毕业论文— 企业精益生产方式及精益化管理的探讨

1、精选常 州 大 学成 人 高 等 教 育 毕业设计（论文）（2014届）题 目 _ 企业精益生产方式及精益化管理的探讨 姓 名 朱新福 专 业 工商企业管理 指导老师 洪秋妹 二一六年一月企业精益生产方式及精益化管理的探讨摘要：随着中国制造业的蓬勃进展，以及外资企业在中国市场的攻城略地，制造业的竞争也越来越激烈，而作为传统制造业的铁路配件行业的竞争更是日趋白热化。而同时，原材料成本上涨，劳动力价格成本上升，都越来越制约着企业的生存和进展，于是越来越多的公司开头引进丰田公司的制胜法宝精益生产。然而很多公司在引进精益生产方式对现有制造模式进行精益改善的时候，却发觉效果不尽人意。于是如何有效的开展精

2、益改善项目已经成为一个现实而重要的课题。精益化管理源于精益生产,它是现代企业新的组织管理方式。企业实施精益化管理能有效配置和合理使用企业资源,扬利抑弊,最大限度地谋求经济效益。本论文主要通过介绍我公司的现状，指出其在生产过程中存在的问题，通过推行企业现场的精益生产方式，改善企业生产现场的现状，到达提升生产效率，削减铺张，缩短生产周期，降低企业生产成本，提高企业竞争力的目的。关键词：生产现场；效率；铺张；竞争力摘要目次一、精益生产的概况1（一）精益生产的历史1（二）精益生产定义3（三）精益化管理的特征4二、公司存在的“烧钱”现象5（一）公司因制造不良而“烧钱”5（二）公司因大量库存而“烧钱”5（

3、三）公司因铺张动作而“烧钱”5（四）公司因等待现象而“烧钱”6三、企业实施精益生产的必要性7（一）精益化管理有利于顾客满足最大化7（二）精益化管理有利于企业把握成本7（三）精益化管理有利于企业提高市场竞争力7（四）精益化管理呈现的是一种企业文化7四、对本公司推动精益生产的实施方案8（一）现场诊断8（二）改善前的现状分析8（三）制定并落实改善方案9（四）通过改善后公司猎取的部分收益9五、结论9参 考 文 献11致 谢12一、精益生产的概况（一）精益生产的历史有一句老话，即“天底下没有什么东西是新的”，确定是正确的，它也同样适用于生产工艺技术。然而，近年来这些工艺技术的简单性和应用的水平，在持续进

4、展着。例如精益生产和MRP/ERP批量生产 。两者都不是新的或基本的概念，而且每一个概念都已经独立地存在几十年了。这些摸干脆靠近式的工艺技术，已由生产商使用多年了。在那段时间里，作为改善公司生产效率的解决方法来说，这两者都曾经被误会、不正确地应用或经常被忽视过。任何生产系统的目标是，在尽可能最短的投产时间内，以最少的资源投入和尽可能低的成本，向顾客交付质量最高的产品。以前对于这两种生产手段的目标实际上相冲突的问题，也曾经有过争辩。利用这两种管理方法的基本要素，使生产商有了一套精确无误的方法，用来使生产过程达到最佳化，可让公司将管理方法作为一种竞争手段。当19世纪60年月工业革命开头的时候，第一

5、批对生产的挑战之一就是，怎样去管理有着巨大的产品产量的机器。这时机器的产量，远远超过了从事同样工作的一个人的产量。这些早期的机器集中在织布工业中。而对于需要成形和切割的金属产品，仍旧需要及其繁重的劳动，这类企业中主要的管理问题，还是工人的生产率。1885年左右，弗雷德烈克·温斯卢·泰勒开头出版他的著作，这些管理问题才第一次得到争辩。泰勒指出，全部工作都应当分解成为一些单独的任务，前提是这些任务可以缩减或消退。他早年的争辩集中在单独的动作以及所从事的工作上。泰勒在很多工业应用中开头做证明他的理论，致力于寻求“一条最佳的途径”。这个科学方法的应用，同弗兰克·吉尔勃列斯

