为企业创造价值的研发循环

1、为企业创造价值的研发循环制造业一向为台湾经济命脉，而以代工为主的电子产业更是占了全岛总产值的一半。所以对于台湾制造业而言，坚持自己的研发优势是在竞争中取胜的惟一路径，那么如何籍由管理方法及信息系统，提升研发作业的效率及效能就显得尤其重要。      整个研发作业大致上可以从几个角度来呈现，我们先从一个比较完整的角度来检视产品的生命周期，大致上可分为以下阶段，首先会由市场需求调查，或是技术性的研究，产生了一个新产品概念;透过产品开发活动，整个产品渐渐成形;然后企业向上游厂商购买物料、组件，投入制造活动生产产品，并经由运送及配销渠道，由消费者购买使

2、用。等到产品再也没有利用价值或是出现更新、更好的产品这后，消费者会将产品丢弃变成垃圾，或是交由相关单位回收再利用。      从企业的角度来看，研发活动全集中在前面几个项目，依据某国际知名管理顾问公司提出的“整合性新产品开发架构”，整个研发活动大致上可以区分为产品观念的产生、产品市场性调查、产品设计与开发以及产品宣布上市几个阶段;对于部分产品而言，例如工具行业，产品的设计与开发阶段可能同时包含了材料的采购、产品制造等作业活动。这几个阶段又包含了以下作业步骤：  *新产品概念的提出;  *新产品市场性及技术评估; &

3、#160; *营销计划及财务分析;  *产品开发项目规则;  *产品设计;  *产品测试与改进;  *产品审查与放行;  *工厂/客户端产品测试;  *试产及产品度卖;  *在量生产及配销;      从组织的角度来看，广义的产品开发流程几乎将企业所有的部门都纳入了，其实所有人员的工作或多或少都与产品开发有关。除了研发部门直接参与之外，营销部门会提供消费者需求等信息，针对产品功能提供意见，并协助产品是否具有市场性;业务部门人员会向客户介绍及说明产品功能，并针对客制化订单沟通各

4、户的需求；客服人员则收集各户使用产品的意见以及缺失，作为研发改进的依据。上游厂商则协助研发团队订定新组件的规格，并提供制造样本及产品所需的材料。制造部门除了生产产品这外，也将制造过程中出现的质量问题返给研发部门解决。配送单位则提供交货及安装服务。财务部门会计算新产品的销售、成本、及获利等数字。      既然ODM（Original Design Manufacturer,原如设计制造商）代工（代理加工）是中国台湾电子业主要的营运模式及获利来源，我们可以从全球分工架构的角度，来看美国ODM大厂与台湾研发团队、内地制造工厂三者

5、间的关系以及研活动的内容。首先在客户端部分，ODM大厂会将订单产品的功能需求列出清单，交给台湾提出功能变更的要求。另一方面部分技术大厂例如IBM、德州仪器等会将部分新开发出来的产品或组件技术，提供给台湾研发轩队参考。      台湾研发团队则会告诉美国ODM大厂订单产品的编辑部了规格、产品开发时程以及产品等信息。此外研发轩队除了产品开发的工作之外，还会产生新组件的规格资料给供货商、执行产品测试及设计变更等工作，并将产品开发过程中遭遇到的问题以及设计变更的结果，反馈给ODM厂商。  在制造及供应部分，台湾研发团队会先告知内地制造部门产品

6、开发完成以及交货时间，请制造部门预行排定生产计划。此外当产品开发测试完成后，台湾研发团队会将产品及组件的图形、规格等研发资料，交给制造部门;制造部门也会将生产过程中发生的质量问题反馈给研发团队。  另一方面，我们也可以人信息系统架构的角度，来了解研发协同商务（RD Collaboration Commerce）运作情形。1990年代末期，整个企业e化的重点，放在内部财务信息与资源的整合、供货商的互动以及客户的经营，因而整体的系统架构是以ERP（企业资源计划）系统为核心，前端以CRM（客户关系管理）作为与客户接触的管道，而后端则以SCM（供应链管理）系统来管理供应链

