战略管理第1章教学课件-(4)

1、1 “理解是什么东西真正使企业起作用（理解是什么东西真正使企业起作用（”tick”).”“如果公司在一项关键的运营活动中不是如果公司在一项关键的运营活动中不是”世界最好世界最好“的话，的话， 那么它就在因从事这项活那么它就在因从事这项活动而牺牲自己的竞争优势。动而牺牲自己的竞争优势。” “Quote” Charles R. Scott James Brian Quinn3本章要点本章要点u企业的现行战略的运行情况uSWOT 分析资源优势和劣势 外部机会和威胁 u战略成本分析和价值链u评估企业的竞争地位u明确企业面临的战略问题4企业形势分析（企业形势分析（situation analysis):

2、关键问题关键问题1. 企业现行战略的运行情况?2. 企业的内部资源优势和劣势，以及外部机会和威胁是什么？3. 企业的成本和价格是否具有优势?4. 与竞争对手相比，企业拥有多强的竞争地位与竞争对手相比，企业拥有多强的竞争地位?5. 企业面临什么样的战略问题企业面临什么样的战略问题?5问题问题1：企业的现行战略运行情况如何：企业的现行战略运行情况如何?u包括两个步骤：明确企业的现行战略考察能够反映战略和经济表现的主要指标6什么是战略什么是战略?u明确竞争方式成本领先差别化集中化u明确竞争的领域产业制造和销售链上的某些环节地理覆盖范围顾客基础u明确功能性战略u考察现行战略的发展动向7判断战略运行效果

3、的主要指标判断战略运行效果的主要指标u销售和市场份额的变化趋势u争取或保持顾客群u利润率的变化趋势u净利润的变化情况u总体的经济实力和信用等级u致力于持续性改进活动的努力u股票价格和市值的变化情况u顾客群众的形象和声誉u领导地位如在质量、革新、电子商务等方面8问题问题2：什么是企业的优势、劣势以及机会和威胁：什么是企业的优势、劣势以及机会和威胁 ? S 优势W 劣势O 机会T 威胁u为了制定出好的企业战略，必须使得为了制定出好的企业战略，必须使得它跟以下两方面相配合适应：它跟以下两方面相配合适应：资源优势和劣势资源优势和劣势最佳的市场机会和影响企业健康最佳的市场机会和影响企业健康运行的外部威胁

4、运行的外部威胁SWOT9明确企业的资源优势和竞争实力明确企业的资源优势和竞争实力u优势是指企业特别擅长的事务或者能加强其竞争力的特点。有价值的能力或知识技术有价值的有形资产有价值的人力资源有价值的组织资源有价值的无形资产重要的竞争能力是企业处于有利市场地位的特点强有力的联盟者和合作者资源优势和竞争实力是企业的竞争资产（资源优势和竞争实力是企业的竞争资产（competitive assets) !10图表图表 4.1: 将企业资源转化为企业的竞争优势将企业资源转化为企业的竞争优势竞争优势竞争优势战略资产和市场上的成战略资产和市场上的成功功核心和特殊能力核心和特殊能力竞争实力竞争实力企业资源企业资

5、源11明确企业的资源劣势和竞争弱势明确企业的资源劣势和竞争弱势u劣势是指企业所缺少的，或者运行很差的事务，使企业处于不利竞争地位的请示。u资源劣势与以下相关：资源劣势与以下相关：在知识技术和专业能力方面的缺乏缺少重要的有形、无形和组织资产在重要领域失去能力资源的劣势和缺乏是竞争资源的劣势和缺乏是竞争负债（负债（competitive liabilities)12表格表格 4.1: SWOT 分析分析-What to Look ForPotential Resource Strengths Potential Resource WeaknessesPotential Company Opport

6、unitiesPotential External Threats Powerful strategy Strong financial condition Strong brand name image/reputation Widely recognized market leader Proprietary technology Cost advantages Strong advertising Product innovation skills Good customer service Better product quality Alliances or JVs No clear

7、 strategic direction Obsolete facilities Weak balance sheet; excess debt Higher overall costs than rivals Missing some key skills/competencies Subpar profits Internal operating problems . . . Falling behind in R&D Too narrow product line Weak marketing skills Serving additional customer groups E

8、xpanding to new geographic areas Expanding product line Transferring skills to new products Vertical integration Take market share from rivals Acquisition of rivals Alliances or JVs to expand coverage Openings to exploit new technologies Openings to extend brand name/image Entry of potent new compet

9、itors Loss of sales to substitutes Slowing market growth Adverse shifts in exchange rates & trade policies Costly new regulations Vulnerability to business cycle Growing leverage of customers or suppliers Reduced buyer needs for product Demographic changes13能力能力VS核心能力核心能力VS特殊能力特殊能力u企业的能力企业的能力是企业

