 体体 系系硬 件 平 台 网 络 平 台 数 据 库 平 台集团人力资源管理共享平台及客户化设置平台工作流平台短信平台预警平台权限平台业务规范体系岗位体系管理机构编制管理人员体系管理数据规则 信息规范体系员工信息合同信息薪酬信息考勤信息 流程管理体系招聘甄选管理培训开发管理全员薪酬管理绩效考核管理人员调动管理 决策分析体系HR统计报表总裁桌面应用人力查询分析素质测评分析全员自助应用管控协同管控协同协同协同组织机构管理人员信息管理人员招聘管理薪酬福利管理培训开发管理绩效考评管理下属A机构业务应用平台下属B机构业务应用平台组织机构管理人员信息管理人员招聘管理薪

15、酬福利管理培训开发管理绩效考评管理案例案例目录目录连锁流通行业发展现状和面临的挑战连锁流通行业发展现状和面临的挑战连锁流通行业人力资源管理典型问题分析连锁流通行业人力资源管理典型问题分析集团管控之组织体系快速复制集团管控之组织体系快速复制绩效管理之有效分解战略目标至关键岗位绩效管理之有效分解战略目标至关键岗位人才供应链管理之员工离职率控制人才供应链管理之员工离职率控制人力资本管理之人工成本投资回报最大化人力资本管理之人工成本投资回报最大化用友连锁流通行业人力资源管理信息化用友连锁流通行业人力资源管理信息化连锁流通行业企业利润薄、投资回收期长，因此健康、持续的经营显得连锁流通行业企业利润薄、投资

16、回收期长，因此健康、持续的经营显得尤为重要，实施战略导向的绩效管理至关重要尤为重要，实施战略导向的绩效管理至关重要现状：1、绩效管理和战略实施脱节：绩效管理作为实现战略目标的有效手段，实现战略目标就要求全体员工为企业实现可持续发展的能力在岗位上做出贡献，将战略目标层层分解到每个岗位，通过绩效管理在一段时间内对完成的结果进行衡量。这种衡量既包括组织也包括员工，同时还要对努力和创新的程度进行衡量，然而在目标分解过程中，由于缺乏必要的战略沟通，多数企业没有把战略目标层层分解，在制定绩效计划时，往往要靠最高领导下达任务，各部门根据本部门、本岗位的工作由上到下汇总，绩效目标和考核标准总是在变化之中，绩效

17、管理的信度和效度明显降低，导致形成的目标不能使员工认识到自己的工作对于组织的发展有何作用，因而不能形成有效的绩效管理系统，考核的结果非但不能有效支持战略目标，反而阻碍了企业的有效管理店长作为具有完整经营职能门店的总负责人，肩负创造财务效益、赢得客户认同、提升运营质量和创新改进的重任。门店店长的绩效考核方案能否有效承接公司战略显得尤为重要。2、外部环境系统没有有效融入绩效管理体系中：（1）片面认为实施绩效管理是人力资源部门的责任：缺少高层和各级管理者的推动，人力资源部门在绩效管理过程中的定位主要是培训，培训各级管理者掌握绩效管理工具和绩效沟通技巧，为绩效管理的顺利实施进行组织和协调（2）根深蒂固

18、的传统习惯和思维方式严重影响了绩效管理的实施：一些企业人治管理的烙印非常明显，存在目标制定随意性大、考核标准的不确定性大、分配上的长官意志到处存在，绩效考核随意性较大，提升企业绩效的实际作用不大3、绩效管理内部运作体系没有流畅运行： （1）绩效管理系统教条化： 存在没有进行内外部环境分析，明确战略目标而盲目照搬国外成熟绩效管理方案，导致绩效管理系统不能有效运行的现象（2）忽视绩效管理系统的循环作用，将局部功能等同于整体功能： 有些企业尚停留在绩效考核阶段，没有有效建立绩效计划、绩效辅导、绩效考核和反馈、绩效结果应用组成的循环体系连锁流通行业企业利润薄、投资回收期长，因此健康、持续的经营显得连锁