7、。      然而到了研发协同时代，当初以ERP核心的系统架构已经改变。既然新产品开发已经成为企业满足客户需求、降低产品成本、追求成工与获利的关键，研发活动即取代财会活动而成为企业电子化的核心。依据我们自己建构的“诺门架构（Normans Srtucture）”,研发活动是企业所有活动的源头，而协同商务架构的核心是“产品数据管理系统（Product Dara Management,PDM）”,或“产品生命周期管理系统（Product Lifecycle Management,PLM）”。整个研发

8、活动在前端通过CRM系统与客户联系，在后端则通过“电子化采购系统（e Procurement）”或SCM系统与供货商沟通;研发活动对于企业销售收入、成本、获利的贡献，经由ERP系统的财务数字反映给管理阶层得知;研发活动的产出“新产品的资料”，会传到下端MRP（物料需求计划）系统进入生产程序。  我们可以从系统间互动的情形来了解研发作业的执行。在诺门架构中，首先CRM系统会将客户需要的产品功能、时间、数量等数据传到PDM系统，而PDM系统则会回馈产品规格资料、功能测试结果等资料。在此同CRM会与ERP交换产品需求数量、交货时间、价格等资料。在研发活动执行的过程中及结束后，PD

9、M会与ERP交换库存组件、新产品零件清单等资料;别PDM则与eProcurement系统沟通零件供应数量。等资料，而MRP系统则与eProcurement沟通生产排程、零件供应数量及时间等资料。研发为企业获利关键      我们可以从一项国我的调查报告来看看产品开发速度对企业获利的影响。新产品在推出上市之后，一般会经历成长期、成熟期、衰退期等几个阶段，然而就整个产品生命期而言，新产品若是比预期的时间晚6个月上市，整个生命期的总销售收入将会减少30%。      几年前就有一家国际知名的激光打印设

10、计制造公司因为新产品延迟上市而吃了大亏。依据这家公司的经验，激光打印机的产品生命周期约为16个月。有一次该公司因为研发数据管理的混乱及遗失，某一款新的激光打印机比预期时间晚了4个月才上市，结果整个生命周期缩短为12个月（国为竞争对手在预期时间内推出更新的产品），总销售收入比预期少了33%，同时对该产品线当年度收入及利润目标的达成造成不小的影响。       除了对收入与利润的影响外，部分领导企业则是以快速开发新产品的方式，主新的市场，摆脱竞争者，任由他们在旧产品市场上互相厮杀，争食残留的利益。    &#

11、160; 研发费用与企业良性发展       正如2002年美国商业周刊公布“科技100强”时所一再强调的：即使在最不景气时，企业也绝不惜研发经费，因为，研发支出是高科技公司营运能力的重要指针，有关资料显示，为了促进新产品开发，在加大研究和开发（RD）投入方面，国外知名企业技术开发支出占销售收入的比例普遍达到了15%20。目前世界500强企业研究开发的费和占据了全球的近70，英特尔2002年在研究开发费用方面的投入也增加到41亿美元。       研发费用的定义&#

12、160;      研发（RD）包括（research,研究）和“D”（development,发展）。目前已成为全球第一大会计师事务所在德勤（Deloitte&Touche）执业会计师指出，对研发的认定，最严格的莫过于税务上对研发项目要求的内容：一家公司的研发部门，一定要有产品线的层次、专职员工及主管，才可以列入研发经费。       也有人认为广义的研发实力，其实还包括了制度创新、人才投资及专利价值等，但若要单纯化，研发支出是最直接的表达。   

13、0;   直接加分的作用       当全球把中国内地当作世界工厂时，一项值得注意的资料，就是IBM2001年的研发支出（62美元），等于中国内地全部企业一年研发经费的总和！             研发支出的绝对金额，在全球产业竞争上，有直接在加分作用，企业淘汰赛愈来愈快，在“大者恒大”的情况下，研发支出也在随企业规模增加，才能维持领先的优势。     &

