第五章现代管理理论丛林

1、第五章第五章 现代管理理论丛林现代管理理论丛林 时间：时间： 现代管理理论是指从第二次世界大战以现代管理理论是指从第二次世界大战以来一直到来一直到2020世纪世纪8080年代初的整个历史阶段中年代初的整个历史阶段中所形成的管理理论。所形成的管理理论。 二战后，人类社会的发展发生了巨大的变二战后，人类社会的发展发生了巨大的变化，这些变化促使了管理思想和管理方法的创化，这些变化促使了管理思想和管理方法的创新与发展，许多新的管理理论和管理学派逐渐新与发展，许多新的管理理论和管理学派逐渐形成。这些理论和学派在历史渊源、理论内容形成。这些理论和学派在历史渊源、理论内容和研究方法上相互影响、相互借鉴，形成

2、了盘和研究方法上相互影响、相互借鉴，形成了盘根错节、百家争鸣、百花齐放的局面，被称为根错节、百家争鸣、百花齐放的局面，被称为“管理理论的丛林管理理论的丛林”阶段阶段 孔茨划分出的六个主要的学派：孔茨划分出的六个主要的学派： 管理过程学派管理过程学派 经验学派经验学派 人类行为学派人类行为学派 社会系统学派社会系统学派 决策理论学派决策理论学派 数学学派数学学派一、现代管理理论产生的历史背景一、现代管理理论产生的历史背景 1. 1. 经济背景：世界各国经济不断复苏和繁荣经济背景：世界各国经济不断复苏和繁荣 2. 2. 科学技术背景科学技术背景 3. 3. 战后资本主义发展的三个阶段战后资本主义发

3、展的三个阶段 4. 4. 企业结构发生变化企业结构发生变化 第一个阶段从二战结束到第一个阶段从二战结束到 20 20 世纪世纪 50 50 年代初，年代初，这一时期是资本主义国家的政治调整和经济恢复这一时期是资本主义国家的政治调整和经济恢复和发展时期。和发展时期。 第二阶段从第二阶段从 20 20 世纪世纪 50 50 年代中期以后到年代中期以后到 20 20 世世纪纪 70 70 年代初，这是发达资本主义国家经济发展年代初，这是发达资本主义国家经济发展的黄金时期。的黄金时期。 第三个阶段是从第三个阶段是从 1973 1973 年末爆发的世界性资本主年末爆发的世界性资本主义经济危机开始，从这时

4、开始资本主义世界进人义经济危机开始，从这时开始资本主义世界进人了经济滞胀时期，这也是对经济结构、经济政策了经济滞胀时期，这也是对经济结构、经济政策进行重新调整的时期。进行重新调整的时期。 这就构成了企业经营的外部经济环境。这就构成了企业经营的外部经济环境。 4. 4. 企业结构发生变化企业结构发生变化（1 1）垄断企业规模朝着大型化发展；）垄断企业规模朝着大型化发展；（2 2）垄断企业混合合并；）垄断企业混合合并；（3 3）大中小企业协作化发展；）大中小企业协作化发展；（4 4）企业的股份高度分散化；）企业的股份高度分散化；（5 5）企业不断向国际化方向发展。）企业不断向国际化方向发展。 第一

5、节第一节 管理过程学派管理过程学派 一、理论概述一、理论概述 将管理视为一个过程，注重管理过程将管理视为一个过程，注重管理过程和管理职能的研究和管理职能的研究 理论来源与基础：法约尔的一般管理思想理论来源与基础：法约尔的一般管理思想 代表人物有：代表人物有：詹姆斯詹姆斯穆尼穆尼 阿兰阿兰赖利赖利 哈罗德哈罗德孔茨孔茨 西里尔西里尔奥唐奈奥唐奈 威廉威廉纽曼纽曼 等等二、主要代表人物二、主要代表人物 詹姆斯詹姆斯穆尼（穆尼（James D. James D. Mooney,1884-1957Mooney,1884-1957）是美国富有经验的高）是美国富有经验的高级管理人员和管理学家，管理过程学派

6、的级管理人员和管理学家，管理过程学派的集大成者。集大成者。 出生于俄亥俄州的克利夫兰，出生于俄亥俄州的克利夫兰， 采矿工程博士学位；采矿工程博士学位；19201920年进入通用年进入通用汽车出口公司，后来汽车出口公司，后来任总经理任总经理；19421942年年离开通用公司，担任美国海军航空局局长；离开通用公司，担任美国海军航空局局长；二战后他成为威利斯汽车公司的董事长兼二战后他成为威利斯汽车公司的董事长兼总经理。总经理。 主要著作是主要著作是组织原理组织原理（19391939，与阿，与阿兰兰赖利合著）赖利合著） 阿兰阿兰赖利赖利 阿兰阿兰赖利（赖利（Alan C.Riley,1869-Alan

7、 C.Riley,1869-19471947）原来是一位历史学家，后来成为）原来是一位历史学家，后来成为一名高级经理人员。穆尼和赖利的代表一名高级经理人员。穆尼和赖利的代表作是作是19311931年合著的年合著的迈向工业迈向工业，19391939年经修订改名为年经修订改名为组织原理组织原理，19471947和和19541954年又经穆尼作了再次修改，对管理年又经穆尼作了再次修改，对管理过程理论作了重要的补充。过程理论作了重要的补充。 他们的主要观点他们的主要观点 ： 1.1.组织的意义组织的意义探讨组织对管理的意义探讨组织对管理的意义 组织的定义：组织是人们为了达成某种共组织的定义：组织是人们

