安达信-深圳证券交易所人力资源管理咨询项目现状分析报告PPT课件

1、 2000 Arthur Andersen All rights reserved.企企 业业 咨咨 询询2n报告简介报告简介n人力资源管理框架人力资源管理框架n深交所人力资源管理现状分析深交所人力资源管理现状分析1. 人力资源发展战略2. 能力素质模型3. 人员配置4. 人员培训5. 绩效管理与激励机制6. 薪酬体系 页数页数3456121830354431. 本报告是基于以下四方面，对深交所人力资源管理现状的全面分析 深交所中高层领导访谈 阅读深交所各部门有关部门职责、岗位设置的文档 了解深交所现行的人力资源管理制度，并阅读相关文档 各级员工参与的转变促成问卷调查2. 本报告结合安达信人力

2、资源管理框架，重点对人力资源发展战略、能力素质模型设计、人员配置、人员培训、薪酬管理、绩效管理等六个方面分“现状分析”、“潜在风险”和“改进建议”三个层次进行了阐述2. 其中“改进建议”是我们根据深交所的实际情况，结合安达信全球最佳实务库提出的；安达信全球最佳实务库包含了从世界各地收集的有关公司营运的最佳实例以及丰富的人力资源管理经验，旨在为企业提高管理水平提供极具价值的借鉴，我们将向深交所提供“全球最佳实务人力资源管理篇”，作为现状分析阶段的报告之一4企业战略人力资源发展战略能力素质模型设计人员配置人员培训薪酬福利及激励机制人力资源管理信息系统组织架构及部门职责业务流程经营目标组织行为个人行

3、为技术支持绩效管理56不利于制定基于整体战略目标的部门绩效目标不利于制定人力资源规划以支持整体战略目标的实现没有招聘成本核算，没有人力成本约束招聘多少人、招聘什麽样的人、如何进行员工培训、发展及淘汰不清晰 缺乏系统的薪酬评定与调整机制部门和个人绩效指标有待明确，绩效考评流于形式用人部门和人事部就招人、育人、用人缺乏有效协同缺乏人员的合理流动和退出机制7缺乏能力素质模型缺乏能力素质模型组织行为个人行为招聘定位不准确招聘描述不完整内部调整、转岗、轮岗缺乏基础 缺乏针对岗位的技能培训，培训对象不合理不能针对岗位技能要求进行绩效评估，薪级和职级评定缺乏统一基础员工不能根据岗位对能力素质的要求，自我设定

4、发展方向 如何确定个人发展方向如何确定个人发展方向 ？ 招聘什麽样的人？招聘什麽样的人？ 使用什麽样的人？使用什麽样的人？ 培训什麽样的人？培训什麽样的人？如何评估个人表现如何评估个人表现 ？8企业战略人力资源发展战略能力素质模型设计人员配置人员培训薪酬福利及激励机制人力资源管理信息系统组织架构及部门职责业务流程经营目标组织行为个人行为技术支持绩效管理91. 缺乏人力资源发展战略2. 人事部的定位未能提高到支持深交所长远发展的战略高度10人事部部门职能 人事部的定位未能提高到支持深交所长远发展的战略高度，可能使人事部过多集中于事务性工作，忽略对人力资源的长远规划，从而不能有效配合深交所总体战略

5、目标的实现，同时亦可能影响深交所企业文化人才储备 缺乏人力资源发展战略，可能使人才储备不能满足企业长远发展的需要其他部门的支持 缺乏人力资源发展战略，有可能使人力资源的管理与发展不能在深交所的各部门达成共识，从而影响各部门对人力资源部工作的有效支持11参考全球最佳实务和国外其它交易所的做法，人力资源战略的制定一般包括如下要素：1. 工作方式 组建跨部门的联合工作小组，建议至少有一位高层领导直接参与、领导工作小组的工作，小组成员应来自不同部门，而人力资源部门的代表应能全面了解企业的目标，并能以公司的最高利益为原则，作出客观的人力资源发展战略的决策 以小组讨论、访谈、问卷等多种形式鼓励发现问题、解