6、的时间争辩技术结合在一起，最终实现了工业工作中的最高效率。当亨利·福特开头为他的新颖汽车制造大型生产企业时，这些理论更加得到了可信性论证。亨利·福特的装配线生产模式，引起了从单件生产变为大量生产改造。这就有助于创建以规模经济和领域经济为基础的商业市场。后来，围绕功能专业化和劳动的具体分工而设计的浩大的生产组织，由于要满足新的规模经济的需要而进展起来。把固定费用加以分散，尤其是把投资分散到工厂、设备以及生产线的组成上，产品的巨大产量形成了规模经济。这种高效能降低了单件成本。福特还对大量生产和加工过程的消耗问题作出了贡献。这种系统的标志是标准化。这意味着部件、生产过程的标准化以

7、及易于生产的标准产品。标准化要求几乎完善的零件互换性。为了实现这一点，福特还在机床和计量系统方面取得了很大的进步。这些革新使得在一条移动式的装配线上，挨次制造产品更加简洁了。到20世纪30年月，福特的标准化产品及其直接方案的把握系统，却被通用汽车公司的营销和组织方面的革新所摈弃。就像福特制造了马车和老汽车时代的历史一样，通用汽车公司的阿尔弗雷德P·斯隆制造了T型汽车的历史。1927年，雪佛兰汽车装用了水泵冷却系统、仪表板上的机油表、牢靠的点火系统、脚踏油门加速器和放在车后更加平安和便利的汽油箱。另外，新式的雪佛兰牌汽车还漆成各种颜色！以标准化为基础的福特时代过去了。阿尔弗雷德P

8、83;斯隆也曾由于制订了现代管理组织的标准而被称颂。他因多产品组织结构而声名显赫，在这种结构中，每一个主要的运营部门，都可以起独立的市场作用。在20世纪20年月早期，阿尔弗雷德P·斯隆接管了通用汽车公司，该公司在那时是一家松散的小轿车和小轿车零件的生产联合体。阿尔弗雷德P·斯隆把这些公司调整得能生产从雪佛兰牌到凯迪拉克牌的五种车型的小轿车。在这种体制下，每一个部门都有他的自己账目，公司的经理是依照资产回笼的指标来评价的。20世纪30年月，生产的要求转向产品品种的多样化。而从20世纪30年月到20世纪40年月期间，生产还是由大量成产的趋势来推动，这股被T型汽车独霸了17年之久

9、的巨大的生产潮流，已不行能再有了。在产品的生命周期中，消费者是越来越多变动着的开车人。从20世纪50年月起，对特殊定制的产品的变求，开头固定下来。产品不仅越来越定制化，而且其寿命越来越短。到这时为止，各生产商把留意力主要集中在劳动生产率上，以得到竞争上的好处。工艺技术革新成为提高生产率的新手段，从而使众多生产商能保持竞争力量。这种工艺技术和生产率，是生产商之间的关键差异。这个阶段标志着机床的切削刀刃、合成磨削和多旋转切削刀刃，尤其是车床和铣床技术转变的到来。这些机床刀具的革新和斯隆投资回笼业绩度量，都是互协作定制的。批量生产方法来到了！在批量生产中，生产量取决于可使机器变得更加有效的条件，而不

10、必是市场所要求的条件。这种集中在规模经济上的批量生产，连续在整个行业内，使生产部门同营销部门对立起来。在今日的一些上产性的公司内，这种冲突仍旧是很明显的。批量生产可以在大量制造一种产品时，使机器的生产效率很高。相反地，批量生产在试图制造不相同的混合产品时，就会产生问题。多少才是最佳产量？到底多少才算是太多？20世纪50年月的时候，计算机的商业可用性开头对商业信息处理产生深刻的影响。在计算机消灭之前，对于任何一家进行从原材料到制成品的多级生产的生产商来说，物流、库存管理和生产方案，都构成了持续的麻烦问题。目前计算机时代可用的库存把握技术方法真是不完善的，但在当时状况下可以接受的方法，也算不错了。

