华电煤业集团有限公司精益化管理推行指导大纲20160322

1、华电煤业集团有限公司精益化管理推行指导大纲二0一六年三月一、精益化管理的概念1二、开展精益化管理的重要意义1三、指导思想和工作原则2（一）指导思想2（二）工作原则2四、总体目标3五、成立推行机构4（一）精益化管理领导小组职责4（二）精益化管理办公室职责5六、精益化管理推行步骤6七、精益化管理体系7（一）安全管理模块9（二）生产组织模块9（三）设备效率模块10（四）煤炭销售模块13（五）工程建设模块15（六）物资管理模块16（七）信息化建设模块17（八）队伍建设模块17（九）投资规划管理模块20（十）财务管理模块23（H）监察审计模块28（十二）7s模块31（十三）科技创新模块31（十四）行政办

2、公模块32（十五）精益文化模块33八、构建保障体系34（一）组织机构保障34（二）制度体系保障34（三）考核体系保障34（四）精益文化体系保障35（五）人力资源保障35（六）创新体系保障35九、保障措施36（）把手工程，全员参与36（二）编制实施方案，逐步开展实施36（三）加强指导监督，确保顺利实施36一、精益化管理的概念精益化管理源于20世纪50年代日本丰田汽车公司的精益生产。20世纪初，福特的大量生产运作方式，使美国的劳动生产率极大提高。但大量生产运作方式缺乏柔性，即缺乏适应品种变化能力的根本缺陷；其次，大量生产运作依靠工业工程师对生产运作组织和设备的精心设计与安排，使工人分工简单明确，操

3、作简便，降低了对工人培训和技能素质的要求，扼杀了人的主观能动性。为了进一步适应生产的需要，日本丰田汽车公司于1953年率先在机械工厂试行看板管理，随着对这种方式的分析总结和理论提炼，逐渐形成了一整套包括：生产经营理念、管理原则、生产运作计划与组织等的完整理论和方法体系，发展成为一种全新的生产运彳方式一一及时生产(JIT)o美国在全面研究及时生产方式在日本、西方发达国家应用情况的基础上，于1990年提出了较为完整的生产经营管理理论一一精益生产。随着我国高产高效矿井的大量涌现，其快速发展对于矿井管理水平提升的要求也愈发迫切。深刻理解精益化管理知识，灵活应用于矿井生产，就成为了转变管理模式，提升管理

4、效率的发展路径。二、开展精益化管理的重要意义面对国家经济结构调整，转变经济发展方式的大环境下，煤炭市场面临产能过剩，煤炭市场持续低迷的严峻形势。煤炭企业作为劳动密集型、资源密集型及资本密集型企业，更加需要在管理上求得突破，这就要求我们以推行精益化管理为契机，走出自己的精细化管理道路。因此，开展精益化管理是公司加快转变经济发展方式，提升核心竞争能力，建成国际一流煤炭企业集团的重要步骤和必经阶段；是实现公司挖潜增效，有效应对市场风险的有效路径；是全面贯彻落实公司战略决策部署，立足“管理提升”活动，着力弥补管理短板、夯实管理基础、提升公司经济效益的必然选择。三、指导思想和工作原则（一）指导思想认真贯

5、彻国资委在京召开中央企业提质增效攻坚战动员会精神、全面结合公司提质增效专项活动内容，以“找准问题、精准发力、补齐短板、提质增效”为导向，以“消除浪费、提高效率、提升效益、价值最大化”为目标，以员工精益意识养成和精益能力提升为核心，实现公司企业管理的快速提升。借鉴国内外企业管理的成功经验和先进模式，结合公司实际，以现有成熟管理体系为基础，以信息化系统为平台，以管理创新为目的，在持续诊断、梳理、归纳、总结的基础上，塑造体系科学、运行高效、机制长效，具有华电煤业特色的精益化管理管控体系，推动企业管理水平、效益水平持续提升。公司层面以提升经营管理水平为主，基层各单位以提高设备效率（OEE为主线来推行精

6、益化管理。（二）工作原则1 .量化原则。坚持工作目标、操作依据和考核标准数量化，能量化的要量化，不能量化的标准化。2 .实事求是原则。全面剖析、诊断生产运营过程中面临的突出问题和短板瓶颈，敢于面对问题，做到准确定位、有的放矢。3 .抓准主要矛盾原则。针对各实施单位生产和管理的关键环节和浪费点，特别是生产重点以提高设备效率（OEE为突破点，以解决减少浪费，提高效率，增加效益为目标，扎实开展消除浪费和挖潜增效，逐步建立精细化管理的体系架构和精益文化。4 .人本化原则。着眼员工素质的全面提高，充分挖掘人的潜能，从根本上保障精益化管理的顺利实施。5 .一把手原则。公司及系统各单位一把手亲自挂帅、全面引

7、导、宏观把控，确实保障精益化管理工作有效开展。6 .循序渐进原则。从自身的实际情况出发，分阶段选择适当目标,坚持持续改进，循序渐进，不断提升管理水平，形成精益化管理的长效机制。四、总体目标通过开展精益化管理活动，建立公司精益化管理体系架构和精益文化，营造浓厚的精益文化氛围，积极倡导“消除浪费、创造价值、持续改善、精益求精”的精益理念，建立精益化管理的长效机制，提升公司经济效益。达到六个目标要求：一是管理思维转变，工作方法改进；二是浪费因素消除，效率效益提升；三是资源配路高效，现场规范有序；四是管理体系完善，管理水平改进；五是信息平台完善，办公效率提高；六是员工素质增强，促进共同发展。五、成立推