6、决问题，并保证每一个小组成员有较高的参与程度2. 工作目标 明确人力资源部对深交所发展的战略定位 明确人力资源战略，可以有效支持深交所实现总体战略目标，加强深交所在市场上的竞争性地位123. 工作步骤 基于深交所目前的经营理念、价值观，明确人力资源战略未来的发展方向 建议将“人事部”改为“人力资源部”，明确人力资源部的定位，强化其支持深交所战略目标、影响深交所组织行为的管理职能 就人力资源管理的主要领域，如招聘机制、人员配置、员工培训及发展、薪酬体系、绩效评估及激励机制、价值观与企业文化等，作现状与远景的差异性分析 明确人力资源战略的主要考虑点及相关策略 在明确人力资源战略的基础上，考虑提供有

7、效途径，保证员工有实施该战略的技能 促成人力资源战略在深交所全员范围内达成共识13企业战略人力资源发展战略能力素质模型设计人员配置人员培训薪酬福利及激励机制人力资源管理信息系统组织架构及部门职责业务流程经营目标组织行为个人行为技术支持绩效管理1415 能力素质的定义能力素质的定义员工为有效地完成工作所应有的技能，知识，经验、品质及行为 企业建立能力素质模型的动因企业建立能力素质模型的动因 企业经历变革，需在明确企业远景的前提下，确定组织的核心竞争力，能力素质模型是组织核心竞争力在具体工作岗位的体现 能力素质模型帮助企业获得与岗位需求匹配的高素质员工 多数企业较少给员工提供垂直晋升的机会，能力素

8、质模型的建立可以帮助企业有效地在企业内部进行跨部门、跨岗位的人才晋升与流动 企业视能力素质模型为帮助员工持续学习和自我发展有效方法 能力素质模型的主要应用方面能力素质模型的主要应用方面 招聘 岗位配置 培训 个人绩效评估 员工职业生涯设计 晋升与淘汰161. 缺乏针对岗位需求建立能力素质模型，从而系统化地明确每个岗位所需的能力与素质，对当前人力资源管理的影响表现如下： 招聘中不能基于岗位的能力素质模型，对应聘人员提出针对性要求 员工薪级和职级的评定没有考虑岗位的能力素质模型，可能导致较强的主观性和随意性 员工的岗位分配没有基于能力素质模型，而由人事部或部门总监依经验判断决定 培训主要倾向于提高

9、员工基本素质，而没有针对能力素质模型进行以提高工作效率和质量为目的的岗位技能培训 员工不能根据不同岗位的能力素质模型，自我设计职业发展，有目的地提高工作技能及综合素质 在员工晋升的考核中不能就岗位所需的能力素质进行较系统地测评17 人员规划不能基于岗位需求与员工个人的能力素质，更加有针对性地进行人员的规划、配置、培训以及激励 市场竞争力企业无法针对岗位所需的能力素质，通过系统化地培训员工，使企业在产品质量、客户服务、生产能力等方面的水平区别于其他竞争者 人力资源管理在有关招聘、定岗、培训、绩效评估、晋升以及淘汰等管理流程中，缺乏对员工能力素质的持续一致的评定基础 员工职业发展及持久激励能力素质

10、模型的缺乏，可能在上述人力资源的管理中，无法清晰有效地向员工传达企业对其个人所要求的技能和行为方法也未能建立一种可行的体制，使员工能够自觉地提高岗位的技能和完善行为方法，从而提供明确的职业晋升路线最终影响对员工的持久激励181. 设计能力素质模型，建立相应实施机制 从深交所的战略目标出发，明确组织架构与部门职能 基于业务流程，将部门职责定义成为价值的创造者 基于部门职责，确定岗位设置、岗位描述，并建立岗位所需的能力素质模型 通过岗位轮换、在岗培训、内（外）部培训等途径，使员工获得相应岗位的能力素质 将能力素质的获得与员工报酬挂钩,鼓励员工自我学习与提高2. 注重对中层以上领导干部、业务骨干、项