8、为了达成某种共同目标的联合形式。同目标的联合形式。 （1 1）组织是完成某种事情的过程）组织是完成某种事情的过程 （2 2）组织是管理的机构和手段，而管理是）组织是管理的机构和手段，而管理是激励、指挥和控制组织的计划和程序的活力。激励、指挥和控制组织的计划和程序的活力。 （3 3）组织与管理是肉体和精神的关系，组）组织与管理是肉体和精神的关系，组织既从属于管理，也是管理的前提和基础。织既从属于管理，也是管理的前提和基础。 2. 2.组织的效率原则组织的效率原则 获得高效率的四项基本原则：获得高效率的四项基本原则： “功能主义的参谋制功能主义的参谋制”协调协调功能功能等级等级哈罗德哈罗德孔茨孔茨

9、 哈罗德哈罗德孔茨（孔茨（Harold Hoontz,1908-Harold Hoontz,1908-19841984） 美国著名的管理学家美国著名的管理学家 管理过程理论的主要代表人物。管理过程理论的主要代表人物。 美国管理科学院院长美国管理科学院院长 代表著作有：代表著作有： 管理学原理管理学原理（19551955） 管理理论的丛林管理理论的丛林（19611961） 走向统一的管理学走向统一的管理学（19641964） 再论管理理论的丛林再论管理理论的丛林（19801980） 西里尔西里尔奥唐奈奥唐奈（Cyril ODonnellCyril ODonnell） 管理过程学派的主要代管理过程

10、学派的主要代表人表人物物之一之一 与哈罗德与哈罗德孔茨合著的孔茨合著的管管理学理学（19551955年初版时名为年初版时名为管管理学原理理学原理，19801980年第年第7 7版易名版易名为为管理学管理学）奠定了他们在管）奠定了他们在管理过程理论中的学术地位。理过程理论中的学术地位。 管理定义为管理定义为“设计一种良好的环境，设计一种良好的环境，使人在群体里高效率地完成既定目使人在群体里高效率地完成既定目标标”，将管理的职能分为，将管理的职能分为计划、组计划、组织、人事、指挥和控制织、人事、指挥和控制五大类五大类 . 1.1.计划计划5.5.控制控制 4.4.领导领导 3.3.人事人事 2.2

11、.组织组织指从各个抉择方案中选取未来最适宜的行动方针指从各个抉择方案中选取未来最适宜的行动方针 就是要为实现组织各组成部分的目标而建立就是要为实现组织各组成部分的目标而建立一个合适的职务机构一个合适的职务机构 就是对组织机构中所规定的职务配备人员，并保就是对组织机构中所规定的职务配备人员，并保持这项工作的经常化和规范化持这项工作的经常化和规范化 领导就是要影响别人、使之心甘情愿地为实现群领导就是要影响别人、使之心甘情愿地为实现群体目标而努力的体目标而努力的艺术或过程艺术或过程 控制就是衡量和纠正下属人员所进行的各项业务控制就是衡量和纠正下属人员所进行的各项业务活动，以保证实际的进程与计划一致活

12、动，以保证实际的进程与计划一致 威廉威廉纽曼纽曼 威廉威廉纽曼纽曼（Willian H. NewmanWillian H. Newman）是哥伦比亚大学的管理是哥伦比亚大学的管理学教授，美国管理过程学教授，美国管理过程学派的代表人物之一，学派的代表人物之一，著有著有经营管理的原则经营管理的原则（19501950）、）、管理过程：管理过程：思想、行为和实务思想、行为和实务（19611961）等著作。）等著作。 纽曼认为经营管理就是对由纽曼认为经营管理就是对由个人组成的群体朝着共同的个人组成的群体朝着共同的目标努力而进行指引、领导目标努力而进行指引、领导和控制。和控制。 将这个经营管理过程的职能将

13、这个经营管理过程的职能划分为划分为计划、组织、调节自计划、组织、调节自由、指挥和控制。由、指挥和控制。拉尔夫拉尔夫戴维斯戴维斯 拉尔夫拉尔夫戴维斯（戴维斯（Ralpah C. Ralpah C. DavisDavis）是美国著名的管理学家，他出）是美国著名的管理学家，他出生于生于18841884年，年，1916 1916 年获科内尔大学机年获科内尔大学机械工程学位，他曾担任过美国管理学院械工程学位，他曾担任过美国管理学院院长，还在一些大公司中担任管理咨询院长，还在一些大公司中担任管理咨询工作。他曾写过多部著作，如工作。他曾写过多部著作，如高层管高层管理的基本原理理的基本原理(1951(1951

14、）、）、工业组织工业组织和管理（和管理（19571957）、）、管理哲学管理哲学（19571957）等。等。 戴维斯在戴维斯在19351935年的年的企业组织和作企业组织和作业原理业原理一书中提出了一书中提出了“有机职能说有机职能说” 有机职能共有三种：有机职能共有三种： （1 1）计划，为解决一项组织）计划，为解决一项组织问题对所需各项因素的详细说问题对所需各项因素的详细说明；明； （2 2）组织，包含为有效实现）组织，包含为有效实现组织目标所需要做的一切；组织目标所需要做的一切； （3 3）控制，是对实现目标的）控制，是对实现目标的各项活动的监督和调节。各项活动的监督和调节。 小埃弗里特小

15、埃弗里特 亚当（亚当（1934-1934-）和罗纳德）和罗纳德埃埃伯特（伯特（1930-1930-） 两人都是美国著名的经济学家和管理学家两人都是美国著名的经济学家和管理学家 合著的合著的生产与经营管理生产与经营管理（19781978）一书中）一书中对管理过程的各个环节都进行了详细的研究。对管理过程的各个环节都进行了详细的研究。 亚当和埃伯特指出，计划、组织和控制是管亚当和埃伯特指出，计划、组织和控制是管理的核心内容，在生产中分别发挥着重要作用。理的核心内容，在生产中分别发挥着重要作用。同时，计划、组织和控制又相互影响、相互渗透，同时，计划、组织和控制又相互影响、相互渗透，是不能割裂开来的。是