11、大约在20世纪60年月早期，由于计算机功能开头变得更加合算，早期的先驱者们，就开头研发并安装最初利用计算机的MRP系统。最早的先驱者中，包括有约瑟夫·奥尔列茨基、乔治·普洛斯尔和奥列佛W·崴特。从原有的少数几个开头，到1971年之前，这种系统的数目已经增加到150个已装系统之多！自从那时起，在美国生产和库存管理协会的挂念下，配置MRP的生产商数，已接近生产公司的总数。如今，MRP系统已被现代生产商用作生产方案、库存把握、生产现场把握、成本计算和生产力量方案的重要工具了。20世纪50年月和20世纪60年月在远东地区，尤其是在日本，构想出了一套与众不同的生产模式。领衔

12、这个项目的是丰田汽车公司。丰田宣称成本+利润=销售价格的标准想法是错误的，它认为是利润=销售价格-成本。从这个前提动身，丰田开头制造了一种集中在成本管理上的生产系统。有的成本要被解释成为铺张，而各种各样的铺张，是要被毁灭的目标。用来管理方案系统所需数目巨大而墨守成规的企业管理费用的存在，变得有疑问了。作为目标的关键领域是，在制品的库存和平安库存。当美国和欧洲的很多公司正在试图算出最佳的生产批量的大小的时候，丰田却在向单件生产流总能够制造混合多产品的目标工作着。有了可在的单件生产流中，制造混合多产品的力量（混合产品精益生产线）之后，丰田的很多关键目标都达到了，如提高生产率、降低成本和库存，而同时

13、实现了对顾客的快速响应。从20世纪60年月到20世纪70年月，这两种生产模式沿着不同的途径进展。一种模式是对MRP系统的方案模式连续改善，而寻求更好的方法来管理批量生产，而另外一种模式则集中在为混合多产品的单件生产流，找到精细调整方法。这两种截然不同的方针策略所获得的好处就显而易见了。进入20世纪80年月，美国和欧洲的很多产品市场都开头处于外国生产商的压力之下。向市场推出的产品都是质量更高和价格更低的。消费者来到市场，都期望以较高的质量和较低的价格，作为购买的必要条件。西方的生产商从今开头丢失市场份额了。在别的生产商开头努力寻求更好的方法来竞争的时候，有一些生产商消逝了。很多生产商放弃了老的批

14、量生产模式，转而接受反应更加灵敏的精益生产方法，以追求响应更快，库存更少，质量更高和成本更低的目标。（二）精益生产定义精益化管理源于精益生产,精益化管理是美国争辩人员通过大量实地考察与争辩,在对西方大量生产方式与日本丰田生产方式对比分析的基础上,于1990年提出的管理方式。它是一种指导思想、一种工作态度、一种管理艺术,它所追求的就是“精益求精,与时俱进,善始善终”,它并不是一种固定的模式,即精益化管理是一种全新的企业管理、经营运作理念、方法、技术、工具等集成的科学体系。在这一体系中,以人的精益为本是企业文化的基石,价值流是管理关注的焦点,精益求精是管理追求的目标,杜绝消耗资源但不制造价值的活动

15、,以实现企业价值的最大化为主旋律。 精益化管理中的“精”是精细,提炼去粗,细心筛选,从而找到解决问题的最佳方案;“益”,为效益,精益求精,效益为本,在解决问题的过程中落脚于收益。“精”是手段,“益”为目的。精益化管理就是要以最小的投入,取得最大的产出,并用最快的速度设计生产出来,以最低的成本、合理的价格在市场上销售,以明显的竞争优势,全面、机敏、优质的服务和产品为顾客供应满足的服务,把成果最终落实到经济效益上。（三）精益化管理的特征我国绝大多数企业面临入世后外来产品竞争的压力,因此企业的当务之急是提高产品的竞争力,而企业经营管理的好坏将直接影响着企业的竞争力,企业只有降低成本、提高生产效率、实