19、流通行业企业利润薄、投资回收期长，因此健康、持续的经营显得尤为重要，实施战略导向的绩效管理至关重要尤为重要，实施战略导向的绩效管理至关重要绩效管理和战略实施脱节绩效管理和战略实施脱节店长作为具有完整经营职能门店的总负责人，肩负所在门店创造财务效益、赢得客户认同、提升运营质量和创新改进的重任，在公司战略目标分解过程中，由于缺乏必要的战略沟通，多数企业没有把战略目标层层分解，在制定绩效计划时，往往要靠最高领导下达任务，各门店从上到下汇总工作，绩效目标和考核标准总是在变化之中，绩效管理的信度和效度明显降低，导致形成的目标不能使店长认识到自己的工作对于组织的发展有何作用，因而不能形成有效的绩效管理系统

20、1 1外部环境系统没有有效融入绩效管理体系中外部环境系统没有有效融入绩效管理体系中（1）片面认为实施绩效管理是人力资源部门的责任（2）根深蒂固的传统习惯和思维方式严重影响了绩效管理的实施2 2绩效管理内部运作体系没有流畅运行绩效管理内部运作体系没有流畅运行（1）绩效管理系统教条化（2）忽视绩效管理系统的循环作用，将局部功能等同于整体功能3 3有效分解战略目标至门店店长，能够有效促进公司战略目标的达成有效分解战略目标至门店店长，能够有效促进公司战略目标的达成工作重点工作重点KPIKPI指标定义指标定义财财务务提高盈利能力税前利润年度营业收入营业成本扩大收入规模主营业务收入年度卖场租金总收入客客户

21、户优化品牌结构一线品牌入驻率年末入驻的一线品牌数量年初确定的当前市场一线品牌总数量*100%提高市场占有率销售市场份额本年度内各门店营业总收入本年度本市销售总额*100%提升客户服务质量客户满意度（年度商户满意度调查平均得分消费者满意度调查平均得分）2内内部部流流程程提高经营管理水平经营管理规范性评价要素包括：1、年内重复发生而且缺乏制度规定的不良事件2、年度工作计划中未能按时完成的工作事项3、导致企业发生经济损失、媒体曝光、政府追查的事件4、违反制度规定的事件5、所提出的合理化建议6、超额或提前完成的工作事项7、成功避免因集团政策而导致的危机的事件示例有效分解战略目标至门店店长，能够有效促进

22、公司战略目标的达成（续有效分解战略目标至门店店长，能够有效促进公司战略目标的达成（续）工作重点工作重点KPIKPI指标定义指标定义内内部部流流程程加强危机预防和控制危机防范失误数量危机防范失误类型包括：1、内部消防和治安检查不合格项2、外部消防、公安、工商、质检、劳动安全监查、物价检查不合格项（消防检查中，曾向集团申报但未及时整改的设备不合格项除外）3、因防范不力导致物业设备或设施损坏、工伤住院、员工打架、公司物品丢失或盗窃、商户家具夜间被盗的事件4、火灾、工伤致残或死亡、殴打客户、资金被盗的事件学学习习成成长长提高员工能力素质人均培训课时每一次培训的总课时=培训时间参训学员数量。年度人均培训

23、课时=历次培训的课时之和本商场员工总人数（包括导购员）提高员工激励效果员工满意度员工满意度调查平均得分（调查对象不包括导购员）避免关键人才流失关键人才流失率离职关键人才数量关键岗位人员编制总数量。关键岗位是指部门经理以上人员、招商经理、楼面督导示例eHReHR绩效流程绩效流程沟通在线下完成，在系统内由部门经理或HR专员进行记录开始计划沟通会HR人员设置考核方案员工设置考核量表(PBC)经理审核员工考核量表(PBC) HR人员冻结发布考核方案HR人员/经理记录员工关键事件HR启动考核HR人员设置强制分布比例/采集数据考核评分考核沟通(面谈及申诉)根据强制比例进行结果审核冻结发布考核结果考核应用考