16、不能割裂开来的。 他们二人的最大创新之处在于他们二人的最大创新之处在于将管理学研究将管理学研究的范围拓展到医院、图书馆等服务业领域，从而的范围拓展到医院、图书馆等服务业领域，从而用用“经营管理经营管理”代替了代替了“生产管理生产管理”。 研究对象：研究对象：管理的过程和职能；管理的过程和职能； 基本观点：基本观点：1.1.将管理作为一个动态的过程，管理就是组织成员结合起来协将管理作为一个动态的过程，管理就是组织成员结合起来协调完成工作或任务的过程。调完成工作或任务的过程。2.2.管理职能是追踪管理过程的一条主线，是研究管理过程的主管理职能是追踪管理过程的一条主线，是研究管理过程的主要部分和内容

17、。要部分和内容。 3.3.各个企业和组织的内部条件和外部环境是不同的，但管理过各个企业和组织的内部条件和外部环境是不同的，但管理过程的本质和管理职能的内容是相同的。程的本质和管理职能的内容是相同的。 4.4.认为没有必要将社会学、生物学、物理学和心理学等学科的认为没有必要将社会学、生物学、物理学和心理学等学科的内容包括到管理理论中。内容包括到管理理论中。 三、管理过程学派的管理思想及特点三、管理过程学派的管理思想及特点 管理过程学派注重管理过程和管理职能的管理过程学派注重管理过程和管理职能的研究，抓住了管理的主要内容，并对每项管理研究，抓住了管理的主要内容，并对每项管理职能进行了细致的分析和论

18、述，为管理过程中职能进行了细致的分析和论述，为管理过程中的不同实践提供了详细而清晰的指导和经验，的不同实践提供了详细而清晰的指导和经验，在管理思想史上产生了重要而深远的影响。在管理思想史上产生了重要而深远的影响。第二节 社会系统学派一、理论概述一、理论概述 从社会学的观点来研究管理，使用“系统”观念研究组织。 认为社会各级组织都是一个协作的系统，组织成员之间的相互关系、相互影响构成了组织的这个协作系统，进而指出组织这个协作系统是可以通过有意识的行为和活动来加以影响和协调的。 理论来源与基础：社会学理论（维尔福雷多理论来源与基础：社会学理论（维尔福雷多帕累帕累托和福莱特）托和福莱特） 代表人物有

19、：代表人物有： 切斯特切斯特巴纳德巴纳德二、代表人物二、代表人物切斯特切斯特巴纳德巴纳德 切斯特切斯特巴纳德（巴纳德（Chester I. Chester I. Barnard,1886-1961Barnard,1886-1961） 美国的高级管理人员，最早使用美国的高级管理人员，最早使用“系统系统”观念研究组织的管理学家，观念研究组织的管理学家，因此也成为西方现代管理理论中社因此也成为西方现代管理理论中社会系统学派的创始人会系统学派的创始人 。 代表作：代表作： 经理人员的职能经理人员的职能（被管理（被管理学界称为美国管理文献中的经典著学界称为美国管理文献中的经典著作）作） 组织与管理组织与

20、管理（19481948）巴纳德组织理论的主要观点：巴纳德组织理论的主要观点： 一、作为协作系统的组织一、作为协作系统的组织 正式组织是指两个或两个以上的人有意识地协调正式组织是指两个或两个以上的人有意识地协调活动或效力的协作系统活动或效力的协作系统 。 （1 1）组织是由人的行为构成的系统。）组织是由人的行为构成的系统。 （2 2）组织是一个系统。）组织是一个系统。 （3 3）组织是协作系统的一部分）组织是协作系统的一部分 （4 4）组织是动态和发展的。）组织是动态和发展的。 （5 5）组织的要素）组织的要素 组织作为一个协作系统，必须具备的三个要素组织作为一个协作系统，必须具备的三个要素组织

21、的共同目标组织的共同目标 协作意愿协作意愿 信息沟通信息沟通 组织成员努力的方向组织成员努力的方向诱因诱因贡献贡献个体愿意贡献的意愿协作体系永续的动力个体愿意贡献的意愿协作体系永续的动力 保持组织协作体系存在和持续发展，就必须要实现组保持组织协作体系存在和持续发展，就必须要实现组织不断变化和调整的目标（因为只有这样，才能给组织提织不断变化和调整的目标（因为只有这样，才能给组织提供资源和能量），而实现组织的目标则依赖于构成协作体供资源和能量），而实现组织的目标则依赖于构成协作体系的个体愿意做出贡献，并通过协作了的行为、行动去实系的个体愿意做出贡献，并通过协作了的行为、行动去实现这样的目标。所以，

22、个体愿意做出贡献的意愿就必然地现这样的目标。所以，个体愿意做出贡献的意愿就必然地成为组织构成的核心要素之一了。成为组织构成的核心要素之一了。巴纳德也正是从这个角巴纳德也正是从这个角度出发将人视为组织的战略因素。度出发将人视为组织的战略因素。 个人愿意为协作体系做出贡献，付出努力，是因为个人愿意为协作体系做出贡献，付出努力，是因为通过协作实现的共同目标，可以满足个体的意愿或者动机。通过协作实现的共同目标，可以满足个体的意愿或者动机。这种满足需要从几个方面来理解或者体现。这种满足需要从几个方面来理解或者体现。 第一，参与组织协作的个体必须要牺牲第一，参与组织协作的个体必须要牺牲“个性个性”以适以适

23、应组织的应组织的“共性共性”，也就是巴纳德（，也就是巴纳德（19971997：6868）所说）所说的的“个人放弃其行动的控制权个人放弃其行动的控制权”，把自己的行为融入，把自己的行为融入组织的整体行为当中（要根据组织的要求和安排做出组织的整体行为当中（要根据组织的要求和安排做出相应的行动或者行为，也就是有组织的、社会化了的相应的行动或者行为，也就是有组织的、社会化了的行为），这样，组织行为才能协调起来，产生合力，行为），这样，组织行为才能协调起来，产生合力，以实现共同的目标。以实现共同的目标。 其次，组其次，组织当中个体愿意做出贡献，必须要满足两个织当中个体愿意做出贡献，必须要满足两个条件（巴