8、行机构精益化管理作为重点推行项目，其管理工作应由公司一把手牵头组织，主要领导负责。精益化管理领导小组负责相关精益化管理工作的决策事宜，并小组下设精益化管理办公室，负责具体实施工作。精益化管理专员隶属于精益化管理办公室，负责直接与各生产单位沟通、协调并推广精益化管理工作。（一）精益化管理领导小组职责公司精益化管理实行统一部署、总体规划、全面推行、分步实施。为加强组织领导，充分发挥本部各部门、系统单位的积极性，公司成立精益化管理实施领导小组（以下简称“领导小组”）。组长：管春峰副组长：殷作如、李强德、张忠贵、路万科、兰毅、杨信、梁璟洲成员：王秀林、王瑞天、周玉海、高长平、陈德贵、赵鹏、鲍明玉、龚永

9、明、刘石英、杨宝智、姜岚、张建春、韩东、林艳、冯晶、卢琦、孙军、萱如军、谢国松、符慧剑领导小组主要职责：1.审议确定精益化管理核心内容；2,审批精益化管理相应管理制度；3 .审批精益化管理推行规划；4 .审批精益化管理年度工作计划；5.对相关精益化管理的各项重大事项进行决定。领导小组下设精益化管理办公室（以下简称“办公室”），办公室设挂靠在企业管理部。人员组成如下：主任：王秀林副主任：姜岚、杨宝智、龚永明成员：王昕、李俊良、陈飞、郭莹、李璐、李巍栋、李志强、方向群、姚琦玲、郭计、孙秒、白伟杰、刘亚婕、王松、张桂萍、丁鑫、汤效平、吕春梅、白云华（二）精益化办公室主要职责：1,负责贯彻落实领导小组

10、的决策部署，制订公司精益化管理实施方案及相关制度，编制精益化管理指导大纲和推行手册。2 .组织、协调系统各单位开展活动。3 .组织专门例会和定期汇报。4 .对系统各单位精益化管理开展情况进行检查、指导、考核评价。5 .针对实施过程中反映的主要问题及时向领导小组汇报并提出建议。6 .定期编制工作情况简报，推广有效经验与典型案例。系统各单位职责：系统各单位在精益化管理推进工作中，要结合本单位实际情况，制定本单位的精益化管理实施方案，按照公司要求同步开展，公司要对精益化管理工作开展情况进行检查评比。六、精益化管理推行步骤（一）初步建立精益化体系，完成指导性文件的编制和下发阶段（2016年3月）根据推

11、行精益化管理的指导思想、工作原则和总体目标，结合公司及系统各单位实际，初步建立公司精益化管理体系，完成精益化管理实施指导意见的编制和下发，指导意见要科学合理、符合实际、切实有效、可实施性强，确保本部及系统各单位有效开展。（二）系统诊断阶段（2016年4月）总结经营管理现状，收集历史数据，并利用对标管理等手段做出分析诊断，明确下一阶段改进重点与方向。在前期调研掌握大量信息的基础上，对精益化管理进行系统诊断，总结经验，分析不足，提出优化思路，为下一步方案设计与实施工作夯实基础。（三）实施方案的建立阶段（2016年5月）公司本部各部门及系统各单位根据精益化管理推行指导意见和精益化管理体系内容，针对公

12、司及系统各单位生产经营管理现状，完成精益化管理实施方案的编制和下发。（四）重点突破，整体发力阶段（2016年6月-11月）针对定下来的实施方案和计划，必须本着执行第一、落实为要、立说立行，严格对照目标任务，严把时间节点，抓住关键，持续发力，有效突破，确保按照限定时限要求将问题全面整改到位。2016年主要从安全管理、生产组织、设备效率、队伍建设、7s管理、科技创新、精益文化管理等七个方面重点突破。（五）检查验收，总结提升（2016年12月）由公司精益化管理办公室牵头，对各单位的精益化管理工作开展效果和质量逐个检查验收把关，对不合格的单位纳入绩效考核。同时在推行精益化管理的过程中，对相关经验进行系

13、统性总结，改进形成规范性文件，以备推广使用。在精益化推行过程中，体系各模块之间出现的不匹配问题，及时进行有效的系统协调。七、精益化管理体系围绕公司及系统单位生产经营管理重点内容和要素，初步构建精益化管理体系的15大模块，41个要素，保证体系落地。华电煤业精益化管理体系精益文化落地体系精益反化理际三法律事务后勤管一理行政管理重要项目创新评定五小成电评定技术规范与标准建立1751长效管理机制内控法系建设税收管理4产鼠里成,I4-.I管IITI资金管理丁尸ITIHI全面预算含定前rlt-l溟统计管理专昏资金管理综合计期管理投资管理前期管理战略规划白帝技而推一llrl整力素更管理五型型组建设位标准化犷

14、生产管理系跳注设r时安全管理系统推广无纸化办公物资管理精益化矿务工程精益化矿建工程精益化煤决运销系如炭Itf物管型，设管效率提升口EE心准化作业及检脩流程性质管理生户接续精益管埋生产调度精准管理生产工用流程化（一）安全管理模块安全管理模块精益化管理推广的要素为煤矿安全质量标准化。把精益化管理创建主要和安全质量标准化验收工作结合起来，并融合安全程度评估、隐患排查、“一岗双述”、危险源辨识等安全管理内容，努力开创安全生产新局面，确保安全目标的实现。加大安全质量标准化建设力度，成立标准化验收领导小组和专业小组，对验收组成员定期考核，提高标准，强化责任，以标准化促进精细化。切实做好结合原安全质量标准化