11、目负责人的领导能力的培养 将领导能力的培养与深交所内部的变革措施联系起来，如从员工中挑选“转变代理人”，向其传授转变的方法，拓展其思路，再通过其在各自不同的岗位上的影响力促成全员的转变 为有潜力的员工创造与高层领导交流的机会 努力使领导能力培养过程更加透明 19企业战略人力资源发展战略能力素质模型设计人员配置人员培训薪酬福利及激励机制人力资源管理信息系统组织架构及部门职责业务流程经营目标组织行为个人行为技术支持绩效管理20 人员配置包括 年度规划 员工招聘 内部转岗 退出机制21 人力资源规划 人力资源规划是在整体人力资源战略基础之上，根据企业未来发展需求和人力资源现状进行差异性比较分析，对人

12、员需求、人员招聘、人员调整、人员培训所作出的年度计划及阶段性调整 如前所述深交所目前没有制定人力资源战略，也因此缺乏在此基础上的人力资源管理规划，及相应的规划流程和调整流程 人力资源管理 对各部门人员需求、人员招聘、人员调整、以及人员培训缺乏年度计划性、预测性 ； 同时不能在规划的制定、调整过程中，就人力资源的长远战略与各部门持续沟通 人力资源年度预算 由于缺乏人力资源的年度规划，人力资源的使用没有和财务预算体系有机结合在一起，缺乏对深交所人力资源进行总体预算，各用人部门也因此没有对其部门内部的人力资源成本进行预算和控制22 人力资源能否适应业务的发展 人力资源规划的缺乏，是人员需求、人员招聘

13、、人员调整以及人员培训等工作需求缺乏统筹安排，从而影响深交所的运作效率及业务发展 人力资源成本的控制 人力资源财务预算的缺乏，可能会导致各用人部门缺乏成本约束而忽略对现有人员的培训、调配，仅希望招聘人员以满足业务需求，导致资源浪费23 制定人力资源年度规划 在明晰人力资源发展策略的基础上，确定相应的人力资源年度规划；人力资源年度规划应包括未来一年的人员需求计划、人员培训计划、人员调整计划、人员退出计划 根据未来人力资源需求，结合人力资源预算，组织各部门，对比分析当前的人力资源状况，寻找差距，并由此作出部门的人员需求计划、人员培训计划、人员调整计划，由人力资源部统一整合、规划 对所制定的人力资源

14、年度规划，通过定期回顾（如每季度）、调整，以及与各部门的持续沟通，不断适应变化中的外部环境和组织发展方向24 招聘计划缺乏年度招聘计划和招聘预算 招聘需求目前各部门不定期地以书面报告或口头形式向人事部和主管领导报告人员需求，由于缺乏系统的规划，人事部对用人部门是否真的人手紧缺不了解，也就较难及时作出反馈，并予以满足 招聘信息招聘信息多以专业和学历要求居多，没有基于能力素质模型的完整职位描述，对其未来岗位职责的具体描述不足25 信息发布渠道招聘渠道的选择比较狭窄，目前基本采用在报纸、网站上发布招聘广告，对高级人才的招聘没有利用猎头公司及人才引荐制度； 招聘过程人事部于今年制定了“招录办法”，确定

15、了用人部门参与人才聘用过程的机制（如组织“招聘委员会”），并逐步实施，可能由于处于实施初期，效果尚不明显由于深交所在19972000初之间基本没有招录新员工，仅在2000年末为二板市场进行了大规模招聘，在访谈时较多部门提出他们在这次招聘过程中，对入选人员的最终定岗参与程度不足，通常只能接受人事部的“分配”26 人才的补充能否适应业务发展 没有基于岗位所要求的能力素质模型设计招聘条件，使招聘信息缺乏针对性 多样化的人才需求和较窄的信息发布渠道间的差距，可能使招聘信息的传播缺乏针对性，以致降低招聘效率、增加招聘成本 岗位职责描述的不规范可能影响人才的遴选，对学历的过度强调可能忽略对能力的全面考核2