24、核计算结束NY个人承诺考核评分结果应用线下完成：各级干部在规定时间内通过正式会议与下属详细沟通本年度公司及部门计划，让下属了解公司的年度目标、计划、策略和政策，充分沟通部门的年度目标、计划和策略并达成高度的共识。主要包括：确定指标、考核等级、考核对象的划分(考核组)、考核人的默认设置、公共考核量表的默认设置主要设置个人绩效考核指标、权重、考核人、审核人、以及本人绩效承诺主要应用于薪资、人员信息、培训及数据分析案例案例目录目录连锁流通行业发展现状和面临的挑战连锁流通行业发展现状和面临的挑战连锁流通行业人力资源管理典型问题分析连锁流通行业人力资源管理典型问题分析集团管控之组织体系快速复制集团管控之

25、组织体系快速复制绩效管理之有效分解战略目标至关键岗位绩效管理之有效分解战略目标至关键岗位人才供应链管理之员工离职率控制人才供应链管理之员工离职率控制人力资本管理之人工成本投资回报最大化人力资本管理之人工成本投资回报最大化用友连锁流通行业人力资源管理信息化用友连锁流通行业人力资源管理信息化人才供应链管理各环节具有不同的驱动因素人才供应链管理各环节具有不同的驱动因素人才供应链管理的驱动因素人才供应链管理的驱动因素“生产生产”何时、如何制造什么产品通过搜寻、聘用、开发、制造人力资本“库存库存”制造多少，库存多少需预备多少人力资本为客户提供产品与服务“部署部署”何地、最适合何种商业活动最快、最有效地部

26、署人才，为客户提供最佳产品与服务“运转运转”产品如何运输到何地按时、按地交付人力资本“信息信息”决策依据 人力资本运营报表体系帮助决策响应速度和节约有效性维度下的人才供应链管理各环节具有不同的运营响应速度和节约有效性维度下的人才供应链管理各环节具有不同的运营选择重点选择重点富裕的与经济的人才供应链运营选择富裕的与经济的人才供应链运营选择供应链驱动供应链驱动富裕的（响应速度）经济的（节约有效性）“生产生产”富裕政策/灵活性/移动性低成本运营/关注焦点“库存库存”丰富的库存/广泛的能力最少量员工和临时员工/专家主导“部署部署”众多区域中央区域“运转运转”快速聘用/多技能配合 低成本聘用/专业技能“

27、信息信息”聘用/培训/绩效数据分享可靠的最低成本核心数据分享如何构建人才的快速培养机制和解决如何构建人才的快速培养机制和解决“人才瓶颈人才瓶颈”以满足企业发展需求以满足企业发展需求是连锁流通行业面临的突出问题是连锁流通行业面临的突出问题突出问题突出问题“中心配送枢纽中心配送枢纽”未建立未建立某些特定区域的针对特定行业的招聘求职市场是自发混乱的，缺少以政府主导、专业服务机构来筹建与运营的整合所有组织以实现信息互联、运作互动的人才枢纽“牛尾效应牛尾效应”明显明显某些企业未明晰各岗位的胜任能力模型，人才需求信息在数量和素质上被描述的误差在传递过程中被逐级放大，造成人才成功选拔和雇佣率降低、成本上升、

28、后端培训有效性降低“小批量生产和储备小批量生产和储备”不足不足个别企业盲目储备与发展人员，闲置员工的成本不仅浪费组织资金，还会影响其他人的工作；另外一些企业的人才“连续补货”跟不上，缺少“小批量”但精悍的候补团队“供应商管理供应商管理”弱化弱化目前，人才供应渠道十分混乱，招聘方式多样化，有些企业未能快速识别人才来源的渠道与效率，导致难以实现人才雇佣双方和人才中介之间的共赢局面“战略整合战略整合”未能有效指导未能有效指导“个性化分销个性化分销”某些企业在开展招聘工作之前未能有效整合区域化、各组织的人才需求及其他信息，导致人才储备、人才培养与发展的匹配和平衡、人才冗余和紧密的预警及备选方案提供工作