15、管理体系，既要防止对原工作的全盘否定”，又要避免教条、形式主义，真正通过精益化管理促进安全生产，提升安全管理效能。（二）生产组织模块生产组织模块包含生产工艺流程优化、生产调度精准管理、生产接续精益管理和煤质管等理四个要素。1 .生产工艺流程优化根据各生产环节工艺特点，诊断生产工艺流程中存在的问题，创新工作思路、科学思考，以降低准备时间、节省劳动力、提高生产效率为原则，制定提高生产工艺流程效率的有效措施和方案，优化工艺流程，建立科学量化的管理工艺流程标准。2 .生产调度精准管理以生产、皮带运输、辅助运输、洗选、应急救援等方面为重点，以减少准备时间，提高调度精准性为原则，以信息化为平台，从调度管理

16、、调度汇报和调度设备方面入手，开展精益化管理工作，建立一套生产调度标准流程体系，使调度管理工作达到精、准、快的目的。3 .生产接续计划矿井生产接续计划必须依据企业中长期计划和煤炭生产总目标，科学编排、严格审查，统筹安排、分步实施，力求符合客观规律，要遵循实事求是，积极可靠，留有余地的原则。要做好长远和当前的平衡，整体和局部的平衡，需要和可能的平衡，生产和效益的平衡，建立一套科学性、严密性、实操性较强的生产接续计划编制标准，确保生产无缝对接，以达到提高生产效率的目的。4 .煤质管理煤质精益化管理的本质意义在于它是一种煤质目标分解细化和落实的过程，是让煤质管理能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，

17、同时也是提升煤质管理的一个重要途径。主要做法是从煤质管理制度方面、井下生产运输环节、煤质指标、煤质资料、采制化管理等方面进行分析找出存在的问题，根据存在的问题制定解决措施，从而实现整个煤质管理能够精益化、规范化、科学化的运行。(三)设备效率模块设备效率模块包含标准化作业及检修流程和设备效率提升(OEE两个要素。1.标准化作业及检修流程建设(1)标准化作业及检修目的和意义标准化作业及检修的目的就是提高效率、提高效益，减少不必要的环节，避免不必要的损失，从而使设备减少了故障率，提高了开机10率，增加了产量；其次，作业标准化可以减少事故的发生，提高生产的安全系数，不至于损坏设备和人员受到伤害。以标准

18、化的操作程序为基础，培养高标准的技能操作人员，逐步建立起矿井自己的规范化、标准化技能操作队伍。创新改善与标准化是企业提升管理水平的两个大轮子。改善创新是使企业管理水平不断提升的驱动力，而标准化则是防止企业管理水平下滑的制动力。没有标准化，企业不可能维持在较高的管理水平。(2)标准化作业及检修流程的做法标准化作业就是对在作业系统调查分析的基础上，将现行作业及检修方法的每一操作程序和每一动作进行分解，以科学技术、规章制度和实践经验为依据，以安全、质量效益为目标，对作业过程进行改善，从而形成一种优化作业程序，逐步达到安全、准确、高效、省力的作业效果。首先做流程和程序。先按照岗位作业和检修流程分类，各

19、相关职能部门应首先将相应的主流程图做出来，然后根据主流程图做出相应的子流程图，并依据每一子流程做出相应的程序。在每一程序中，确定有哪些控制点，哪些控制点应当需要做标准化作业程序，哪些控制点不需要做，哪些控制点是可以合起来做一个，包括每一个分类，都应当考虑清楚，并制定出来。其次确定每一个需要做标准作业程序的工作的执行步骤。对于在程序中确定需要做标准作业程序的控制点，应先将相应的执行步骤列出来。执行步骤的划分应有统一的标准，如按时间的先后顺序来划分。如果对执行步骤没有把握，要及时和更专11业的人员去交流和沟通，先把这些障碍扫除掉。最后套用模板，制定标准化作业程序。在以上内容都清楚的前提下，可以着手

20、编写标准化作业程序。2.设备效率提升(OEEOEESI入并在煤矿生产管理加以运用，作为设备效率提升的关键性指标，更方便领导宏观查阅生产状况和了解生产信息；有利于机台设备保持良好的正常运转；使人力与机台设备科学配合，发挥出最大化的潜能；可以帮助管理者发现和减少生产中存在的主要损失；可以征对问题，分析和改善生产状况及产品质量；能最大化提高资源和设备的利用率，挖掘出最大的生产潜力。(1)OEE开机率X性能开动率，开机率是设备实际开机时间与设备计划开机时间的比值，性能开动率是指在某一时间段内(如一班、一天等)开动机器生产所占的时间比率。OEE的计算，其本质就是设备负荷时间内实际产量与理论产量的比值。机

21、电管理部门依据OEE的标准计算公式，计算出煤矿大型设备实际综合利用率情况，并对设备提出改进目标。(2)从计划开机时间、非计划开机时间、各设备性能开动率等多个角度分析目前生产组织中设备利用率方面的问题，并对改进方向提出相应可实现的指标。(3)根据各个OE甯响因子的分析思路，制定相应的改进方案，并将各个方案细化至班组及各个员工。如将缩短计划开机时间细化至：JOY采煤机遥测电机绝缘维护活动的合并活动等。12（4）制定规范要求各个基层员工按计划执行生产工作。利用完整的考核制度保证精益化活动的推行实效。（5）实施"A+X'（A为基准检修时间）柔性检修组织作业，减少计划检修时间，增加计划

22、生产时间。例如：综采设备每天按照3小时检修安排，以3天为一个小周期，每个小周期内安排一次5小时检修；每10天为一个大周期，每个大周期内安排一次7小时检修；每个月根据情况安排一次12-16小时的预防性检修。月增加计划生产时间约14小时。（四）煤炭销售模块煤炭销售模块包含煤炭营销管理和煤炭运销管理系统两个要素。1.煤炭营销管理在煤炭销售、煤炭贸易中，要强化效益意识，加强煤炭销售策略制订、销售计划编制，加强各单位煤质管理、煤炭品牌管理和客户管理，完善营销运营机制，优化市场结构，稳固战略客户，有效控制销售费用，力求销售利润最大化。一是做好四个量化指标的管理。（1）销售量管理包括制度建设、计划管理、商品