24、纳德，条件（巴纳德，19971997）：一是组织给予个体的报酬）：一是组织给予个体的报酬（包括物质的和精神的）要大于个体为组织做出的贡（包括物质的和精神的）要大于个体为组织做出的贡献；二是个体在本组织当中的得到和付出的净结果要献；二是个体在本组织当中的得到和付出的净结果要大于在其他组织当中得到和付出的净结果，这涉及到大于在其他组织当中得到和付出的净结果，这涉及到个体选择的机会问题个体选择的机会问题。巴纳德（。巴纳德（19971997：110110）所以提出）所以提出这样两个条件，是基于个体这样两个条件，是基于个体“自我保存和自我满足的自我保存和自我满足的利己动机利己动机”，是从人的生物性的角度

25、出发来谈。，是从人的生物性的角度出发来谈。 第三，从组织的角度来说，必须要为个体提供第三，从组织的角度来说，必须要为个体提供各种诱因，而各种诱因，而提供的各种诱因必须要在组织所提供的各种诱因必须要在组织所能承受的范围之内能承受的范围之内。如果超出组织承受的范围。如果超出组织承受的范围或能力，虽然个体的意愿得以满足，但是组织或能力，虽然个体的意愿得以满足，但是组织的有效性则不复存在。的有效性则不复存在。所以，我们可以将组织所以，我们可以将组织提供给个体的各种提供给个体的各种“诱因诱因”理解为组织协作所理解为组织协作所以持续的战略因素以持续的战略因素。 第四，巴纳德（第四，巴纳德（19971997

26、）将诱因分为）将诱因分为“积极诱因积极诱因”和和“消极诱因消极诱因”两类，若要提供个体诱因的满两类，若要提供个体诱因的满足，则需要着眼于两个方面：其一是增加积极足，则需要着眼于两个方面：其一是增加积极诱因的绝对数量；二是减少消极诱因的绝对数诱因的绝对数量；二是减少消极诱因的绝对数量。量。如何能够使得组织当中信息交流的效果得以最佳实现？如何能够使得组织当中信息交流的效果得以最佳实现？ 巴纳德（巴纳德（19971997）从七个方面来详加说明：）从七个方面来详加说明：一，组织内部要建立广为人知的沟通渠道，包括组织构架、一，组织内部要建立广为人知的沟通渠道，包括组织构架、部门设置、岗位说明等等，其实质

27、就是要建立组织的权威部门设置、岗位说明等等，其实质就是要建立组织的权威体系，这种权威体系往往是通过一种层级制的组织构架来体系，这种权威体系往往是通过一种层级制的组织构架来得以体现；得以体现；二，组织成员要清楚自己的信息沟通渠道，也就是说需要明二，组织成员要清楚自己的信息沟通渠道，也就是说需要明确自己向上、向下和平行的汇报关系以及汇报对象；确自己向上、向下和平行的汇报关系以及汇报对象；三，信息在组织内部传递过程当中会失真，但信息交流过程三，信息在组织内部传递过程当中会失真，但信息交流过程一定要快而且准确，所以信息交流的渠道要直接，信息传一定要快而且准确，所以信息交流的渠道要直接，信息传递的环节要

28、精简；递的环节要精简；四，信息在组织自上而下或者自下而上传递过程当中，必须四，信息在组织自上而下或者自下而上传递过程当中，必须要按部就班地经过每个层次，而不能跳跃式传递。这是为要按部就班地经过每个层次，而不能跳跃式传递。这是为了确保组织各层级均能了解信息，避免不必要的误解或者了确保组织各层级均能了解信息，避免不必要的误解或者矛盾产生，巴纳德（矛盾产生，巴纳德（19971997：140140）将这点概括为）将这点概括为“必须应必须应用整个信息交流线路用整个信息交流线路”； 其五，传递和接受信息的人必须具备准确理其五，传递和接受信息的人必须具备准确理解和继续传递信息的能力。巴纳德（解和继续传递信息

29、的能力。巴纳德（19971997）在解释这一点时指出，现实的大规模的组织在解释这一点时指出，现实的大规模的组织当中，居于组织核心职位的管理者很难具有当中，居于组织核心职位的管理者很难具有其完全接受、了解和再处理、传递信息的能其完全接受、了解和再处理、传递信息的能力或者精力，所以，通过配备助手或者设立力或者精力，所以，通过配备助手或者设立参谋部门便成为必然。这就将信息的沟通通参谋部门便成为必然。这就将信息的沟通通过一种过一种“组织组织”的的“客观权威客观权威”来体现。来体现。 六，组织行使其职能时，信息的沟通必须是连续的，不六，组织行使其职能时，信息的沟通必须是连续的，不能出现中断的情况，否则组

30、织职能就不能很好执行或者能出现中断的情况，否则组织职能就不能很好执行或者出现问题，甚至影响组织的生存。出现问题，甚至影响组织的生存。 七，组织当中所传递的信息必须是七，组织当中所传递的信息必须是“被认证被认证”的。也就的。也就是说，首先，必须是居于组织合法职位的人发出信息；是说，首先，必须是居于组织合法职位的人发出信息；其次，发出的信息必须是在其合法授权范围之内；再次，其次，发出的信息必须是在其合法授权范围之内；再次，该信息确属从合法职位发出的合法信息。该信息确属从合法职位发出的合法信息。 总之，上述七个方面当中的任何一方面不能得以确保，总之，上述七个方面当中的任何一方面不能得以确保，则信息交