16、7 年度招聘计划及调整 基于深交所的战略目标，通过人力资源规划流程，确定年度招聘计划 用人部门在年度招聘计划的基础上，提出具体的用人需求，并由人事部审核，必要时进行计划调整 扩展招聘渠道 根据招聘目标对象，选择最有效地招聘信息传播方式；尤其是对高级人才的招聘，可以考虑利用猎头公司、人才推荐制度 完善现有的招聘流程，鼓励用人部门积极参与 用人部门参与年度招聘计划的制定和阶段性调整 由用人部门提出具体的招聘需求，并根据未来的岗位的能力素质模型，对拟招聘职位予以详细描述 用人部门参与考核和面试过程，并最终决定是否录用 人员及时补充机制 建立人员及时补充机制，满足特殊情况下的用人需求，适当的时候可考虑

17、临时性外聘或项目外包28 内部转岗 内部转岗是深交所重要的人力资源协调机制之一，也是风险管理手段之一，通常有如下两种形式的转岗1. 部门间员工调配：因业务需求，由部门或个人提出，人事部统一协调2. 岗位性质要求：如市场监察部、公司管理部等业务部门因控制岗位风险，要求员工定期转岗 目前深交所建立有“员工内部调动管理办法”，也专门制定了的内部调动的程序，具体包括 1. 人事部调查了解用人部门的岗位设置、人员现状及需求的合理性； 2. 人事部考核拟调整员工的综合素质及胜任工作能力； 3. 人事部征求调出、调进部门意见 ； 4. 人事部提出调整方案，上报总经理室审定 等四个步骤的完整流程；如果能基于岗

18、位的能力素质模型，并与个人绩效评估紧密结合将更加有效29 胜任工作 由于能力素质模型的缺乏，转岗人员可能会因缺乏相关的经验和知识，不能很好地胜任新的岗位 员工职业发展 由于能力素质模型的缺乏，员工不能在有针对性地提高个人能力素质的基础上，通过内部转岗机制，达到调整、实现个人发展的目的 基于岗位能力素质模型，紧密结合员工个人绩效考核，完善深交所“员工内部调动管理办法”，建立转岗机制 30 缺乏有效的人员退出机制 人事部虽然制定了辞职、辞退管理办法，但未能基于岗位能力素质模型，结合绩效评估，建立可操作性高的人员退出机制 深交所成立初期招聘的部分操作岗位员工，目前在能力素质上已不适应交易所的未来发展

19、 一些因项目急需人手而聘用的临时人员在实际中被长期保留下来 缺乏有效的人员退出机制，有可能影响人员的合理流动与深交所的长期发展活力 基于能力素质模型，结合绩效评估结果，建立合理的人员退出机制31企业战略人力资源发展战略能力素质模型设计人员配置人员培训薪酬福利及激励机制人力资源管理信息系统组织架构及部门职责业务流程经营目标组织行为个人行为技术支持绩效管理32 培训计划缺乏由各用人部门提出培训需求，人事部统筹安排的年度培训计划与阶段性调整 培训目标目前的培训集中于面向全员的英文、财务、法律等基本素质方面缺乏基于岗位需求和员工个人发展，缺乏以提高工作效率和工作质量为目标的岗位技能培训；一些技术人员没

20、有获得针对其专业知识更新的培训，仅有厂商的推广性讲座 培训对象目前英文培训前有考试选拔，但多数员工认为考试成绩未能公开，培训选拔的标准也缺乏足够的透明度在会计培训中，专业会计人员可能和没有任何会计知识的员工同时在一起培训33 培训考核目前培训后的考核仅限于培训汇报，没有对培训效果进行全面考核的指标或体系 培训跟踪没有根据员工工作表现就培训效果进行跟踪评估，并以此作为对培训内容、培训方式进行调整的依据 用人部门参与目前培训的大部分事务包括培训需求、培训计划、培训方式以及培训安排等都是由人事部负责，用人部门参与程度不够34 员工素质与技能的提高 由于计划的缺乏，各用人部门未能从业务发展角度，统筹安

