战略规划手册

1、*（企业）集团有限公司战略规划工作手册集团战略规划部二OO九年H一月编制说明为顺应集团战略管理工作的要求，集团战略规划部结合公司组织的“企业战略与执行”培训课程的内容，全面、系统地为集团各公司、事业部制定公司层战略、经营层战略提供理论依据，更好地服务于经营工作，特制定本工作手册。战略的形成是一个科学的规划过程，随着外部市场环境的变化、产业政策的调整、竞争格局的改变，公司需要不断完善和创新经营模式。因此，公司需加强对经营环境的研究分析，选择适合的经营领域，更好地把握外部环境所提供机会，有效配置企业资源，持续获得卓越绩效。本手册旨在帮助各经营单位在制定战略时提供理论分析工具，从信息收集与分析、战略

2、制定、战略选择和战略实施及评估几个阶段提供规范化的工作流程，包括公司内、外部环境分析，竞争优、劣势分析，市场容量分析，竞争对手分析，价值链分析等提供理论依据。战略规划工作是一个长期、循序渐进的过程，“长风破浪会有时，直挂云帆济苍海”，相信凭着*人全心全意为人民艺术服务的信念，坚韧不拔的意志，认真执着的专业精神，我们定能取得持久的竞争优势，创造更加卓越的绩效，一起迈向更美好的明天！目录一、战略规划流程图4二、战略制定过程（IAPSQ5三、外部信息收集与分析阶段常用的工具7四、战略制定阶段常用的工具1五、战略决策阶段常用的工具16六、战略实施阶段常用的工具18七、战略评估阶段常用的工具19一、战略

3、规划流程图按照战略管理的通用原则，构建集团及各经营单位的战略规划模型，对信息分析、战略制定、战略决策、战略实施、战略评估等过程进行动态管理，确保公司获得持久竞争优势和卓越绩效。使命、愿景内部信息收集资源配置编制发展规划、职能战略确定长期战略目标战略制定战略决策战略控制战略制订包含从收集信息到战略方案决策几个步骤:IAPSD战略制订步骤信息收集战略制定战略方案论证战略方案与整理分析方案与选择决策般战略管理分三个第一步：(I,information),搜集和输入相关信息层面收集信息：一是收集国家、地方对(文化)产业发展的战略规划，获取未来的国家政策、市场以及客户的信息；二是收集行业产业链条各利益相

4、关方的信息，包括竞争对手与合作伙伴的信息；三是收集公司内部资源、竞争优、劣势等信息。可利用网络搜寻、查阅报刊杂志、访谈等方式获取战略制订所需的资料、数据。第二步：(A,analysis),战略分析。在获取充分的战略制定需求信息后，借助于分析工具，对以下几个重点进行战略分析：国内外经济形势、客户和市场的需求、期望及机会，环境及竞争能力，影响公司服务及产品的重大技术变化，重点战略资源的优先配置、风险控制、品牌与价值链等因素。第三步：(P,plan),制定战略方案。在战略分析的基础上，根据内、外部信息的分析，结合商业模式的定位要求、市场发展变化趋势及公司自身优、劣势，设计战略规划备选方案。第四步：(

5、S,selection),方案论证、比较与选择。战略管理委员会召开“战略管理研讨会”，借助信息辅助决策系统，听取外部专家意见，对备选方案进行分析评估，依据集团未来发展方向、核心竞争优势塑造、品牌等选择、确定战略方案。第五步：(D,decision),战略方案提交审议批准。各公司研究通过战略选择方案后，提交公司决策委员会审议、修订。三、信息收集与分析阶段常用的工具(一)、外部信息收集与分析：第一步：PES馈析PES份析的目的：从外部环境的变化和发展趋势中去寻找发展机会，感知变化可能带给企业的威胁，提前做好准备进行调整。'法律政治环境Political政治制度、体制；政府的稳定性；特殊经济