31、流的质量和速度都会受到影响，那么组织的目则信息交流的质量和速度都会受到影响，那么组织的目的和职员愿意付出贡献的意愿都会受到影响。的和职员愿意付出贡献的意愿都会受到影响。 二、经理人员的职能二、经理人员的职能 他认为经理人员的作用是他认为经理人员的作用是信息联系系统的中心信息联系系统的中心，他，他们协调组织成员的活动，维持组织的正常运转，实现组们协调组织成员的活动，维持组织的正常运转，实现组织的共同目标。经理人员的三项职能：织的共同目标。经理人员的三项职能： 1 1、建立和维持一个信息联系的系统。、建立和维持一个信息联系的系统。 2 2、促使组织成员为组织作出必要的努力。、促使组织成员为组织作出

32、必要的努力。 3 3、提出与制定组织的共同目标。、提出与制定组织的共同目标。 在在19481948年出版的年出版的组织与管理组织与管理一书中，巴纳德再一书中，巴纳德再次强调了经理人员在管理中的重要作用，并进一步指出次强调了经理人员在管理中的重要作用，并进一步指出领导者的行为内容：领导者的行为内容： 制定组织行动目标，依据组织的宗旨和任务制定自制定组织行动目标，依据组织的宗旨和任务制定自己的行动目标。己的行动目标。 发挥组织领导能力，对于领导者来说，发挥组织领发挥组织领导能力，对于领导者来说，发挥组织领导能力和人际公关方面的能力，比专业技术方面的能力导能力和人际公关方面的能力，比专业技术方面的能

33、力更为重要。更为重要。 善于应用组织机构，领导者应善于应用组织机构协善于应用组织机构，领导者应善于应用组织机构协调各个部门和各个方面的功作。调各个部门和各个方面的功作。 充分发挥组织成员的积极性。领导者应努力采取各充分发挥组织成员的积极性。领导者应努力采取各种方法和手段将组织成员的积极性充分调动起来。种方法和手段将组织成员的积极性充分调动起来。 三、组织的权威理论三、组织的权威理论 权威是指正式组织的管理阶层发布命权威是指正式组织的管理阶层发布命令的性质，即管理阶层的权威不是来自令的性质，即管理阶层的权威不是来自于管理者阶层本身，而是来自于被管理于管理者阶层本身，而是来自于被管理者对命令的接受

34、和服从程度者对命令的接受和服从程度 。 巴纳德按照命令被接受的难易程度将巴纳德按照命令被接受的难易程度将命令分为三类：命令分为三类： 绝对可以接受的绝对可以接受的可以接受也可以不接受的命令可以接受也可以不接受的命令绝对不能接受的命令绝对不能接受的命令不关心区不关心区 四、组织的决策理论四、组织的决策理论 巴纳德指出，组织理论研究的重点不是组织巴纳德指出，组织理论研究的重点不是组织作业的科学化与合理化，而是组织的决策活动，组作业的科学化与合理化，而是组织的决策活动，组织的存在和持续发展很大程度上取决于管理的决策织的存在和持续发展很大程度上取决于管理的决策水平水平 。决策的要素决策的要素决策的起因

35、决策的起因决策的主体决策的主体 决策的主体：个人、组织决策的主体：个人、组织 个人决策是为实现个人目标进行的决策；个人决策是为实现个人目标进行的决策； 组织决策是由许多人共同为组织目标进行组织决策是由许多人共同为组织目标进行的决策。的决策。决策的起因决策的起因上级指示上级指示下属要求下属要求 管理阶层的创新管理阶层的创新决策的要素决策的要素 ？ 客观环境客观环境 心理因素心理因素 合理的决策在本质上是分析过程，通过合理的决策在本质上是分析过程，通过对环境的分析来识别环境，确定更具体的对环境的分析来识别环境，确定更具体的目的。目的。 战略要素：是指实现组织目标所需的而在战略要素：是指实现组织目标

36、所需的而在实施决策过程中不存在的制约因素。实施决策过程中不存在的制约因素。 有效的决策就是在适当的时候适当的地方有效的决策就是在适当的时候适当的地方一适当的方式控制可变的战略因素。一适当的方式控制可变的战略因素。 决策的机能在于协调目的与环境之间的相决策的机能在于协调目的与环境之间的相互关系。互关系。 五、组织的平衡理论五、组织的平衡理论 管理的艺术就在于维持组织的平衡，维持诱因与贡管理的艺术就在于维持组织的平衡，维持诱因与贡献的平衡，从而维持组织成员之间的继续协作献的平衡，从而维持组织成员之间的继续协作 。 组织平衡包括组织平衡包括组织的内部平衡组织的内部平衡和和外部平衡外部平衡 组织的组织

37、的内部平衡内部平衡，是指通过保持对组织成员的，是指通过保持对组织成员的诱因和贡献的平衡，来确保组织成员积极地达诱因和贡献的平衡，来确保组织成员积极地达成组织目标的过程成组织目标的过程 。 组织的组织的外部平衡外部平衡，是指组织与外部环境的平衡。，是指组织与外部环境的平衡。这包括两方面的平衡：一是组织分系统与其他这包括两方面的平衡：一是组织分系统与其他子系统之间的平衡；二是协作系统与外部环境子系统之间的平衡；二是协作系统与外部环境之间的平衡之间的平衡 。对巴纳德管理思想的简要评价对巴纳德管理思想的简要评价 一、理论特点一、理论特点 1. 1. 关于组织的理论？关于组织的理论？ 2. 2. 关于管