14、#160; 根据台湾某知名科技产业杂志的统计结果，半导体产业的研发实力最强。       以“研发支出”的绝对金额方面，2001年度，台积电（台湾积体电路制造股份有限公司）是台湾首家研发支出突破百亿新台币的公司，相当于3亿美的研发支出，跟全球半导体大厂如英飞凌（infinion）、美光（Micron）等相比，则毫不逊色。       台积电，在1999年里 ，研发支出还停留在30亿台币的阶段，2000年的研发支出，就跳到新台币70亿，成长幅度高达140%，

15、也是在2000年8月，台积电在南科台积6厂安装了台湾第一条12英寸、铜制程的晶圆试产线，率先把台湾引进12英寸晶圆的时代，2001年，台积电的研发支出又跃升了106亿，较前一年的成长幅度超过51%。       在技术方面，则反应在“国际半导体技术演进蓝图”（ITRS）的路线图上，台积电在2001年第四季，就已进入13徽米的制程范围，比ITRS预定的2002年第一季整整早了1年。       台积电最大挑战，就是接下IDM（整合组件大厂）订单，这些IDM除了要求制13制程外，

16、还会要求台积电的制程和IDM原来发展的制程兼容。IDM的订单虽然较长较久，却也考验着台积电的研发部门，可说是另一个把高难度的研发、转化成高利润的好机会。       在“核准专利数”一项上，则由联电夺得冠军，联电在制程上的专利，许多是来自于服务客户的需要，而联则旗下的智原科技在ASIC（特殊应用芯片）上的实力，也贡献良多。   台湾管理智能财产的官员指出，台湾的研发实力，在全球半导体产业相当耀眼，根据2004年6月麻省理工学院科技评论（MIT Technology Review）的估算，台积电在

17、半导体知识产权上的价值，排名全球第四，甚至超越了通讯芯片霸主德州仪器（T1）.       尽管研发无法让公司在短时间获利，但如同迈克.墨菲指出：“高营收成长-高获利-高研发费用-高营收成长”的良性循环，才是高科技公司经营的阳关道。       从这个角度来看，台积电的“研发支出”和“研发成果”已经进行“正向循环”：从技术领先（例如，台积电2001年在18微米以下高毛利率的产品，就占了产品线的45%）到获利领先，再回将利投资在技术上，这也是近年来台积电研发支出的成长动力。&#

18、160;  21世纪发管理趋势       长久已继由于企业持续承受着竞争的压力，改进关健作业流程的效率一直是确保竞争优势的主要手段。在1980年代，由于日本制造业席卷了全球市场，大部分的企业将管理的重心放在制造部分，例如采用“准时生产制度（Just in Time）”以及“全面质量管理(Totah Quality Management)”等方法来改善产品质量提高生产力，到了1990年代，积压大制造业之音质量与产能的差距逐渐缩小，加上新产品对企业获利的影响愈来愈大，研发作业逐

19、渐变成企业管理的重心。       对高层管理者而言，研发作业的效率，是企业能否继续成长的关键，也决定企业在市场上与消费者心目中，是个有创新能力的领导者，还是只会抄袭的跟随者，研发作业的效率也决定企业能否进一步压缩新产品开发时程，更早推出产品以廷长生命周期以及各项资源投入在研发活动中的使用效率。       研发管理的挑战       虽然已经有很多企业努力想提升研发效能，然而新产品开发却是管理困难度最高的作业活动，

20、最主要是因为整个新产品开发过程需要太多的部门及人员参与，而且研发作业本身又十分复杂，研发人员的工作本来就没有固定的内容，完全视产品的程类及修改的范围而定，例如设计一款全新的手机，与既有主机板只换一颗CPU的设计工作完全不同，这导致大部分的公司都缺乏正式的新诗产品开发流程，此外研发活动为知识性，创造性，工作成果的不确定性高，难以衡量，再加上新产品开发为项目导向，有许多跨部门作业必须沟通协调，而且部门间对于各项工作成败的权责难以厘清等等，这些都是研发作业难以管理的原因。       随着信息与网络科技大量运用以及全球分工体系的形成，企业研