21、排针对员工素质与岗位技能的培训需求 基础不同的人员同时接受培训，影响培训内容和培训质量 岗位技能培训的不足影响员工知识、技能的更新，一方面不利于工作效率与质量的持续提高，另一方面影响员工个人的职业发展 未能有效地利用资源 培训过多集中于面向全员的基本素质培训，没能从工作需求出发作针对性的考虑，有可能将培训演变成纯粹的福利性质 培训年度预算的缺乏，也可能造成过多的追求培训规模，导致资源浪费 培训工作的改善 培训跟踪的缺乏，一方面培训组织者缺乏改进培训的建议，另一方面对参与人员缺乏督促力度35 培训计划 各部门在拟定其人力资源规划时制定部门年度培训需求，并由人力资源部予以汇总、统筹 建立年度培训预

22、算，并由财务部予以汇总、统筹 培训目标 根据岗位的能力素质要求，分析员工表现的现状和预期值之差异，明确培训的目标和对象 加强和工作密切相关的职业技能培训，并鼓励在实际工作中的应用，让培训最终达到改变员工行为，提高业务水平之目的 培训方式 确定自身的培训优势，外包培训要对培训单位进行考察，和培训单位就培训目标和方法广泛交换意见，必要时审核教学方案，确保培训符合培训目标 就合适的培训媒介进行评估，特别是研究基于网站的培训方式，设法提高教学质量和灵活性，扩大培训对象，降低培训费用 培训评估 为员工和培训单位建立培训档案，并注意培训中、培训后对培训效果进行评估分析 把评估结果反馈给培训人和培训单位，并

23、不断提出改进建议36企业战略人力资源发展战略能力素质模型设计人员配置人员培训薪酬福利及激励机制人力资源管理信息系统组织架构及部门职责业务流程经营目标组织行为个人行为技术支持绩效管理37 绩效管理包括 绩效评估 激励机制 晋升机制3839 组织战略 目前深交所的发展方向及战略目标没有有效地传递到部门以及全体员工，并分解成为部门、个人绩效考评的基础 部门目标与个人绩效指标 今年初，人事部开始要求各部门及个人订立部门目标责任书、个人目标责任书，以期作为今年绩效评估的主要考评指标之一 从目标设立的角度看，目前各部门提交的“部门目标责任书”多基于现有的工作事项，而缺乏针对深交所整体发展方向而制定的战略目

24、标； 从绩效指标设立的角度看，“部门目标责任书”未以核心业务流程为基础，确定关键的绩效指标并对各项工作予以定时、定量的描述；个人的年度“目标责任书”，也缺乏基于岗位评估的关键考核指标，基本上是对工作事项定性的陈述40 绩效评估 在深交所目前的采用“德能勤绩”考核体系中定性描述较多，且没能针对不同 岗位，在评定时主观性较强；由于缺乏对岗位的针对性，绩效考评存在以下现象： 部门内采取总体平衡，轮流坐庄的做法 部门内部建立单独的评估指标及评估方式，以期加强对岗位的针对性员工参与 大多数部门总监在年初没有与员工共同制定其个人的发展目标，也未在年末对员工进行评估后，将评估结果反馈给员工41奖励机制 在目

25、前的激励机制中，季度奖金的浮动是与绩效考评相联系的主要激励手段；季度奖金金额的浮动仅限于上下10，在全年个人总收入中所占比例很小；加之前述绩效评估中存在缺乏针对性、流于形式等问题，不足以真正起到激励员工的作用晋升机制 目前的员工晋升没有定期的评核机制，没有明确的评核指标；依现有的干部任免管理办法，中层干部的任免基本上由总经理办公会决定；部门总监没有权力进行举荐42与战略目标的联系与战略目标的联系指标是否能和战略目标相吻合?可控性可控性结果是否能在职责范围内可控? 可实施性可实施性是否能采取行动以提高绩效? 简明性简明性指标是否简单并能被清楚的理解?可信性可信性指标是否难以操纵?整合性整合性指标