38、理职能的理论？关于管理职能的理论？ 3.3.其他新的理论观点？其他新的理论观点？二、方法论特点二、方法论特点 1.1.运用社会心理学的分析方法运用社会心理学的分析方法 把对人性的理论作为其管理理论的出发点把对人性的理论作为其管理理论的出发点 2.2.运用系统分析的方法运用系统分析的方法 把企业组织视为一个由相互联系的各个部把企业组织视为一个由相互联系的各个部分构成的整体，并把企业这一整体置于同社会分构成的整体，并把企业这一整体置于同社会这一更大整体的相互联系之中。这一更大整体的相互联系之中。 缺点：缺点： 过度关注人，忽视财、物等因素，因过度关注人，忽视财、物等因素，因此，他对组织要素的划分并

39、未得到管理学此，他对组织要素的划分并未得到管理学家的承认。家的承认。第三节第三节 决策理论学派决策理论学派 一、理论概述一、理论概述 主要观点：管理的本质就是决策主要观点：管理的本质就是决策 理论来源与基础：以社会系统理论为基础，理论来源与基础：以社会系统理论为基础，吸收了行为科学、系统论的观点，运用现代数吸收了行为科学、系统论的观点，运用现代数学、运筹学和计算机技术等科学方法对管理实学、运筹学和计算机技术等科学方法对管理实践进行科学的定量与定性分析践进行科学的定量与定性分析 代表人物有：代表人物有：赫伯特赫伯特西蒙西蒙 詹姆斯詹姆斯马奇马奇 赫伯特赫伯特西蒙西蒙 （Herbert A. Si

40、mon,1916 -Herbert A. Simon,1916 -20012001） 美国著名管理学家和社会科学家美国著名管理学家和社会科学家 代表著作有：代表著作有： 管理行为管理行为（19451945） 公共管理公共管理 （19501950、与史密斯伯格、与史密斯伯格 汤普森等合汤普森等合著）著） 人的模型人的模型（19571957） 组织组织（19581958、与马奇合著）、与马奇合著） 经济学与行为科学中的决策理论经济学与行为科学中的决策理论（19591959） 管理决策新科学管理决策新科学（19601960） 思维的模型思维的模型（19791979）等）等 詹姆斯詹姆斯马奇马奇（Ja

41、mes G. March , 1916James G. March , 1916） 决策理论学派的主要代表人物之一决策理论学派的主要代表人物之一 代表作有：代表作有： 组织组织（19581958，与西蒙合著），与西蒙合著） 公司行为的一种理论公司行为的一种理论（1963 1963 ，与赛尔特合著），与赛尔特合著）等。等。二、决策理论学派的管理思想二、决策理论学派的管理思想1.1.决策的过程决策的过程他们将决策主要分为四个阶段他们将决策主要分为四个阶段 ： （1 1）收集情报阶段）收集情报阶段情报活动情报活动 （2 2）制定行动方案阶段）制定行动方案阶段设计活动设计活动 （3 3）选定方案阶段）

42、选定方案阶段抉择活动抉择活动 （4 4）方案的审查与评价）方案的审查与评价审查活动审查活动2. 2. 信息联系在决策过程中的作用信息联系在决策过程中的作用信息联系信息联系“决策前提赖以从一个组织成员传递给另决策前提赖以从一个组织成员传递给另一个组织成员的任何过程一个组织成员的任何过程”。（1 1）信息联系过程中的困难和障碍）信息联系过程中的困难和障碍（2 2）加强信息联系的方法）加强信息联系的方法 成立成立“信息联系服务中心信息联系服务中心”和良好的信息系和良好的信息系统统 完善组织沟通渠道；完善组织沟通渠道； 重视对信息的加工和分析重视对信息的加工和分析 西蒙和马奇将信息沟通和联系分为三个阶

43、段发出信息接收信息传输信息信息失真或阻塞 3 3、决策的满意原则与合理模式、决策的满意原则与合理模式 约束理性或有限理性约束理性或有限理性 “ “令人满意原则令人满意原则”有限信息、有限资源、有有限信息、有限资源、有限时间条件下寻求限时间条件下寻求“满意满意”的方案的方案 按照人性假设模式对管理理论做了如下分类按照人性假设模式对管理理论做了如下分类 “经济人经济人”模式模式 “动机人动机人”模式模式 “决策人决策人”模式模式 把职工看成是生产作业的把职工看成是生产作业的工具工具 把职工看成是人而不是把职工看成是人而不是机器机器 认为职工都是为实现一定目认为职工都是为实现一定目的而合现选择手段的

44、决策者的而合现选择手段的决策者 ？“决策人决策人”模式的优势在于：模式的优势在于： （1 1）目标现实合理；）目标现实合理； （2 2）集体决策）集体决策 （3 3）以学习、记忆和习惯谋求决策的程序）以学习、记忆和习惯谋求决策的程序化和科学化化和科学化 4 4、决策的分类与决策技术、决策的分类与决策技术 1 1、程序化决策和非程序化决策。、程序化决策和非程序化决策。 程序化决策，是指那些带有常规性、例行程序化决策，是指那些带有常规性、例行性和反复性的决策，也就是相对于组织中的例性和反复性的决策，也就是相对于组织中的例行活动而进行的决策。行活动而进行的决策。 非程序化决策，是指那些组织管理过程中

45、不非程序化决策，是指那些组织管理过程中不重复出现，或者其确切的性质和组织结构还不重复出现，或者其确切的性质和组织结构还不很清楚或很复杂，或者其作用非常重要而需要很清楚或很复杂，或者其作用非常重要而需要用用“现裁现做现裁现做”的方式进行处理的决策。的方式进行处理的决策。 程序化决策的技术？程序化决策的技术？ 习惯习惯 标准操作规程标准操作规程 SOPSOP的精髓就是把一个岗位应该做的工的精髓就是把一个岗位应该做的工作进行作进行流程流程化和精细化，使得任何一个人处化和精细化，使得任何一个人处于这个岗位上，经过合格培训后都能很快胜于这个岗位上，经过合格培训后都能很快胜任该岗位。任该岗位。l 组织结构