23、煤产销率、计划完成率等；（2）销售价格管理，包括制度建设、定价管理委员会运行情况、优化销售价格等；（3）存煤及损耗管理，包括库存管理、物流损耗管理、物流成本管理等；（4）货款回收管理，包括结算上网率管理、资金回收管理、账龄管理等。二是做好五个专项工作管理。（1）销售策略管理，包含制度建设、销售策略的建立与优化等；（2）销售品牌管理，包含制度建设、销售品牌13的建立与维护、销售品牌的市场推广等；（3）销售渠道管理，包含制度建设销售渠道的建立与优化、矿场内煤炭出库管理、煤炭汽车运输管理、发煤站台（港口）管理、下游用户煤炭计质计量监督管理、煤炭存储管理等；（4）销售客户管理，包含制度建设、客户开发与

24、维护、服务质量、客户管理等；（5）统计分析管理，包含销售报表、经济活动分析附表及分析报告、计划与价格报表等。三是做好质量管理体系建设。采制化设备设施配备齐全，采样、制样、化验场所完善规范，达到标准化验室要求；质量管理机构设路规范，人员配备齐全；建立健全煤炭质量管理制度。对质量管理人员进行采制化专业技术规范等相关煤炭质量管理知识培训，达到全员持证上岗。2,煤炭运销管理系统建立确定运销管理系统推广方案，完成公司控股煤矿项目推广工作，实现对煤炭采购、销售过程的精细化管理。煤炭企业信息化建设需拓展到产运销存财业务的管理上。要实现产运销存财业务的管理信息化，需借助于ER喑综合管理软件系统，通过综合应用达

25、到全面掌握各地、各煤种的生产、销售、装车发运、流向、到货等煤炭供需信息;了解主要铁路流向、铁路限制口煤炭流量、主要煤炭港口库存量等信息，具体指导煤炭运销工作；实现煤炭企业年度订货、月度销售、每日煤款回收等销售流程的信息化管理，使企业领导及时准确了解自身产、销、运、存情况，及时组织货源、调整生产经营工作等。止匕外，网上信息发布、煤炭网上订货等系统的应用将对煤炭企业发展起到推动作用。14（五）工程建设模块工程建设模块包含矿建工程精益化和矿务工程精益化两个要素。1,矿建工程要树立“严管理、控造价”的工程管理理念。一是在工程招标和造价管理上。要严肃招投标管理，在选择设计、监理、施工队伍时多方考察，认真

26、比选，选择优质可靠队伍，为工程项目保质保量按时完成打好基础；要从煤炭工程项目的设计开始就从严要求，通过开展“一优化、四策划”工作，降低工程投资；在实施过程中，加强对工程设计变更的管理，严禁未批先干、严禁擅自开工、先斩后奏概算外项目；充分发挥建立队伍作用，从工程进度、质量、造价、施工、工程技术及竣工验收等方面全过程跟踪监督，严控总造价。二是工程结算付款上，要与工程进度匹配，杜绝超进度付款情况，要建立严密的结算付款流程制度体系，明确职责权限，规避风险。三是加强工程竣工结算和决算工作。按照集团公司要求，已投产但未按时完成竣工决算的项目，第一年按照该项目利润绝对值的10咐口减考核利润，第二年扣减15%

27、第三年及以上扣减30%各有关单位务必在2016年末之前完成竣工决算，不得再拖延。2,矿务工程由基建转为投产的矿井，在生产经营管理中，矿务工程是一项较为重要的项目。由于基层单位有外委队伍的存在，目前在公司层面矿务工程管理归口管理部门未划分清晰，因此，需要人资部对矿务管理的职责进一步明确，归口管理部门编制矿务工程管理办法，确保矿务15工程管理制度落地实施。（六）物资管理模块物资管理模块内容主要是推行物资管理精益化。物资管理精益化，一是加强物资计划管理，通过实行“分级编制、逐级汇总，统一报送，集中管理”的管控模式，建立逐级审核、把关、负责的运行机制，确保计划中报的全面、规范、及时准确，强化物资计划的

28、刚性管理。二是实行集中采购，通过对生产、经营和基建等所需重要设备、配件及大宗通用物资实施集中采购，可有效降低采购成本，切实发挥集约优势，通过整合需求最大程度做到降本增效。三是建立物资仓储管理的相关制度及办法，通过编制物资储备定额、控制库存水平、统筹组织调剂等工作，逐步优化库存结构，降低仓储成本。四是加强废旧物资的回收管理，规范废旧物资的出入库管理，提高废旧物资利用率，完善废旧物资处路机制，从而减少物资浪费。五是加强周转物资、二级库管理。把二级库物资纳入到公司监管范围之内，实现班组材料费考核；加强公司周转物资管理，及时掌握周转物资的数量与使用状况，提高了周转物资周转率和复用率，实现周转物资全寿命

29、周期管理。六是推广物资管理系统。在所有控股煤矿的推广实施物资精益化管理系统，实现对物资从需求计划到采购计划，从采购寻源到招标采购，从采购合同到采购结算，从物资验收、入库、仓存到出库的物资精益化管理。实现公司控股煤矿物资管理信息化管理，优化各控股煤矿间物资调度流程，减少物资调度周期，降低公司整体库存。16（七）信息化建设模块信息化建设模块包含无纸化办公、煤矿安全管理系统推广和煤矿生产管理系统推广三个要素。1 .无纸化办公无纸化办公是指在不用纸张办公，在无纸化办公环境中进行的一种工作方式，无纸化办公需要硬件、软件与通信网络协力才能达到的办公体验。充分利用公司协同办公系统和OA系统，以全面电子办公为