26、是否能有机地将整个组织联系起来?可衡量性可衡量性指标是否能量化? 43部门领导考核(由部门负责人填写)考核项目考核要素考 核 要 点评 分(每项满分为10分)道德操守政治思想觉悟，职业道德水平；奉公守法、廉洁自律；遵守员工守则、“三条高压线”等所纪所规情况。勤务态度服务意识和服务态度；对工作投入程度；工作积极性、主观能动性。工作态度团结协作精神服从领导，团结同事，尊重他人；正确理解职务要求、上级指示，善于合作与配合。业务知识和技能岗位专业知识、技能的掌握程度；新知识、新业务、新技能的学习、掌握程度。岗位适应性能否有效开展本职工作；是否善于发现、解决工作中存在问题，提出改进措施；能否根据需要接受

27、、承担新的工作任务。工作能力思维、表达能力工作计划性思考问题的广度、深度、速度、严谨度等；表达能力（口头、文字）；工作的计划性和统筹性。工作性质岗位专业技术要求，工作复杂程度、重要性等。工 作 量岗位工作负荷饱满度，日常工作安排充实度；个人工作在部门(小组)工作中所占分量。工作质量完成任务是否符合业务标准合要求；工作成果显著程度；是否出现工作差错、受投诉等。工作绩效工作效率业务工作是否熟练；工作中有无人力、时间、财物等浪费；能否在规定时间内按程序完成工作任务。总 分总体评价部门负责人 年 月 日与战与战略目略目标的标的联系联系可可控控性性可可实实施施性性简简明明性性可可信信性性可可整整合合性性

28、可可衡衡量量性性具备该特性具有部分特性完全不具备该特性44 组织战略目标的实现发展战略没有有效转换为部门的绩效指标，可能使部门之间缺乏基于共同战略目标的协同机制；且将直接影响各部门乃至全体员工努力的方向 目标没有与考评和激励相结合，有可能使目标的设立流于形式 员工表现与组织运营 考评缺乏针对性，一方面影响员工积极性，另一方面领导难于从指标上对员工表现予以评估；有可能使绩效管理流于形式，对员工产生不了积极推动的作用，影响深交所运作的效率 缺乏与员工沟通而制定的绩效指标，会影响员工的主人翁意识，导致员工对评估的抵触情绪；评估结果缺乏反馈，不能有效的协助员工提高工作的质量与效率451. 将对部门以及

29、个人绩效的期望与企业发展使命保持一致将深交所的组织目标转化为易理解的、可达到的部门与个人目标；并明确为实现上述目标，个人应有的技能与行为提供基于企业绩效的激励手段2. 对员工个人的表现进行定期反馈培训中层领导，帮助其获得领导员工的管理技能在年度初，部门总监可与员工一起制定员工个人的年度考核指标，并明确该目标将与阶段考评和激励相结合在日常工作中就员工的个人表现提出针对性的反馈意见，鼓励员工主动与部门领导沟通绩效评估指标应结合具体岗位职能而具有前述的七大特性3. 多样化的奖励手段奖励机制与阶段考评有效结合，加大奖惩力度，鼓励优胜劣汰 建立奖励预算，对员工良好的表现给予不定期的、不同方式的奖励4 4

30、. 透明的晋升机制 基于能力素质模型、绩效评估以及年度人员调整计划建立透明的晋升机制 46企业战略人力资源发展战略能力素质模型设计人员配置人员培训薪酬福利及激励机制人力资源管理信息系统组织架构及部门职责业务流程经营目标组织行为个人行为技术支持绩效管理47 薪酬福利体系目前的薪酬体系基本源自对国内金融行业的初步了解和判断，已建立9个职级和40个薪级的职差与级差。但该体系中有多个有待改进的地方：1. 从职级设计看，初级职位序列偏少2. 从点值看，点值的设立仅考虑职级，且基本上是以相等的级差计算出来的，而缺乏岗位评估；以至位于不同部门、不同岗位但处于同一职级人员，薪酬几近相同，且基本透明3. 从级差