6、政策；国际政治；外贸立法；对外国企业的制度;就业立法；企业社会文化、自然环境societal生活方式就业预期；保护消费者运动；结婚率；人口增长率；人口迁移；文化及亚文化济环境EconomicGDP的变化；利率；货币供给；通货膨胀率；工资/物价控制；可任意支配收入;行业需求；市场需求；技术环境Technological国家研发支出；行业研发支出；科技研究重点；专利保护；新产品；新技术的商品化;第二步：通过PEST分析，确定公司在哪些市场领域发展，并通过综合调研、评估，得出市场容量的理论数据：市场容量预测模型市场潜量预测的数学模型：Q=nqp其中，Q为市场容量；n为特定产品或市场中购买者的数量；q

7、为每个购买者某单位时间内的购买量；p为产品的平均单价。购买力预测模型某一地区购买力预测分析的数学模型：Bi=0.5yi+0.3ri+0.2pi其中，Bi为i地区购买力占全国购买力的百分比；yi为i地区可支配收入占全国的百分比；ri为地区零售占全国的百分比；pi为地区人口占全国的百分比。第三步：行业竞争结构分析，常用工具：波特五力模型在对市场容量进行评估、预测未来的市场空间后，进一步分析行业竞争结构，帮助制定者更清晰地判断在行业中的定位、所处的位置，有效地提出竞争战略。替代品潜在进入者入侵壁垒：规模经济、专卖产品的差别、转换成本、资本需求、分销渠道、成本优势、政府政策、预期的反击决定供方力量的因

8、素：投入的差异、供方和企业的转换成本、替代品投入的现状、供方的集中程度、批量大小对供方的重要性、与产业总购买量相关的成本、投入对成本和特色的影响、产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁竞争的决定因素：产业增长、固定（存储）成长/附加价值、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息的复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒决定买方力量因素：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方数量、买方转换成本相对于企业转换成本、买方信息、后向整合的能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买数量、产品差异、品牌专用、质量/性能的影响、买方的利润、决策者的激励替代品决定替代威胁的因素：替代品相对价格表现、

9、转换成本、客户对替代品的使用倾向第四步：关键外部因素评价矩阵（EFE巨阵）通过以上分析，找出影响企业发展的关键外部因素，列出权重和评分，找出关键的因素，并将其影响的分值进行量化。n.威胁1.2.n.合计评分涵义：评分值表示企业对各因素反应的程度。1=反应很差；2=反应为平均水平；3=反应超过平均水平；4=反应很好。运用说明：无论是赋予各因素权重还是评分，都是主观的，因此，尽管得出的数字是客观的，仍要注意主观判断与客观事实的差距，在使用过程中，采用团队决策，可以做到尽量客观和全面。（二）内部信息收集及分析分析工具一：行业价值链分析按照价值链分析原理比较公司和竞争对手的成本，为面临的选择提供了研究

10、框架，在哪里可以降低成本，在价值链上哪些环节可以进行有效地竞争，培育企业最能产生价值的环节，与产业链上的利益相关方结成战略同盟或合作伙伴关系，以获得最大的协同效应。分析工具二：关键内部因素评价矩阵：从企业的优势与劣势两个方面找出影响未来发展的关键因素，根据各因素影响程度大小确定权重，按企业对各关键因素的有效反映程度对各关键因素评分，最后算出总的加权分数，表格如下：关键内部因素权重评分加权分数n.劣势1.2.n.合计评分涵义：1=重要劣势；2=次要劣势；3=次要优势；4=重要优势。四、战略制定阶段常用的工具分析工具一：SWO分析对公司的优势与劣势进行客观分析，区分目前现状与前景，从全局角度考虑公

11、司与竞争对手的优劣势，帮助公司将资源和行动聚集在自身的强项和有最高市场增长率低相对市场份额多机会的地方。优势（S）弱势（WBCG曾长/份额矩阵S-O战略w-oO各机会（O）发挥优势利用机会明星,，利用机会问回艮弱势分析工具二:波士顿矩阵波士顿矩阵的象限特征:利润：高、稳定、增长中现金流：中战略：维持增长率或投资以增加增长率利润：低、不稳定、增长中现金流：负战略：增加市场份额或收获/放弃利润：高、稳定现金流：高、稳定战略：维持或增加市场份额利润：低、不稳定现金流：中或负战略：收获/放弃30%市场增长率-10%10相对市场份额0.1充分了解了四种不同象限的业务特点后，还须进一步明确各项业务单位在公