30、目标，以方便快捷、简单实用为原则，逐步开发协同办公系统个性化功能，加大协同办公系统推广力度，提高其使用率，达到无纸化办公、节能增效的目的。2 .煤矿安全管理系统推广完成煤矿安全管理系统项目立项并确定推广方案；按照推广方案组织实施项目推广工作，实现从隐患辨识（预警）、分类、处路、复核到形成隐患处理报告的全过程管理。3 .煤炭生产管理系统启动煤炭生产管理系统建设，实现对下属煤矿相关设备监控信息的有效整合，实现各基层单位对设备效率（OEE的实时监测，并与煤矿安全管理系统进行集成，利用各矿地勘及三维地震资料，3Dgis技术，实现对矿区地质、水文信息的信息化展示及综合监控。（八）队伍建设模块队伍建设模块

31、包含岗位标准化、五型班组建设、员工能力素质管理、首席技师推广四个要素。171,岗位标准化通过规范岗位分析内容、分析方法工具，明确标准化岗位说明书内容，建立标准化岗位管理体系，奠定人力资源管理基础，制定并实施标准化岗位管理程序。本程序的一般步骤如下：(1)设计岗位调查方案。主要包括以下几个内容：明确岗位调查的目的、规定调查的对象和单位、确定调查项目、确定调查表格和填写说明，以及确定调查的时间、地点和方法。依据岗位分析内容设计标准化岗位说明书模板，包括岗位目的、岗位职责、工作权限、工作协作关系、任职条件、考核指标等模块。(2)岗位调查。根据调查方案，对岗位进行细致的调查研究。在调查中，灵活地运用面

32、谈、问卷、观察、参与等方法，收集有关岗位工作的各种数据资料，包括岗位工作的内容、程序、职责、劳动负荷、工作任务的生理与心理要求、作业的环境和条件等。(3)岗位分析。根据岗位调查的结果，对岗位名称，岗位任务,岗位职责，沟通关系，劳动强度，劳动条件与环境，工作权限等内容进行分析。(4)编制标准化岗位说明书。依据岗位分析结果，编制各岗位标准化岗位说明书，并应用标准化岗位说明书，根据工作实际情况对岗位说明书进行优化完善。2.五型班组建设五型班组精益化管理主要从夯实基础管理、完善工作机制、抓好典型培育方面入手。18(1)夯实基础管理。总结煤矿企业“五型”班组建设工作手册的推行情况，以执行公司班组建设管理

33、制度为主线，制订港口、化工行业的“五型”班组建设工作手册，以此推进公司系统班组建设工作规范化、制度化、常态化。(2)完善工作机制。着力构建“统一领导、分工负责、归口管理、专业指导”的班组建设工作机制，促进班组建设工作的纵向紧密衔接、横向协同配合，真正把各个层级的班组建设工作责任落到实处，齐心协力抓好班组建设。(3)抓好典型培育。组织基层单位向国内优秀企业深入开展班组建设工作对标，提高“五型”标杆班组的创建水平，打造“五型”特色班组，树立公司系统的班组建设标杆，带动班组建设整体水平提升。3,能力素质管理通过明确各岗位所需能力素质的种类、级别，设计能力素质模型,为员工选聘、培养、考核等人力资源管理

34、工作提供标准和依据，制定并实施能力素质管理程序。公司部门组织能力素质模型的设计，并对各单位提供指导，而各单位具体负责本单位能力素质模型设计。设计过程中依据构建能力素质指标体系、确定能力素质级别划分依据、设计能力素质辞典、设计不同岗位能力素质模型的标准化程序，形成符合自己单位特色、贴近自己单位实际的能力素质管理模型。建立健全首席技师选聘机制，给有能力、有技术的员工提供更好的待遇和更高的平台。194.首席技师推广人才是企业最有价值的资源和财富。培养和造就一支高素质的人才队伍，是实现公司发展战略目标提供人才支撑有重要基础保障。形成育才、引才、聚才、用才的良好环境和人人崇尚人才、人人争当人才的良好风尚

35、，充分发挥优秀拔尖人才在矿井科学发展和团队建设中的引领作用。首席技师管理的推广有助于人才的培养，使其为企业贡献更多的能量。（九）投资规划管理模块投资规划管理模块包含战略规划、前期管理、投资管理、综合计划、专项资金、统计管理六个要素。1、战略规划完善战略规划体系，公司本部成立战略管理委员会，区域分公司和项目单位也要明确规划管理的分管领导和分管部门，并制定相应的管理制度。坚持服务华电、创造价值的理念，以市场为导向，超前研判、科学组织，编制印发公司“十三五”规划，指导各区域分公司编制本区域的发展规划（晋、陕、蒙、新），督促指导系统各单位编制本单位的规划，指导本部相关部门适时启动本部门职责的职能规划。

36、2、前期管理（1）为抓好煤炭项目前期计划落实工作，公司已成立分管领导挂帅的煤炭项目前期、采矿证及土地证（巡视整改）办理领导小组，下设由专职人员组成的前期工作实施小组，所涉项目单位要配套成立本单位前期工作组织机构，配足人员，明确职责，找准制约工作的关键一20环节，精准发力，务期必成。为落实好上述工作，公司每月要定期组织召开前期工作会议，并视情况召开临时专题会议，以便加快推进项目前期工作。(2)密切关注国家、集团公司对煤炭板块的政策、规划要求，把握好节凑，研判好市场，抓住最佳时机开展新资源的获取、开发工作(3)利用好国际、国内两个市场，实施走出去战略，发挥公司管理技术优势，按照煤电一体化发展思路，