21、发活动范围变得更广泛，也更复杂，由于产品开发及营销活动全球化，大型企业除了将研发团队分散在不同地方之外，还必须与主要市场的客户密切联系汉确实掌握需求，此外研发团队也必须与千里之遥的制造部门共同解决产品瑕疵的问题，或是与供货商合作开发产品，光是企业内部研发活动就已经很难管了，更不用提要将管理的范围扩大到公司以外的上游及下游。             另一方面，在全世界科学家的努力下，各种新的材料，产品技术不断问世，开发新产品的机会愈来愈多，研发人员承受的压力也愈来愈大，因为没有人知道什么

22、时候会冒出一个新的竞争对手，推出功能更强大，质量更好，更便宜的产品而将自己赶出市场，然而一家公司如果同时进行太多的研发项目，反而可能因作业协调的困难而廷迟产品上市的时间，此外也可能因为产品组合变得复杂，与整体策略发生冲突，模糊了公司发展的方向，也不利于营运成本的控制。       除了以上所说的，根据我们多年来的研究经验，还有许多其他因素可能导致企业无法成功推出新产品，赚取预期由入，这些因素包括市场消费趋势分析结果不正确，产品出现重在的瑕疵无法解决，产品制造成本高于预期，缺乏适当营销活动的配合，产品上市的时机不对等等，其实在提升研发效

23、能之前必须克服的问题，比大部分企业高层主管所想像的还要多许多。       为什么研发作业不好管       企业在产品创新方面名声，与该公司在“电受赞许企业排行榜(the Most Admired Companies List)”的名次有直接的关系，然而企业投入研发经费的多寡，却与产品创新名声的高低没有明显的关联性。       中国台湾工厂的弹性及制造效率堪称世界第一，就连

24、国际专业管理顾问都认为台湾的制程管理是全球最值得学习的最佳实务，然而台湾制造业的研发效率，与美日等国相比却是比较差的，根据作者实地走访业界的经验，通中国内的研发时程是藉收投入较多的人力加班出来的，就精密模具而言，台湾制造业开模所需的时间，几乎是日本的四倍，很昨显，台湾的厂管理所得到的成效，并未移植到研发流程上，这最主要的研发作业是知识性特质所造成。             工厂内的生产线是实体流程，所有东西都能看得见的，投入多少原料、人员、机器设备，就可以获得多少成品，而且大部分在单一

25、厂房即可完成整个生产作业，老板们只在生产高峰时间到工厂转一转，就可以找出无效率的生产作业或是瓶颈，立即加以改善，此外还有人工小时，机器小时，费用差异分析，在制品，瑕疵品以及管报告等资料协助各级主管监督生产作业执行的情况。   机比之下，研发作业就不像生产流程那样，可以直接观察得到，产品设计概念是研发人员的脑力创造出来的，既没有具体的投入也缺乏实际的产出，管理层所能得到的信息只有研发人员总时数，研发时程，产品原型，中止的研发项目以及研发成果数等比较间接的指针，在改进研发效率时自然会遇到困难。常见的研发管理问题      

26、60;我们举几个一般企业在研发作业上容易出现无效率的地方，根据国外的研究调查，产品设计过程中，研发人员大约有30%-40%的工作时间注费在寻找资料上，研发资料的混乱对于人员的生产力造成很大伤害，此外大型制造业有85%的新零件或设计工作，是研发人员因为不知道已经有其他人员设计过，而重复执行的工作，这导致研发人力资源的严重浪费，此外在将CAD图文件转换到其他CAD软件时，研发人员必须花费20%的工作时间重建一个新的CAD档案，在图档部分，大部分的公司在整个产品开发过程当中至少执行50次的CAD图档转换工作，将这些现象汇总来看，其实研发人员真正在设计工作上的时间十分有限，这也正是企业改善研发效能的重

27、点。       研发管理漏洞危害企业竞争力       在作者这几年提供研发管理顾问服务的过程中，遭遇到企业研发作业曾发生过的毛病与问题，多不胜数，这些毛病与问题，都为企业的形象、竞争力、获利能力、甚至于生存，造成很大的伤害，2002年台湾积体电路公司发生离职经理刘芸茜，涉嫌利用电子邮件将公司晶圆制程与配方和12英寸晶圆厂配置设计图，传送到她前往任职的上海中芯国际集成电路公司，由于研发信息安全的管理不当，台积电不但因此遭到司法单位调查侦办，公司形像受到严重损害，也造成8英寸