46、：组织结构：规定了一套关于组织的哪些成规定了一套关于组织的哪些成员对哪些类型的决策负责的设想和预断。员对哪些类型的决策负责的设想和预断。 l运筹学、计算机技术运筹学、计算机技术非程序化决策的技术？非程序化决策的技术？ 判断：判断：来源于经验、直觉、洞察力来源于经验、直觉、洞察力 决策因素关联分析框架决策因素关联分析框架 工作满意度：工作满意度：研究课题、发展前途、待遇、研究课题、发展前途、待遇、同事情况、地理位置、单位名气等；同事情况、地理位置、单位名气等； 买车：买车：价格、油耗、品牌、配置、外观、价格、油耗、品牌、配置、外观、动力性；动力性； 建广场：建广场：工程造价、环境影响、景观影响、

47、工程造价、环境影响、景观影响、维护保养、经济效益、社会效益。维护保养、经济效益、社会效益。 薪酬水平制定？薪酬水平制定？ 企业外部因素企业外部因素：（：（1 1）市场劳动力状况；）市场劳动力状况；（2 2）政府对企业薪酬水平的调控；（）政府对企业薪酬水平的调控；（3 3）物价水平；（物价水平；（4 4）社会劳动率的变化；（）社会劳动率的变化；（5 5）行业薪酬水平的变化等等；行业薪酬水平的变化等等； 企业内部因素：（企业内部因素：（1 1）劳动差别因素；（劳动差别因素；（2 2）分配形式；（分配形式；（3 3）企业经济效益；（）企业经济效益；（4 4）员）员工个人的心理因素等等。工个人的心理因

48、素等等。 层次分析法层次分析法(AHP(AHP法法) (Analytic Hierarchy Process) (Analytic Hierarchy Process)是美国运筹学家匹茨堡大学教授萨蒂是美国运筹学家匹茨堡大学教授萨蒂(T.L.Saaty)(T.L.Saaty)于上于上世纪世纪7070年代初，为美国国防部研究年代初，为美国国防部研究“根据各个工业部根据各个工业部门对国家福利的贡献大小而进行电力分配门对国家福利的贡献大小而进行电力分配”课题时，课题时，应用网络系统理论和多目标综合评价方法，提出的一应用网络系统理论和多目标综合评价方法，提出的一种层次权重决策分析方法。种层次权重决策分

49、析方法。 这种方法的特点是在对复杂的决策问题的本质、影这种方法的特点是在对复杂的决策问题的本质、影 响响因素及其内在关系等进行深入分析的基础上，利用因素及其内在关系等进行深入分析的基础上，利用 较较少的定量信息使决策的思维过程数学化，从而为多少的定量信息使决策的思维过程数学化，从而为多 目目标、多准则或无结构特性的复杂决策问题提供简便标、多准则或无结构特性的复杂决策问题提供简便 的的决策方法。是对难于完全定量的复杂系统作出决策的决策方法。是对难于完全定量的复杂系统作出决策的模型和方法。模型和方法。 决策是指在面临多种方案时需要依据一定的标准选决策是指在面临多种方案时需要依据一定的标准选择某一种

50、方案。择某一种方案。 日常生活中有许多决策问题。日常生活中有许多决策问题。 1. 1. 在海尔、新飞、容声和雪花四个牌号的电冰在海尔、新飞、容声和雪花四个牌号的电冰 箱中选购一种。要考虑品牌的信誉、冰箱的功能、箱中选购一种。要考虑品牌的信誉、冰箱的功能、 价格和耗电量。价格和耗电量。 2. 2. 在泰山、杭州和承德三处选择一个旅游点。在泰山、杭州和承德三处选择一个旅游点。 要考虑景点的景色、居住的环境、饮食的特色、交要考虑景点的景色、居住的环境、饮食的特色、交 通便利和旅游的费用。通便利和旅游的费用。 3. 3. 在基础研究、应用研究和数学教育中选择一在基础研究、应用研究和数学教育中选择一 个

51、领域申报科研课题。要考虑成果的贡献（实用价个领域申报科研课题。要考虑成果的贡献（实用价值、科学意义），可行性（难度、周期和经费）和值、科学意义），可行性（难度、周期和经费）和 人才培养人才培养 该方法将定量分析与定性分析结合起来，该方法将定量分析与定性分析结合起来，用决策者的经用决策者的经 验判断各衡量目标能否实现的验判断各衡量目标能否实现的标准之间的相对重标准之间的相对重 要程度，并合理地给出每要程度，并合理地给出每个决策方案的每个标准的权数，利用权数求个决策方案的每个标准的权数，利用权数求出各方案的优劣次序，比较有效地应用于那出各方案的优劣次序，比较有效地应用于那些难以用定量方法解决的课题

52、。些难以用定量方法解决的课题。 “目标目标手段手段”分析法？分析法？ 目标：森林露营，需要一张桌子目标：森林露营，需要一张桌子 手段：手段： “目标目标手段手段”分析法的要点：分析法的要点：（1 1）首先确定目标（需要一张桌子）；）首先确定目标（需要一张桌子）；（2 2）检查当前情况（有树木）与未来目标（桌子）之）检查当前情况（有树木）与未来目标（桌子）之间的差距；间的差距；（3 3）根据记忆或是通过寻找，找出某种工具（斧头、）根据记忆或是通过寻找，找出某种工具（斧头、锯子、刨子等）或与消除这种差别有关的过程（砍锯子、刨子等）或与消除这种差别有关的过程（砍树、锯木板、弄平刨光），并且利用这些工