16、施精益化的经营管理来提高其竞争力,实施精益化经营管理有以下几方面的特点: 1.精益化管理是一个哲理它追求的是零库存、无缺点、无铺张、准时反应等极限目标,使企业及其产品和服务达到抱负的境界。这一理念必将成为现代企业赢得竞争的指南,也值得其它领域学习。当前推动精益化管理,要对现有管理方式本着“不是最好,争取更好”的态度进行总体评估,然后明确各分阶段的目标,一步一个脚印地稳步推动,逐步扩展。同时,让精益化理念融入到企业的各个环节和活动中去,努力实现自觉更新、相互协调。 2.精益化管理强调的是一个过程精益化管理不是一付现成的医治企业百病的灵丹妙药,它要求企业全体员工团结全都、群策群力进行永无止境地工作

17、追求,持之以恒地贯彻执行精益化管理制度,循序渐进地进行改革与创新,只有在这样的过程中,企业才会变得身强体壮,所向无敌。 3.精益化管理强调以“人”为中心精益化管理强调一专多能,强调协作精神,使员工置身于一种企业仆人而非雇用者的环境中,变过去那种上下等级森严,彼此相处紧急的人际关系为上下互通、彼此敬重、相互协作的人文气氛,充分调动员工的乐观性。人的因素贯穿于整个精益生产和管理过程中,是精益管理的主旋律。利用自动化技术改善生产力是有限的,人的潜力是无限的。4.精益化管理强调“人以精益为本”“以人为本”是强调人的劳动、价值和地位,为实现员工的自身价值企业应尽最大努力,但作为价值制造者的劳动者,也应当

18、在实施精益化管理的过程中,树立“人以精益化为本”的思想,达到“和谐相处,精诚合作;群策群力,精益求精”。而要达到“精益管理”,首先必需有一个决策民主化、科学化的求真务实过程。因此,企业要坚决摒弃一切繁文缛节,形成“集思广益、集智求真、实事求是、精益求精”的管理氛围。5.精益化管理留意全面质量管理精益化管理强调质量是生产出来而非检验出来的,由生产中的质量管理来保证最终质量。精益化管理重在培育每位员工的质量意识,在每一道工序进行时留意质量的检测与把握,保证准时发觉质量问题。假如在生产过程中发觉质量问题,依据状况,可以马上停止生产,直至解决问题,从而保证不消灭对不合格品的无效加工,从而全面追求尽善尽

19、美。 针对上述特点,我们可以把精益化管理理论概括为“一个目标”、“一大基础”和“两大支柱”。“一个目标”是低成本、高效率、高质量的进行生产,最大限度地使顾客满足;“一大基础”指的是从局部到整体、连续性的、旨在消退一切铺张的改善;“两大支柱”是实施精益化生产和人员的自觉化。 精益生产明显有别于传统的大量生产，但其优点已经深深地吸引了各国制造商，他们中很多人正在考虑将自己的运作系统改成精益生产。在转换过程中，对获得高层管理者的支持，获得组织上下的合作精神，以及与少量的供应商建立良好的合作关系应予以重视。二、公司存在的“烧钱”现象（一）公司因制造不良而“烧钱”公司生产的各种产品中总会消灭不良品，造成

20、这些不良品产生的缘由可能是由于作业、设备加工、搬运等造成的，而我们处理这些不良品的过程中必定会发生人力、物力、财力上的铺张，例如材料的损失；设备加工时，作业工时的损失；额外的不良品修复、选别、加工工时的损失；降价处理导致收益的损失；出货延时、取消订单等带来的损失等等，这些损失在公司中也是一笔不小的铺张。（二）公司因大量库存而“烧钱”我公司在原材料、在制品 、成品中往往都会积压大量库存，库存越多，资金积压就越多，公司的获利速度就越慢，为之付出的银行利息也会相应增加，而且公司也有可能为此降低进展速度，从而降低了公司竞争力。（三）公司因铺张动作而“烧钱”所谓不合理动作是指员工在作业过程中因作业动作不