29、效果差“售后服务售后服务”体系未有效搭建体系未有效搭建某些企业的薪酬管理、绩效管理、接班人管理、学习管理体系未有效搭建，导致人才入职后，人才未能及时激活，人才价值杠杆化效果差，投资回报“遥遥无期”“战略供应链运营能力战略供应链运营能力”弱弱某些企业不能有效利用和放大市场本身的自我调配能力作战略性的规划和事先预警，导致市场和需求未能保持紧密联系，信息传递及时性、充足性和准确性差，外部和内部人才供应链运营失效“组织软实力组织软实力”投入资源少投入资源少某些企业就人才队伍的效能产出方面关注更多的是质量、数量和结构，但忽视了核心的组织文化和建立学习型组织以增加组织的灵活性、知识性、应变能力和竞争力等软

30、实力如今，人才供应链战略竞争加剧，只有打造因需而变的人才需求和供给如今，人才供应链战略竞争加剧，只有打造因需而变的人才需求和供给机制，才能有效实现人才的高协作、高能力和高归属感，最终建立高绩机制，才能有效实现人才的高协作、高能力和高归属感，最终建立高绩效组织效组织“人才供应链战略竞争人才供应链战略竞争”加剧加剧在整体合作竞争的格局下，人才的竞争也绝不是单个组织员工之间的竞争，而是不同场景下人才团队的竞争，人才团队具有流动性，需要符合场景竞争所需要的数量与质量，并能够以合理的结构形成团队的领导力、凝聚力、创造力、生产力，能够以最低的成本投入达到最高的效能产出，在既合作又竞争的商业环境中，人才供应

31、链管理与团队建设不进则退是不变的真理“因需而变的人才供应链因需而变的人才供应链”趋趋势明显势明显人才供应链管理是组织利润的核心驱动力，任何组织的规模都会因为政治、经济、业务发展的要求而不断变化，那么人才的需求与供应也需要在这种变化中寻找动态平衡，只有将需求与供给通过供应链的机制来运作，并充分控制好人才供应链中设定具体的指标并控制好节奏与速度，才能满足组织以最小的风险，以最低的人力资本投入来获取组织最大收益的要求“资本效用最大化资本效用最大化”为核心目为核心目标标“人才供应链”管理主要包括人才搜寻与聘用、人才发展培养、部署调配和人才交付四个阶段，始于组织战略目标设计(要求），终于战略目标达成(实

32、现），企业需要将所有人才需求与供应渠道做整合，灵活调整人才供应与需求的关系，建立战略的人才培养计划与中央人才储备库，不断优化人才配置的结构与部署的效率，合理优化和降低人才投入，扩大人才的效能产出如何构建人才的快速培养机制和解决如何构建人才的快速培养机制和解决“人才瓶颈人才瓶颈”以满足企业发展需求以满足企业发展需求是连锁流通行业面临的重要问题是连锁流通行业面临的重要问题在尽可能多和远的地方建立网点，成为连锁流通行业企业的扩张手段，这种组织结构的空间分散性造成人力资源如何配合企业的快速扩张，比如权衡管理人员的集中和分散，管理人、物、权的统一和多样性等矛盾原因：1、在连锁流通行业的招聘和培训工作之初

33、，未清晰界定各岗位的胜任能力模型，未能足够关注现在和未来可持续获得成功的能力和潜力2、在招聘工作中，忽视责任心、沟通能力、领导潜力等核心要素的前提是职业素养3、不同运营模式下，员工价值是不同的，很多在争夺人才的过程中，鉴别核心员工的能力较弱，例如：国内连锁流通行业的运营模式主要有两种：营运驱动和商品驱动，总体来讲，对门店店长重视度较高，因为在组织发展不成熟，管理不健全的情况下，店长承担重大责任，不仅要了解进货渠道、货品的分类和陈列、各种促销方式，更要具备管理经验、执行和公关能力，其培养周期较长，同时，较难权衡总部和门店的权力分配，较难既保证门店具有以最快速度满足顾客需求的权力，又要通过总部大力