28、晶圆厂内地布局策略的廷宕，影响到台积电在大中国区的竞争优势，这是研发信息安全缺乏适当控管造成的。   同一年度被动组件大厂国巨电子在标购飞利浦分司高雄建元厂（飞元科技）后，遭华新科经由其子公司，将飞元科技31名高级科技员工，以双倍薪资挖走，导致国巨很多新产品线的研发计划因此中断，耗费六到九个月时间重组力才将研发继续执行，此事件不但造成国巨财务上的损失，同时引发国巨与华新科爆发激烈的法律诉讼案，国巨动有10亿台币，控告华新科侵权，赔偿30亿，这是因为国巨未做好研发人员的安全管理。        3年前台湾某

29、知名计算机代工厂，就因为研发设计变更未经过适当的审查，导致交货时产品的功能项目与客户需求庆功异太大，客户要求退货重做，而使该公司承受巨额损失，这是项目管理的功能不佳的结果。       英特尔为了打压竞争对手，在多个国家控告威盛侵犯其专利技术，虽然经历四年多的诉讼后威盛获得最后的胜利，但已造成威盛在出口芯片到这些国家时遇到阻碍，除了获利受到影响外，股价也因此大跌，所以这几年台湾科技业者特别重视知识产权管理的问题。       某空知名的工程顾问公司一直以文件方式保存过去30年

30、顾问项目的成果及经验，然而在一场大楼火灾后，所有宝贵的文件在大火中烧毁，该工程顾问公司因而宣告倒闭，就是因为未做好知识管理以及缺乏持续营运计划所致。  美国研空机构在1990年肛调查发现，在大型制造业，研发人员有50%的工作时间在重复执行别人做过的事，或是执行设计修改的工作，这是因为这些企业未能适当的同步工程机制所造成。  研发管理的效益      藉由管理，企业可以提高研发资料电子化的程度，减少处理研发资料归楼，取用及发行的工作操作，简化研发设计的审查及签核流程，改进跨部门沟通协调的效率，增加研发人员工作成果的重复使用率，

31、提高研发资料的价值，以及减少人为疏忽及错误的发生。  根据我们过去的经验，企业如果能在这些项目有所改善，就能够减少设计变更的次数，简化设计变更作业流程及时间，降低产品开发的成本（包含人力资源及投入资金），缩短产品开发所需的前置时间，避免产品瑕疵及重制的几率，这些改善都有助于企业提高产品开发的成功率，加速新产品上市以及提高客户满意度，因而研发管理对于有心成为业界技术领先的企业而言，是推动成长，确保竞争优势最重要的凭借。      研发管理的理想目标      在国外辅导企业变革的项目的经

32、验中，我们发现一个高效能的研发流程必然具备下列特征：  *针对完成产品开发所需之各项关键作业项目以及质量管理的执行，有一套系统华、标准华的方法在运作，并且将焦点放在容易出错的步骤。  *对于某个研发项目是否启动、或是要终止等重大决策，有一套很精确的评量标准以及排定先后顺序的决策模式，让管理者可以及时做出决定。 *同时进行各项活动（同步工程）以加速产品开发的速度。  *对于跨部门的沟通，有一套良好的权贡划分方式以及协调机制。  *强烈的市场导向，在研发活动一开始时，即邀请客户及供货商充分参与。  *在研发活动开始之前，整个项目的规划及准备工作即已

33、完成。      研发管理自我检核      在阅读本文的过程中，也请读者自行回答以下问题：  *贵公司销售收的总额中有多少来自于过去两年内推出的新产品？  *在过去五年中，贵公司哪一个项目成长的速度比较快，是产品数目呢，还是销售收？  *您会如何评估研发半成品（Development In Process,DIP）r 价值是什么？  *失败的研发项目或是无法上市的产品，总其消耗了贵公司多少资源？  *贵公司是否有适