21、规范、不经济所导致的时间损失。例如：我公司加工中心员工的工作是将被加工产品放入机床内，然后打开启动开关，等待机床加工完毕后取出成品，其中在等待机床加工期间就是不合理、不经济的动作。（四）公司因等待现象而“烧钱”我公司经常消灭因生产线上各工序之间的不平衡，导致人员、设备的等待；时常因缺料而使机器、作业员闲置的等待；因上工序发生延误，导致下工序无事可做的等待；生产线不平稳导致的等待；沟通不畅、人与设备或部门之间协作不默契导致的等待；机器设备时常发生故障导致的等待。这些“等待”现象不但不能给公司制造利润，反而让公司必需为其支付无以计数的钱，所以在生产过程中要削减这种现象的发生，从而削减公司的铺张。以

22、上现象表明我公司存在着严峻的“烧钱”现象，具体缘由关系如图（2-1）所示:选购及生产方案不精益生产线不均匀没有科学的衡量基准 布局不合理、不经济流程不合理、不经济烧 钱 动作不规范、不统一、不经济设备管理、培训教育不到位5s管理不到位，或未实施图（2-1）缘由关系由上图可示，目前公司存在着很多铺张因素，为避开这些铺张的存在，以及避开这些铺张给公司带来的损失，让我们清楚的生疏到企业实施精益生产有多么的重要。三、企业实施精益生产的必要性加强科学的、精益化的管理,是一切企业经营管理的主题。据有关部门曾对800家亏损国有企业进行调查,结果显示,政策性亏损的占8.29%,宏观方面缘由的占9.1%,而因内

23、部经营管理不善造成的亏损竟占80.51%,其它缘由的占2.1%。这就充分说明亏损摘帽的关键是大力加强企业内部管理,而“精益化管理”不失为治“困”良方。推行精益化管理,对于缺少资金和管理水平还不高的中国企业来讲,是格外必要的。（一）精益化管理有利于顾客满足最大化在激烈的市场竞争中,企业的经营宗旨在向实现顾客满足最大化进展。精益化管理要求以顾客需求为中心,要从顾客的立场,而不是企业立场来确定什么制造价值、什么不制造价值。要对产品设计、制造和订货等每一个环节进行分析,找出不能供应增值的铺张所在。依据不间断、不迂回、不倒流、不等待和不出废品的原则制定制造价值流的行动方案,制造出顾客驱动的价值。（二）精

24、益化管理有利于企业把握成本精益化管理的最终目标就是企业利润的最大化。但管理的核心是通过毁灭生产中的一切铺张来实现成本的最低化。我们知道,企业生存进展的核心目标是赚取利润,但利润本身并不是企业竞争优势所在。一个企业一时利润丰厚,并不能说明它的实力必定强大,真正体现企业竞争优势的是它对外的市场开拓力量和对内的成本把握力量。精益化管理思想恰恰为我们供应了一套关于成本把握的有效的管理理念和方法,从分析中可以看出,精益化管理的企业实现利润最大化主要有两条途径:一是提高产出,即增加产品的销售量或提高价格;二是降低产品成本。在当今企业的竞争中,第一条途径很难实行,那么只有通过降低产品成原来增加企业利润,增加

25、利润又要通过精益化管理来实行。（三）精益化管理有利于企业提高市场竞争力市场竞争力是指企业借以在市场竞争中取得并扩大竞争优势的打算性力气。如今,经济发达国家已感到对于人力、原材料这两个利润源泉的挖掘接近极限,而接受精益化管理方式能够有效地增加企业活力,从而提高企业效率和效益,增加企业利润。因而在企业硬件设施和服务水平日益提高的今日,更有效地节省成本同时更大程度地满足顾客需求的精益化管理恰好可以为企业供应更强的市场竞争力。（四）精益化管理呈现的是一种企业文化有这样一句话:小型企业靠领导,中型企业靠制度,大型企业靠文化。像丰田这样的跨国企业,引领它前进的正是其独特的企业文化。这一点对我国企业也有很强