34、推进标准化以实现有效内控人才匮乏已经成为阻碍连锁流通行业发展的瓶颈，目前零售商的竞争更多的聚焦在以提升核心能力为目的的人才战，从目前人才状况来看，大卖场和连锁超市的争夺焦点主要集中在营运经理、店长、采购、物流和店面管理等中高层管理人才人才缺乏的原因为：1、企业扩张速度远大于人力资本增长速度，据估算，1名门店店长的培育期为2至3年，这相对于资本营运投入来说慢了很多2、连锁流通行业的增长速度远大于高校相关人才的培养速度3、由于培训、激励和人才培养机制不足，使人力资源在公司没有得到很好的配置，企业依然感觉人手不够4、企业高层领导缺少将高新技术通过培训机制推行到基层员工工作中的胆识打造卓越人才供应链体

35、系打造卓越人才供应链体系 通过规划、吸引、配置、开发和保留业务发展所需要的人才，实现零时差人才供给，应对组织在高速成长和全球化扩张中遇到了人才瓶颈。绩效管理操作手册绩效管理委员会各级管理者的重视人才规划地图人才规划地图公司战略解读企业文化宣导体系目标设定 绩效体系规划体系框架构建流程制度保障运营实施运营实施个人发展计划承接承接战略目标战略目标文化理念文化理念业务流程业务流程愿景使命愿景使命岗位体系岗位体系任职资格任职资格对接对接激励体系激励体系培育体系培育体系选聘体系选聘体系管理支持管理支持梯队人才机制轮岗机制个人发展计划梯队人才、轮岗人员选拔战略目标分解绩效计划制定绩效结果运用绩效考评组织绩

36、效信息化绩效反馈辅导梯队人才考核轮岗效果鉴定干部培养干部选拔干部储备战略人才需求分析战略稀缺人才获取技术人才培养储备能力素质模型培训体系案例案例目录目录连锁流通行业发展现状和面临的挑战连锁流通行业发展现状和面临的挑战连锁流通行业人力资源管理典型问题分析连锁流通行业人力资源管理典型问题分析集团管控之组织体系快速复制集团管控之组织体系快速复制绩效管理之有效分解战略目标至关键岗位绩效管理之有效分解战略目标至关键岗位人才供应链管理之员工离职率控制人才供应链管理之员工离职率控制人力资本管理之人工成本投资回报最大化人力资本管理之人工成本投资回报最大化用友连锁流通行业人力资源管理信息化用友连锁流通行业人力资

37、源管理信息化连锁流通行业企业人力资源管理环境的特殊性体现在大量非熟练员工的连锁流通行业企业人力资源管理环境的特殊性体现在大量非熟练员工的存在、员工工作时间较长、员工在客户面前显现率较高、营业时间长而存在、员工工作时间较长、员工在客户面前显现率较高、营业时间长而需要雇佣兼职员工，这些使员工雇用、安置和监管过程复杂和成本过高需要雇佣兼职员工，这些使员工雇用、安置和监管过程复杂和成本过高员工在客户面前显现率较高：员工在客户面前显现率较高：无论是收银员、打包员和理货员还是一般的销售人员只要是在当值几乎无时不在与客户见面，因此需要为员工提供科学正规的岗前培训 营业时间长而需要雇用兼职员工：营业时间长而需

38、要雇用兼职员工： 在许多连锁流通行业企业，兼职员工 超过半数，兼职员工比全职员工（他们更具有敬业精神）更容易消极怠工、迟到、旷工或辞职，需要不得不加大对他们的监管和控制，最后，每一天、每一时期或每个季度顾客需求的变化都会产生人员规划上的问题人工成本作为衡量零售企业核心竞争能力的重要指标之一，也是人力资人工成本作为衡量零售企业核心竞争能力的重要指标之一，也是人力资源管理的重要范畴，正日趋成为众多零售企业关注的管理热点和业绩考源管理的重要范畴，正日趋成为众多零售企业关注的管理热点和业绩考核指标之一核指标之一人力成本人力成本维持成本使用成本使用成本奖励成本调剂成本劳动事故保障成本取得成本取得成本招聘