34、当的机制来提高过去研发成果的重复使用率？  *贵公司缩短发时程的脚步是否与竞争对手一样快？  *消费者对贵公司推出新产品的评价为何？  *配销管道对贵公司新产品宣告及推出上市的流程是否有抱怨？  *贵公司研发人员的新产品概念是从哪里产生的？  *贵公司针对某个研发项目负全责的人是谁？      美国企业对研发管理的投资      某国际知名管理顾问公司为了了解美国企业研发作业管理的现况以及相关顾问服务的需求，曾经于1999年与某知名研究机构合作进

35、行调查，调查重点包含以下几个项目：  *目前各外公司研发作业管理情形以及是否有变革计划  *目前各公司的研发管理需要改善的地方  *在改善研发作业效率各方成，是否考虑寻求名部专家协助  *寻求外部项目协助时，偏好哪一家顾问公司      这项调查一共挑迁了155家美国企业，每家公司的营业额都在3亿美元(100亿台币)以上，产业种类包含科技业，消费性产品业以及其它制造业，调查的对象为每家公司负责新产品开发的最高决策主管，进行方式是以30分钟的电话访谈确认问卷中的38个问题。  在这份调查报告中，有

36、几个比较重的发现事项：      1 对研发流种的态度  *调查显示大部分的公司（48%）已经有正方式的或标准产品开发流程，而且通常与公司策略紧密结合。  *所有的公司都认为新产品开发对于公司策略目标的达成十分重要。  *对于研发项止的规划、执行、运用科技以及组织环境这四个项目，都有一半以上的公司觉得很重要，此外在这四个项目中，最重要的是研发项目的执行。      2 对研发的投资  *这155家公司在未来的一个当中预计投入1400美元

37、在新产品的开发上，其中高科技业就占了一半（70亿）      3 研发管理的挑战  *对这些公司而言研发作业电主要的目的是满足客户需求、提高竞争力、增加收入及利润、降低成本。  *研发管理最主要的挑战来自于收入成长的压力以及加快新产品上市速度的企图。      4 在聘请外部专定方面  *在75%的公司曾经聘请外部专家协助改善研发流程。  *将近70%的公司极有可以在未来一年内会聘请外部专家协助改善研发效率。  *在投资金额方

38、面，这些公司预期未来一个内会花费27亿美元聘请外部专家协助改善研发效率，约为各公司总投资金额的1%-7%，其中又以流程改进为最大宗，占了约一半的金额。      整合性新产品开发流程      为了协助企业解决研发管理上遭遇到的问题，某国际知名管理顾问公司在1990年代发展出“整合性新产品开发流程”。整个方法论从企业所面临的客户及市场环境开始，依序推导公司策略、产品策略以及投资组合，然后再从人员，系统文化，绩效管理四个构面，与四个步骤的“阶段控管开发流程”结合在一起。  以整合性新产品

39、开发流程为基础，国际知名管理顾问公司在协助企业提升研发效能方面提供以下专业服务：      1 新产品开发流程改善  *研发创新知识管理  *客户需求分析  *企业策略选择      2 新产品开发项目管理  *产品策略  *产品组合管理及决策机制  *商业模拟案例  *跨部门研发团队管理  *奖酬制度      3新产品开发应用技术 

40、*绘图软件之选择(CAM,CAE,CAD)  *研发管理信看书系统之导入(EDM,PDM) 研发改善之案例      1 克莱斯勒(Chrysler)      克莱斯勒在1990年遇到获利降低，股票价格跌到10美元以下的困境，为些管理阶层将重点放在改善产品开发流程上，经过四年的努力，产品开发所需的费用大幅降低，同时赢得1994年全美汽车大奖，不但股票价格涨到54美元，获利率及现金流量提高了四倍，企业文化也朝知识型组织的方向改进。      2 波音公司(Boeing)      之前波音公司曾经遭遇市场占有率节节下滑的困境，为此波音改变了产品开发流程，邀请客户积极参与各项开发活动，充分沟通客户的需求，变革成果为737机型的几个子系统的零件数目及制造成本大幅降低，缩短飞机定期维护所需的时间而减少了客户的