26、的借鉴意义。我认为,精益化管理首先体现的是一种追求卓越的企业文化。精益化管理的核心思想就是最大限度地细化工作流程、消退铺张和一切非增值活动,以最少的投入获得最大的产出,向市场供应成本最低、质量最好的产品和服务,以满足市场的需求。这正是一种追求卓越的企业文化。其次,精益化管理体现的是人以精益为本的企业文化。它强调的是个人对生产过程的干预,尽力发挥人的能动性,每位员工在工作中不仅是执行上级的命令,更重要的是乐观地参与,起到决策与帮助决策的作用。再次,精益化管理体现的是团结协作的企业文化。从前面提到的精益化管理的几个特点可以看到,精益化管理要求的不是每个单元自己单独完成,而是单元之间共同完成。协作的

27、文化使生产效率大大提高,保证以最快的速度按要求的质量完成任务。四、对本公司推动精益生产的实施方案（一）现场诊断对我公司进行大量调研后，发觉公司车间的整体布局存在着很大的缺陷，它是产生一系列不合理作业的根源。我公司改善前的布局见图（3-2）精加工打磨粗加工精加工打磨油漆 油漆 成品库试验检验原材料库备注组装图（3-2）：改善前布局备注：1、虚线表示物流路线；2、原材料至粗加工的距离有600米（二）改善前的现状分析车钩生产的工艺简图（3-3）原材料 粗加工 精加工打磨 油漆 组装 试验 成品库 油漆图（3-3）：生产工艺原材料离粗加工很远，导致严峻的搬运铺张；整体流程不顺畅，有很多交叉、回往的路线

28、；搬运路线不经济，如检验至精加工打磨车间的距离长达800米；各工序或工序之间不紧密，这样必定导致大量的不合理的铺张，例如搬运的铺张、品质担忧定、搬运工具的铺张、盘点时间铺张等；改善前专职搬运工需要42人，搬运工具资产将近60多万，因搬运缘由产生的不合格率约为6.6%；生产周期长达15天。（三）制定并落实改善方案主要改善方向：检验随拉线化，合并粗加工与检验车间；原材料仓库就近化；打通粗加工车间和精加工车间的最近通道门；合并同一工序，并按“一个流程的原则进行车间内部布局调整；整体布局以“U”字型或“口”字型进行设计。改善后的布局如图（3-4） 油漆组装粗加工 检验精加工打磨 油漆试验原材料仓库产品

29、仓库图（3-4）：改善后布局 （四）通过改善后公司猎取的部分收益专职搬运人员由原来的42人削减至6人；削减搬运工具费用达50多万；几乎没有搬运不良品产生；生产周期由原来的15天降低至6天；整体生产效率提升了35%，大大降低了生产成本，同时由于生产周期得到大幅度缩减，赢得很多额外的市场份额。五、结论本文作者生疏到推动精益生产方式是一个涉及面广的系统工程，它具有广泛而深化的内涵，它的实施必需依据我公司的实际状况有重点有步骤的步步推动，不断总结、调整、逐步提高。我公司的精益生产仍旧处于起步的阶段。轨道交通行业的竞争日益激烈，我公司的管理人员也已生疏到面临的挑战，并开头考虑削减铺张，提高效率和收益是行之有效的方案，并将一些先进的管理方法用于生产实践中，例如开头推行“5S”管理，搞好持续改善等工作，这些都取得了较好的效果。但我公司目前的状况距离精益生产的要求还有很大差距，因此在精益生产的推动中尤其要重视以下两个方面的问题。首先，部分干部、员工对精益生产的生疏不够。我公司各相关业务流程已经走上了正常轨道，进行生产方式变革，部分干部、员工