37、选择政局稳定、适宜发展、投资有保障的国外市场，不断壮大企业实力。(4)要选择资源储量丰富、地质赋存简单、区位优势明显的区域进行开发建设，实现煤炭企业安全健康发展。(5)选择资质水平高、具有同矿区矿井设计经验、熟悉井田地质条件、信誉良好设计单位，优化矿井设计、降低矿井建设投资；对核准专题报告编制单位，要多家比选，择优录取。(6)做好公司各板块前期工作汇总及上报工作，向集团公司中办项目前期费用，履行报批手续，落实后续计划下达及月度、年度统计工作。(7)组织新项目在公司内部的投审决策程序，经公司同意后向集团公司上报新项目发起、立项文件，对集团公司分级决策时提出的意见，补充完善报告内容，最终取得集团公

38、司批复文件。3、投资管理严格立项决策程序，完善专业化管理企业投资协调机制，按照集团公司和公司有关投资管理制度，定期对决策程序进行检查，完善有21关流程；严肃投资计划，提高计划执行度，定期开展投资计划执行情况自查工作，并现场检查系统各单位投资计划执行情况，对无计划和超计划投资的项目按照相关制度执行考核。4、综合计划管理严格执行综合计划管理制度，开展系统内计划人员培训、建立健全计划管理体系，加大计划填报工作的考核力度。积极督促本部各部门和系统各单位严格按照制度规定时间和流程上报，使得工作计划很好的指导当月、季的各项工作。根据公司相关制度规定，对每月（季）度计划填报工作进行执行力考核，力求各项计划认

39、真填报下发执行。5、专项资金管理汇总编制下达系统各项目公司年度专项资金计划和调整计划；分季度对专项资金项目的执行情况进行检查；汇总编制专项资金计划月度完成信息统计报表。建立专项资金计划管理制度，规范管理程序；完善管理机构，配备必要的专职管理人员，加强从业人员的业务培训和教育，提高职工业务技能，保证相关管理工作保质保量按时完成；通过上述措施，达到规范专项资金计划管理和信息统计工作，提高业务工作质量的目的，实现信息统计工作的精益化管理。6、统计管理公司信息统计工作主要包括系统内生产经营计划、基本建设投资计划、专项资金计划和项目前期费用完成情况，各职能部门审查后的阶段信息收集、汇总整理和报出。信息统

40、计工作的主要目的是：一是反映企业产量、产值动态变化情况，了解企业生产经营发展状况，22预测企业未来发展趋势；二是反映企业产业结构和产品结构；三是反映企业投入和产出之间内在联系，掌握企业经营效果；四是为领导决策提供可靠依据。为实现信息统计工作精益化管理，首先要建立一套科学合理行之有效的统计工作信息体系和制度；建立一支具有高度敬业精神和精湛业务技能的信息统计从业人员队伍；信息统计工作属于经营管理的基础工作范畴，短期效益不很明显，所以各项目公司主要领导要高度重视，强化考核，落实专人负责。（十）财务管理模块财务管理模块包含资金管理、全面预算管理（包含定额管理）、对标管理、成本管理、资产管理和税收管理六

41、大要素。1,资金管理按照降低成本、结构优化的理念，发挥资金流向引导投资作用，盘活存量、用好增量，提升价值创造能力。一是依照公司年度预算安排，提前做好资金的风险敞口管理，按照年度统筹、季度调整、月度安排的原则做好资金接续管理。二是密切关注央行货币政策动向，及时了解货币供应整体状况，关注信贷政策，以及市场利率水平的变化，做好利率路换，降低融资成本。三是加强同商业银行的沟通，争取商业银行的授信规模，积极寻找新的商业贷款机构开展合作。四是加大系统内金融机构对公司系统融资需求的支持，保证资金接续不出现问题。五是优化融资结构，确定长短期合理比例。各单位要确立负债和股权筹资的合理比例，督促少数股东注资到位。

42、六是选择恰当的筹资一23渠道和方式，低成本低风险筹集资金。各单位要密切跟踪融资市场的改革实践，积极需求好的融资方式，综合利用银行贷款、票据融资、应收账款保理等多品种融资方式，降低融资成本。七是要发挥集团公司规模优势，增强与各商业银行谈判话语权，为二级单位融资打架架线，提供管控协调、指导帮助。八是做好担保事项风险控制。定期了解跟踪被担保单位的经营状况，及时应对。做好系统内委贷反担保的落实跟踪，对反担保质押不足的部分补足，保证风险覆盖。定期对公司的征信信息系统进行排查，确保公司整体征信不出现不良记录，各单位需及时对或将发生的征信不良记录提前上报公司。2,全面预算管理公司所有项目和业务支出都要有预算

43、，建立“事前算赢”的预算管理体系，实现预算统揽一切。一是全力做好全面预算管理推广工作。建立以定额为基础、以业务流程优化整合为支撑、以信息化建设为手段的全面预算管理体系。各单位一把手要亲自挂帅，做好动员和组织领导。要切实建立多部门协同联动的工作机制，紧密围绕公司战略规划，完善流程，实现财务预算与业务流程有机衔接和有效融合；实现与业务系统、财务核算系统、资金管理系统的连通；实现预算编制、执行、分析、考核、评价机制的全闭环管理。今年年底前实现控股煤矿的全面覆盖，明后几年实现其他板块和专管煤矿的全覆盖。二是夯实预算标准和定额。下功夫建立各项指标定额，形成基层煤矿完备的定额手册，推行定额管理，使投资、基