39、成本选择成本录用成本安置成本开发成本开发成本岗前教育费岗位培训成本脱产培训成本健康保障成本离职补偿成本离职前低效成本空职成本离职成本离职成本取得成本：取得成本：是指企业在招募和录取员工的过程中发生的成本，主要包括招聘、选择、录用和安置等各个环节所发生的费用使用成本：使用成本：是指企业在使用员工的过程中发生的费用，主要包括工资、奖金、津贴、补贴、社会保险费用、福利费用、劳动保护费用、住房费用、工会费、存档费、残疾人保障金等开发成本：开发成本：是指企业为提高员工的能力、工作效率及综合素质而支出的费用或付出的代价，主要包括岗前教育费、在职培训费和脱产培训费等离职成本：离职成本：是指企业在员工离职时可

40、能支付给员工的离职津贴、一定时期的生活费、离职交通费等费用，主要包括解聘、辞退费用及工作暂停造成的损失等人工成本的控制程序包括事前控制、事中控制和事后控制三个阶段人工成本的控制程序包括事前控制、事中控制和事后控制三个阶段DO实施人工成本管理人工成本控制程序人工成本控制程序PLAN制定人工成本管理计划CHECK检查计划执行情况ACTION采取行动总结/改进事前控制：事前控制：在组织生产前或新财年开始前，对影响人工成本的经济活动或环节进行事前的规划、审核，确定目标人工成本。在连锁流通行业企业中一般通过如下步骤：新财年前预算会议确定人工成本支出的绝对数（总量和各组成部分数额）和相对值（人工成本分析指

41、标）分解并落实到门店、部门、课和个人事中控制：事中控制：在人工成本形成过程中，随时将实际发生的人工成本和目标人工成本对比，及时发现差异并采取相应措施予以纠正，以保证人工成本目标的实现。在连锁流通行业企业中一般通过如下步骤：通过周、月、季度预算执行情况分析会来及时发现成本管理存在的问题，找出解决措施，进行纠偏事后控制：事后控制：在人工成本发生之后，对实际人工成本的核算、分析和考核。在连锁流通行业企业中一般通过如下步骤：通过实际人工成本和一定标准的比较，确定人工成本的节约或浪费，并进行深入分析，查明原因，确认责任归属，对责任单位进行考核和奖惩，提出改进意见和措施，修订控制标准用友软件在连锁流通行业

42、人工成本控制领域具有丰富经验用友软件在连锁流通行业人工成本控制领域具有丰富经验人工成本控制方法人工成本控制方法合理设计组织结构短期B职干A职的工作用一次性奖金代替涨工资建立“原子核组织”非核心业务外包合理设计工资结构合理定岗、定编提高培训的针对性确定合理的薪资水平提高招聘质量降低员工离职率降低员工离职率考核量化到个人，功效挂钩建立最优用工模型一专多能竞争上岗，末位淘汰差异化的劳动合同期限实行增人不增资，减人减半工资政策坚决辞退冗员精简业务流程强化工时管理借鉴“停薪留职”的做法降低辅助岗位人数严格把关，控制加班工资支出适当的休工/增加无薪假期利用技术，减少人数实施持股计划，减少经营成本鼓励高龄员

43、工办理内部退养加强人力配置，适才适所工资与福利有效匹配案例分析：如何通过降低员工离职率来改善人工成本管理工作案例分析：如何通过降低员工离职率来改善人工成本管理工作用友实践示例国内连锁流通行业企业离职率的较好水平为5%-8%，某超市助理及以下员工的离职率高达10%以上，主要原因为劳动强度较大，工作时间过长企业文化人文因素较少，员工发展空间有限，员工满意度极低员工满意度极低，而课长及以上员工的离职率较低，在2%以内，体现了很好的稳定性案例：什么原因使案例：什么原因使XXXX超市的员工离职率居高不下超市的员工离职率居高不下XX超市员工离职率奇高，曾连续数年达到50%，全职计时工的流动率从1995年的45%增长到了2000年的近56%。超市掌管人力资源的执行副总裁在性别歧视方面也承认了其离职率在向一个错误的方向发展，这意味着，仅在每年得有