31、来看，同职级浮动范围中，高级职位间的差距偏小，初级职位间差距偏大；从相邻职级的级差来看，相邻级差由低至高应逐渐增大 薪酬水平相对于国内金融行业和一般人才市场，目前深交所的薪酬水平对绝大多数员工有相当的市场竞争力，较低的人才流动率是明显的例证；这一方面留住了市场争抢激烈的人才，另一方面，对于那些市场有充分供应的岗位，造成人力成本过高没有明确地告知员工目前深交所薪酬水平，以及深交所由此对员工的个人期望48 薪酬评定目前员工薪级由人事部在其入职初期基于其学历或职称予以评定，由于没有针对岗位的能力素质模型，且缺乏薪酬评定相关制度，现行的评定有较强的主观性与随意性 薪酬回顾与调整同时深交所缺乏定期的薪酬

32、回顾与调整机制，即没有结合员工的工作表现与岗位变迁予以定期调整，员工只有在深交所普调时，工资才有可能变动49深圳证券交易所工资薪级体系一览表各职级薪级起点和跨度分 数薪级职 级基本工资分数岗位工资分数奖金分数总分职级薪级40100124099023304039100121096022703938100118093022103837100115090021503736100112087020903635理事长、总经理10010908402030理事长总经理35341001060810197034331001030780191033321001000750185032311009707201790

33、313010094069017303029副总经理1009106601670副总经理29281008806301610282710085060015502726100820570149026251007905401430252410076051013702423总经理助理1007304801310总 助23221007004501250222110067043012002120100640410115020191006103901100191810058037010501817部门总监1005503501000总 监171610052033095016151004903109001514100

34、4602908501413部门副总监100430270800副总监131210040025075012111003702307001110助理经理100340210650助理经理1091003101906009810028018056087高级职员100250170520高级职员761002201604806510019015044054中级职员100160140400中级职员431001301303603210010012032021初级职员10070110280初级职员1点值基本上是以相等点值基本上是以相等的级差计算出来的的级差计算出来的薪酬体系包含薪酬体系包含9 9个职级与个职级与404

35、0个薪级个薪级18%24%29%25%32%27%22%19%相邻级差相邻级差26.3%20.0%18.1%16.1%13.5%13.4%12.1%9.7%6.9%同级浮动范围同级浮动范围初级职位序列偏少初级职位序列偏少50职职级级 薪薪级级 低低 中中 高高 同同级级浮浮动动范范围围 相相邻邻级级差差 理事长、总经理 3540 46,690 50,140 53,590 6.9 % 17.8 % 副总经理 2935 38,410 42,550 46,690 9.7 % 24.2 % 总经理助理 2329 30,130 34,270 38,410 12.1 % 29.0 % 部门总监 1723

36、23,000 26,565 30,130 13.4 % 24.9 % 部门副总监 1318 18,400 21,275 24,150 13.5 % 19.4 % 助理经理 1015 14,950 17,825 20,700 16.1 % 22.0 % 高级职员 712 11,960 14,605 17,250 18.1 % 27.0 % 中级职员 49 9,200 11,500 13,800 20.0 % 31.6 % 初级职员 16 6,440 8,740 11,040 26.3 % 目前，大部分员工的薪酬由月基本工资、月岗位工资、月浮动奖金和季度奖金组成。下表是以每点23元计，估出的各职级

37、月工资情况分析。高级职位间高级职位间的差距偏小的差距偏小初级职位间初级职位间的差距偏大的差距偏大相邻级差由低至高相邻级差由低至高应逐渐加大应逐渐加大51 薪酬对组织未来发展的影响目前薪酬的整体水平虽有一定的市场竞争力，但为支持深交所未来发展，是否需要拉开薪酬差距，以保持对各级人员的持久激励？目前的薪酬体系的建立未能基于岗位评估，具有较浓厚的“大锅饭”色彩，不利于对员工的持久激励 人才“高消费”薪酬评定过多基于员工的学历与职称，而对岗位所需的具体能力素质考虑不足，有可能造成人才的过度“高消费” 员工激励由于薪酬回顾与调整机制的缺乏，使薪酬的入职评定或初次评定对员工的整体薪酬水平影响过大，从而影响