44、建、生产、经营、管理等各项活动均由定额可参照、可执行、可考核。使定额成为预算管理的基石，24成为资源配路的标准，成为各单位绩效考核的依据。三是推进传统预算的精益化。各级单位要结合管理的短板不足，进一步完善细化预算流程和制度，强化预算执行的刚性，形成业务有计划、支出有预算的管控机制，杜绝资金支出的随意性。根据管理短板和不足，丰富补充预算指标，以预算指标控制引导业务流向，带动业务基础管理的提升,实现公司的整体的经营目标。强化预算考核激励机制。以考核带动员工工作的主动性、积极性，营造多劳多得的工作氛围。3,对标管理要树立“赶先进、促提升”的对标理念。放下姿态，敢于与标杆单位比不足、比差距，客观地自我

45、剖析、自我加压、自我提升。一是本部层面要做好对标工作方案，督导、检查各单位对标工作开展情况,建立本部一级对标指标体系，开展本部层面的对标提升工作。二是各单位要开展好本单位的对标，从组织机构建立、职责分工、制度流程建设、指标甄选优化、管理改善提升等方面拿出切实可行的措施方案，要将对标工作落到实处，切实通过对标发现管理中的不足，实现对标提升管理，达到降本提效提质的效果。三是建立对标考核评价机制。从各单位重视程度、组织情况、工作开展情况、取得的管理效果、指标改善情况等方面进行考核。要着重工作考核、弱化指标考核。以考核促对标，以对标促提升。四是时机成熟条件下，开展系统内对标专题活动，树立内部标杆单位，

46、营造内部比、学、赶、超的文化氛围。4,成本管理成本管理要做到全员、全方位、全过程的管理。大成本管控好要一25靠小指标做保障，成本核算精益求精是基础。各单位要强化成本核算，划小核算单位，细分核算项目，规范核算方法，准确归集各项费用，做到成本核算精准。公司本部和各单位积极探索成本精益化管理的方法和路径，对业务单元、部门、品种、车间、工序、班组、岗位等基本核算单元编制成本报表，为成本精益化管理分析提供数据基础，使公司各单位岗位工作业绩可量化、可对比、可考核、可追责，形成全员算账，全流程创造价值的理念，推动资源配路效率最大化。一是做好成本管理。通过成本对标、成本定额、成本预算、成本核算挖掘降本潜力。煤

47、矿生产企业通过增加矿井产量，降低煤炭生产成本；优化支护方案，减少巷道掘进支护费用；优化开采工艺，降低万吨掘进率，减少掘进费用。减少外委施工队伍，降低矿务工程费用。二是规范专项资金管理，严格按照国家级公司有关规定提取，做好专项资金计划审批和使用环节控制，专款专用，不得随意调配，规范有关财务核算。三是大力推行成本定额管理，核定工序材料消耗定额，库存物资定额，人工成本定额，实行定额考核，有效降低直接生产成本。严格煤质管理，加强采掘面现场管理，做好地质预测预报，提前管控，提高原煤质量。四是做好各项费用管理。各单位严格执行公司下发的有关规定，做好五项经费和一般性管理费用的控制压降。不得突破下达的费用预算

48、。5.资产管理按照降规模、提质量的要求，控制资产过快增长，积极处路低效、无效资产，盘活存量资产，提高资产质量，加快周转变现，提升运作一26效益。一是强化基础管理。以资产清理、制度建设、流程优化等工作为重点，进一步提升公司系统单位基础管理水平。加快低效无效资产清理处路；依照集团公司下发的低效无效资产处路计划，对系统内拟处路的股权资产及固定资产，严格按照有关程序，逐步实施处路工作。研究煤炭行业调控配套政策，多种方式推动公司系统内低效无效参股股权的处路和退出工作，寻找意向受让方。二是研究推行资产全寿命周期管理，统筹考虑资产的规划、设计、采购、建设、运行、检修、技改、报废的全过程，在满足安全、效益、效

49、能的前提下，追求资产全寿命周期成本最低，提高运行效益，提升专业化管理水平。三是做好现金管理。根据企业实际情况，确定最佳现金余额，防止现金闲路与流失，保障其安全完整，在保持资金流动性的基础上，合理降低现金存量，有效发挥现金作用。四是做好应收账款管理。公司系统普遍存在应收账款规模过大，账龄长，回收不及时或回收困难等问题。各单位要重视，加强款项结算工作，降低占用水平；根据客户信用等级制订赊销政策和方案，控制规模过快增长；定期做好账龄分析研究，对账龄时间长，回收困难的款项，要制订催收方案，必要时履行法律程序。五是做好物资存货管理。要建立库存物资和物资回收管理实施细则，做好从生产领域的各种材料辅料到产出

50、的原煤，再到经过洗选加工后的产品煤各环节存量控制，确定各环节最低库存量，加快存货周转，杜绝浪费和低效利用。要加强实务管理，特别是存放在异地、港口的产品，坚持定期盘点，动态掌握实物资产状态，确保账实相符。加强运输途中的实物管理，有效降低运输损耗。276,税收管理一是建立税收风险防控体系，不断细化税收筹划控制点，税收筹划的范围已从大税种向小税种、从主营业务向其他业务的覆盖，逐步实现了从基本税收政策的单一层次筹划到税收优惠政策等多层次筹划的拓展，涉及的税种包括企业所得税、资源税、增值税、营业税、房产税、土地使用税、印花税及个人所得税等。二是建立煤炭企业行业特色的税收风险防控机制，建立全公司一盘棋的税