53、具实现树、锯木板、弄平刨光），并且利用这些工具实现这些过程。这些过程。 即：解决问题的过程可以看成是把非程序化决策简即：解决问题的过程可以看成是把非程序化决策简化为一系列程序化决策而最后完成非程序化决策的化为一系列程序化决策而最后完成非程序化决策的过程。过程。 2 2、确定型、风险型和非确定型决策、确定型、风险型和非确定型决策 确定型决策确定型决策是指条件确定、技术方法简单、通过比是指条件确定、技术方法简单、通过比较容易作出判断和结论的决策；较容易作出判断和结论的决策； 风险型决策风险型决策又称随机型决策，这种决策条件不确定，又称随机型决策，这种决策条件不确定，存在着不以人的意志为转移的两种以

54、上的客观状态，存在着不以人的意志为转移的两种以上的客观状态，对目标的达成有影响的不确定因素，决策者不能轻对目标的达成有影响的不确定因素，决策者不能轻易作出判断；易作出判断； 非确定型决策非确定型决策是指那些条件作常不确定，决策者很是指那些条件作常不确定，决策者很难或根本无法作出判断的决策。难或根本无法作出判断的决策。 风险型决策风险型决策，是指决策者根据几种不同自然状态可，是指决策者根据几种不同自然状态可能发生的概率所进行的决策。能发生的概率所进行的决策。 决策者所采用的任何一个行动方案都会遇到一个以决策者所采用的任何一个行动方案都会遇到一个以上自然状态所引起的不同结果，这些结果出现的机会是上

55、自然状态所引起的不同结果，这些结果出现的机会是用各种自然状态出现的概率来表示的。用各种自然状态出现的概率来表示的。 不论决策者采用何种方案，都要承担一定的风险，不论决策者采用何种方案，都要承担一定的风险，所以。这种决策属于风险型决策。所以。这种决策属于风险型决策。风险型决策的内涵条件风险型决策的内涵条件 （1 1）存在着决策者希望达到的）存在着决策者希望达到的目标目标（如收益最大或损失最（如收益最大或损失最小）；小）； （2 2）存在着两个或两个以上的）存在着两个或两个以上的方案方案可供选择；可供选择； （3 3）存在着两个或两个以上不以决策者主观意志为转移的）存在着两个或两个以上不以决策者主

56、观意志为转移的自然状态自然状态（如不同的天气对市场的影响）；（如不同的天气对市场的影响）； （4 4）可以计算出不同方案在不同自然状态下的）可以计算出不同方案在不同自然状态下的损益值损益值； （5 5）在可能出现的不同自然状态中，决策者不能肯定未来）在可能出现的不同自然状态中，决策者不能肯定未来将出现哪种状态，但能确定每种状态出现的将出现哪种状态，但能确定每种状态出现的概率概率。例例1:1:某化工厂为扩大生产能力某化工厂为扩大生产能力, ,拟定了三种扩建方案以供决拟定了三种扩建方案以供决策策:1.:1.大型扩建大型扩建;2.;2.中型扩建中型扩建;3.;3.小型扩建小型扩建. .如果大型扩建如

57、果大型扩建, ,遇产遇产品销路好品销路好, ,可获利可获利200200万元万元, ,销路差则亏损销路差则亏损6060万元万元; ;如果中型扩如果中型扩建建, ,遇产品销路好遇产品销路好, ,可获利可获利150150万元万元, ,销路差可获利销路差可获利2020万元万元; ;如果如果小型扩建小型扩建, ,遇产品销路好遇产品销路好, ,可获利可获利100100万万, ,销路差可获利销路差可获利6060万元万元. .根据历史资料根据历史资料, ,预测未来产品销路好的概率为预测未来产品销路好的概率为0.7,0.7,销路差的概销路差的概率为率为0.3,0.3,试作出最佳扩建方案决策。试作出最佳扩建方案决

58、策。表表1 1：某化工厂扩建问题决策表：某化工厂扩建问题决策表 单位：万元单位：万元（1 1）计算各方案的期望收益值）计算各方案的期望收益值: : 大型扩建大型扩建:E(d1)=0.7:E(d1)=0.7* *200+0.3200+0.3* *(-60)=122( (-60)=122( 万元万元) ) 中型扩建中型扩建:E(d2)=0.7:E(d2)=0.7* *150+0.3150+0.3* *20=111(20=111(万元万元) ) 小型扩建小型扩建:E(d3)=0.7:E(d3)=0.7* *100+0.3100+0.3* *60=88(60=88(万元万元) )（2 2）选择决策方案

59、）选择决策方案 根据计算结果根据计算结果, ,大型扩建方案能获利大型扩建方案能获利122122万元万元, ,中中型扩建方案能获利型扩建方案能获利111111万元万元, ,小型扩建方案能获利小型扩建方案能获利8888万元。因此万元。因此, ,选择大型扩建方案是决策最优方案。选择大型扩建方案是决策最优方案。解：解：决策树分析方法决策树分析方法 决策树决策树是一类常用于决策的定量工具，是决策图的是一类常用于决策的定量工具，是决策图的一种。它用树形图来表示决策过程中的各种行动方案、一种。它用树形图来表示决策过程中的各种行动方案、各方案可能发生的状态、它们之间的关系以及进行决策各方案可能发生的状态、它们

60、之间的关系以及进行决策的程序。的程序。 它是一种辅助的决策工具，可以系统地描述较复杂它是一种辅助的决策工具，可以系统地描述较复杂的决策过程，这种决策方法其思路如树枝形状，所以起的决策过程，这种决策方法其思路如树枝形状，所以起名为决策树法。名为决策树法。决策点决策点方案节点方案节点结果节点结果节点决策树的结构决策树的结构决策树的结构决策树的结构决策点：它是以方框表示的结点。决策点：它是以方框表示的结点。 方案枝：它是由决策点起自左而右画出的若干条直线，每条直线表示一方案枝：它是由决策点起自左而右画出的若干条直线，每条直线表示一个备选方案。个备选方案。 状态节点：在每个方案枝的末端画上一个圆圈状态