38、员工集中精力不断地实现其工作的目标同时，薪酬的调整不能与员工个人的绩效考评有机结合，削弱绩效考评对员工的激励作用521. 薪酬体系建立系统化的岗位评估机制，并使之成为薪酬体系的基础确定薪酬体系的八个考虑点 内部公平性与外部公平性 固定工资与浮动工资 业绩薪酬与资格薪酬 岗位薪酬与个人薪酬 平均主义与精英机制 低于市场水平与高于市场水平 货币化奖励与非货币奖励 薪酬决策的集中决策或分权决策 引进并推行新的的薪酬体系时，应循序渐进，可以在小部分员工范围内试行，再大范围内推行532. 发展支持企业战略的薪酬计划评估企业文化对薪酬体系变动的影响明确为实现企业目标，企业应具备的能力明确企业所需员工的人力

39、市场 对操作岗位，参考本地劳动力市场；对高级管理人员或特殊技能专才，参考跨地区乃至世界范围的人才市场； 用优厚的薪酬吸引战略目标所续的人才，并形成追求卓越的企业文化将薪酬的激励部分与基于企业发展的能力素质紧密结合，将短期的薪酬建立在企业具体的长远目标上在明确深交所发展所需核心竞争力的基础上，制定相应的培训、考评及薪酬调整计划，给员工提供发展、提高其能力素质的机会3. 建立完善的薪酬回顾与调整机制基于岗位评估与绩效考评，对薪酬予以定期回顾与调整544. 就薪酬体系的建立与改变与员工进行及时沟通 周密制定沟通计划，向员工介绍薪酬政策的改变 员工常对其不了解的薪酬政策表示不信任甚至抵触，新闻信件、定

40、期布告以及座谈会均是较好的解决办法 向所有员工陈述并明晰沟通计划 促使员工明确绩效评估是薪酬评定、调整的关键 向员工清晰的陈述薪酬体系制定的内外标准，使其明确工作评估中的财务指标 获得员工的反馈，并评估他们对共同计划的理解 薪酬体系改变的沟通计划一般需要两至三天的全员沟通，可以采用多种方式收集员工意见 在沟通的过程中，保障员工薪酬信息的保密性 对薪酬政策是否成功实施予以年度回顾555. 采用包含工资发放管理的集成化人力资源信息系统 建立跨部门的联合工作小组，评估人力资源管理信息系统 决定系统应自动生成的管理报表 集成工资管理与人力资源管理，并保证员工档案的保密性56企业战略人力资源发展战略能力

41、素质模型设计人员配置人员培训薪酬福利及激励机制人力资源管理信息系统组织架构及部门职责业务流程经营目标组织行为个人行为技术支持绩效管理57人力资源管理信息系统人力资源管理信息系统o员工考勤管理o岗位评估o岗位设置o员工退休管理o激励体系o人员晋升计划o人员流失分析o人力资源规划和预测o员工信息管理o应聘人员跟踪管理o工资管理o薪酬福利管理o职业生涯设计o绩效管理用来记录、存储、分析及恢复企业人力资源数据的管理信息系统58员工信息管理-建立数据库管理员工的姓名、性别、住址、生日、岗位名称、工资等基本信息，其他信息系统如果有更进一步的需求也可以访问员工信息库应聘人员跟踪管理-将与招聘有关的工作自动化，包括：存储应聘人员信息，以便多个用户访问并对其进行评价、安排和不同经理面试、更新应聘人员信息、发放录用或未录用通知等员工职业生涯管理-记录并管理员工的技能，从而合理搭配员工现有的工作技能和岗位需求，也可以为员工晋升提供依据工资管理-核算员工工资总额、个人所得税及社会保险等数据，并可以根据