51、收风险防控机制，通过多维度开展税收风险研究和分析，提高企业抗风险能力。三是集约税收管理资源，做好通过建立良好的税企互动交流机制，营造和谐稳定纳税环境。四是用好用足税收政策，达到节约税收成本、控制税收风险、提高经济效益的目的。（H一）监察审计模块监察审计模块精益化管理主要内容是内控体系建设。不断完善内控体系，把体系的各项要求真正落到实处，实施精益化管理主要明确和加强以下几个方面的工作：1,进一步明确内控管理目标一是建立和完善企业发展与科学管理相配套的的企业内部组织结构，形成一套有效的科学决策、执行和监督机制，确保内控体系的正常运行。二是建立有效的风险评价、控制系统，强化风险意识，及时发现内部控制

52、体系中潜在的隐患。在体系制度上能够从源头堵塞漏洞、消除隐患。三是在体系正常运行的基础上，能够及时找出体系运行的惰性，并加以消除，使企业内控体系的推动力不断增强，以确保一28企业生产、经营等各项管理目标的实现。对基层车间要筹管理，实现职能目标管理与现场动态管理的统一。四是作为内控体系强大推动力的精细化管理，在确保国家的有关法律法规和分公司内部规章制度得到贯彻执行的基础上，使分公司领导能够集中精力抓住关键，突出重点，实现区域管理集成化，专业管理标准化。五是内控体系的各基本构成要素密切相连，不可分割。要对不同业务循环及其关键控制点采用不同的控制的方式和手段，定期对各主要控制环节进行分析、对比,在内控

53、制度的完整性、系统性、科学性、有效性下狠下功夫。2,持续改善企业内控环境内控环境是指对完善和加强各内控文件、程序、效率产生影响的各种因素的综合。内控环境是内控平台的基础，是内控体系高效运行的前提。它内嵌于企业文化之中。形成一种良好的体系运行氛围，对内控体系各要素作用的发挥起着至关重要的作用，影响到企业经营目标及整体战略目标的实现。任何制度体系要想得以有效实施，必须能够得到所处环境的大力支持。从优化控制环境氛围入手，营造良好的内控环境，是内控体系建设的一项长期任务，也是实现作为眼下重要抓手的精细化管理的迫切要求。3 .加强信息流动与沟通市场经济的高度发展，使得信息的流动和沟通显得尤为重要。企业内

54、部的各级管理部门、各有关的管理人员，能够及时有效的向企业有关部门和单位提供和反馈有效的信息，及时通过信息的交流，使企业的员工能够清楚地了解企业的内控制度，明确其所要承担的责任、一29任务，并及时交换相互之间在执行、管理、控制过程中发现和发生的问题，对于提高工作效率，实现年度目标至关重要。4 .筑牢有效的风险评估机制随着企业规模的扩大也企业员工的增加，各种风险成为制约企业发展的最大障碍。风险意识要成为每一个员工的自觉认知，要建立一套风险评价、确认、分析、管理的有效机制。针对各个风险控制点，建立有效的风险管理系统。通过风险预警、风险识别、风险评估、风险分析、风险报告等措施，对财务风险、经营风险、生

55、产风险等进行全面分析、评价、预防和控制。要建立或优化业务流程优化、增加相关控制措施，减少风险发生的可能性或降低风险影响程度。要针对不断出现的新情况、发生的新问题，以及内控制度执行过程中出现的薄弱环节，及时加强、改进和完善内控体系，使科学有效的风险评估机制的基础更加牢固。5 .强化对内控活动的监督监督贯穿于企业生产经营管理的各个环节，为确保内控制度的真正切实执行，内控体系也要随时适应环境的变化。监督是管理的再管理，作为一种管理手段，内控体系也离不开必要的监督。为了保证内控制度的高效运转，体系管理部门组织开展了全面、多部门的培训，形成人人学习内控制度，人人遵守内控制度的良好氛围。通过学习，广大职工

56、将内控知识运用到自己的实际工作中。一个事事有人管、事事有人干，办事有标准，决策有程序、责任分到位、奖惩有所依的良好局面正在形成。30(十二)7s模块7S模块包含管理长效机制的建立和指导手册和规范的建立两个要素。(1) 7s管理长效机制的建立总体规划程序，通过对7s推行进行总体规划，使煤矿7s管理目标明确、任务清晰，并对7s推行工作进行系统性指导。在程序执行过程中基本遵循执行准备、样板区试点、全面推广、持续改进的大体思路，使7s管理的推行工作规范化、标准化，系统化。指导各单位建立健全7S管理相关规章制度和考核办法，构建7S常态化管理机制，将7s管理制度和技术规范固化并融入到企业的日常管理工作当中

57、，不断改进和提升7s管理成效。(2)指导手册和规范的完善通过试点单位7s管理巩固和提升，推行单位7s管理的全面开展，及时总结有效经验，抓住亮点，在原有手册和规范的基础上不断完善煤炭产业7s管理推行实务和煤炭产业7s管理技术规范。(十三)科技创新模块科技创新模块包含五小成果评定和重要项目创新评定两个要素。通过精益化科技创新工作的有效推进，使全员精益思想得到进一步深化，在推动提高生产效率的同时降低成本、消除浪费，为企业经营管理、生产作业、后勤保障等提供新思路、新方法，促进企业的可持续发展。以“重要项目”、“五小成果”两大类项目为重点，以标准化制度流程为保障，保障科技创新工作的推进与落实。31（十四）行政办公模块行政办公模块主要包含行政管理、后勤管理和法律事务等三个要素。1 .行政管理制定公司会议筹备与组织操作规范、非公文文字材料排版规范，制作会议纪要格式范本、决策会议议案模板，建立公司本部各类会议综合协调制度，提升会务管理规范化水平；规范公司系统发文处理工作，制作各类发文模板和公文处