12、司中的不同定位，从而进一步明确其战略目标。通常有四种战略目标分别适用于不同的象限业务。1、发展以提高经营单位的相对市场占有率为目标，甚至不惜放弃短期收益，如果金牛类业务想尽快成为明星”，就需增加资金投入。2、保持投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场份额、对于较大的“金牛”可以此为目标，以使它们产生更多的收益。3、收缩这种战略主要是为了获得短期收益，目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入。对处境不佳的金牛类业务及没有发展前途的问题类业务和瘦狗类业务应视具体情况采取这种策略。4、放弃目标在于清理和撤销某些业务，减轻负担，以便将有限的资源用于效益较高的业务。这种目标适用于无利可图的瘦狗类

13、和问题类业务，须对其业务加以调整，以使其投资组合趋于合理。五、战略决策阶段常用的工具分析工具：定量战略计划矩阵(QSPM巨阵)该分析工具能够客观地指出哪种战略是最佳选择。QSPMRJ用IFE、EFE矩阵分析、BC份析、SWO等分析的结果来进行战略评价和选择。建立QSPM勺六步骤：(1)在QSPME栏列出公司关键外部机会与威胁、内部优势与弱点。这些信息直接从EFE和IFE矩阵中得到。QSPW应至少包括10个外部和10个内部关键因素。(2)给每个外部及内部关键因素赋予权重。这些权重应与EFE和IFE矩阵中的相同，权重在第二栏中。(3)考察匹配阶段各矩阵并确认企业可考虑实施的备选战略。这些战略置于Q

14、SPM5行，将各战略分为互不相容的若干组。(4)确定吸引力分数(AS):AttractivenessScores用数值表示各组中各个战略的相对吸引力。AS确定法：依次考察各外部或内部关键因素，提出“这一因素是否影响战略的选择？”回答“是"，对这一因素对各战略进行比较。回答“否"不给该组战略以吸引力分数。(1=没有吸引力；2=有一些吸引力；3=有相当吸引力；4=很有吸引力。)(5)计算吸引力总分(TAS):TotalAttractivenessScoresTAS等于权重乘以吸引力分数。吸引力总分越高，战略的吸引力就越大。(6)计算吸引力总分和(STAS)。吸引力总分加总而得。

15、表明了在各组供选择的战略中，哪种战略最具吸引力。备选战略组中各战略吸引力总分和之差表明了各战略相对于其他战略的可取性。通过建立QSPM,可避免关键因素不适当地被忽视或偏重，QSPM使人们注意到影响战略决策各种重要关系，虽然在建立QSPM过程中需进行主观性决策，但这些较次的决策可能使最终战略决策质量更佳。同样，QSPM分析也有其局限性：首先，它要求直觉性判断和经验性假设，权重和最优程度分数的确定都要依靠主观判断，尽管这些判断所依据的是客观信息，但不同的战略分析专家也可能应用相同的方法得出不同的结论。QSPM的另一个局限性是其结果的科学性取决于它所基于的信息和匹配分析的质量。第六部分战略实施阶段常用的工具战略实施主要与下面六个因素有关，即：价值观；企业的组织机构；企业文化；资源结构与分配；信息沟通；控制及激励制度。通过这六项因素使战略真正进入到企业的日常生产经营活动中，成为制度化的工作内容。*战略实施示意图：战略层面使命、愿景规划层面执行层面部门目标印刷股份公司发展规划部门目标部门目标部门目标调整目标改进措施员工绩效评价与改进七、战略评估阶段常用的工具分析工具：平衡积分卡（BSQ平衡计分卡将组织的使命和战略转化为有形的目标和可以衡量指标，其中目标和评估指标来源于公司战略，以愿景与战