10、组织学习和经验的产物，他代表了企业从事其自身内部经营活动的真实能力。u企业的核心能力是企业特别擅长的内部经营活动，这些活动对企业的竞争力和企业的盈利能力起着核心的作用（而不是外围的或偶然的作用）u企业的特殊能力是指企业比其竞争对手更擅长的，具有竞争价值的活动。14企业的竞争能力企业的竞争能力u源于技术、专长和经验 通常代表了：学习的时间积累 完成某项经营活动能力的渐进累积u需要为发展某项技能而做出的巨大努力，通常包括：挑选具有相应知识技能的人才提升或扩张个人能力 将个人工作有机集合为组织能力为创造智力资本作出有意识的努力 15核心能力：有价值的企业资源核心能力：有价值的企业资源 u当企业擅长的

11、某项事务或活动对企业的盈利能力和竞争能力起着核心作用时，企业的该项能力就变成了企业的核心能力。u通常，核心能力是一个组织中不同部门通力合作的结果。u核心能力源于企业的人才，而不是资产实物核心能力源于企业的人才，而不是资产实物u核心能力给企业带来了潜在的有价值的竞争实力，代表了企业明确的竞争资产。16核心能力的形式核心能力的形式u在建立电子商务网络和系统方面的专业技能。u将新产品导入市场的能力u较好的售后服务能力u生产高质量产品的能力u在开发产品方面的革新能力u对市场变化的反应能力u快速准确的顾客订货系统。u整合各种技术开发一些列新产品的能力。17特殊能力特殊能力竞争的优势资源竞争的优势资源#

12、1u特殊能力是公司表现比竞争对手好的某项具有竞争性的重要经营活动。特殊能力 代表了竞争对手没有的而具有竞争价值的能力 代表了成为战略基石得巨大潜力能为企业在市场上带来优势也它是企业的具有竞争性的资源优势。18战略管理的原则战略管理的原则特殊能力使企业具有建立竞特殊能力使企业具有建立竞争优势的能力争优势的能力!19例子：特殊能力例子：特殊能力 u夏普在平板呈像技术方面的专业优势 u本田、丰田、日产低成本、高质量、研发与市场紧密联系u英特尔位PC机设计和生产功能强大的微处理器的能力u摩托罗拉完美的手机制造（6西格玛 质量体系）20明确企业资源的竞争价值明确企业资源的竞争价值u要想成为企业可持续发展

13、的竞争优势，“资源”必须经过以下4方面的考察：1. 是否难以复制 ?2. 是否具有持久的能力 ?3. 是否在竞争尚处于优势 ?4. 是否会被竞争对手在其他方面的优势盖过 ?21战略管理原则战略管理原则成功的战略旨在利用企业的资源优势成功的战略旨在利用企业的资源优势包括专业技术、核心能力、最强的竞包括专业技术、核心能力、最强的竞争能力争能力将战略建立在资源优势之上将战略建立在资源优势之上 !22发现企业的市场机会发现企业的市场机会u对企业最有意义的机会，为企业提供：为企业利润长期增长提供最佳的前景为企业利润长期增长提供最佳的前景建立竞争优势的潜力建立竞争优势的潜力与企业经济的、组织的资源优势相吻

14、与企业经济的、组织的资源优势相吻合。合。23战略管理原则战略管理原则如果企业没有足够的资源能力去如果企业没有足够的资源能力去抓住市场机会，企业最好放弃抓住市场机会，企业最好放弃! 24认清企业的外部威胁认清企业的外部威胁u更廉价、更好技术的出现u竞争者导入新产品u日益加强的竞争压力u严格法律法规u利率的上升u被恶意收购的可能u不利的人口环境变化u不利的汇率变化u政治动乱25战略管理原则战略管理原则成功的战略旨在抓住企业最佳的成长成功的战略旨在抓住企业最佳的成长机会和抵御对企业竞争地位和未来发机会和抵御对企业竞争地位和未来发展不利的威胁展不利的威胁!26SWOT在制定更好战略中起到的作用在制定更

15、好战略中起到的作用u更加明确的了解企业的资源优势资源劣势最佳机会外部威胁u得出一下结论：企业战略与企业资源能力和市场机会的契合程度如何改变企业资源劣势和抵御外部威胁的要求有多迫切27问题问题3 ：企业的成本和价格是否具有优势：企业的成本和价格是否具有优势?u评估企业的价格是否具有竞争优势是公司分析的重要组成部分。u主要的分析工具战略成本分析价值链分析标高超越法28为什么不同的企业具有不同的成本为什么不同的企业具有不同的成本u企业之所以具有不同的成本是因为具有以下方面的不同点：原材料、能源、零部件以及其他供应资源的价格基本的技术和设备的新旧程度规模经济和经验曲线工资和生产力水平营销、促销、管理的

16、成本运输成本分销成本29竞争市场的原则竞争市场的原则与竞争者相比，企业产品价格越高与竞争者相比，企业产品价格越高，那么企业企业越处于竞争劣势地，那么企业企业越处于竞争劣势地位位30什么是战略成本分析什么是战略成本分析?u集中分析与竞争者相关的企业的成本。u将企业的成本和竞争者的成本在经营活动一一对应的基础上分析。从原材料采购 t最终顾客支付的价格u明确哪一项内部活动是价格优势或劣势的来源。31企业价值链的概念企业价值链的概念u企业是由一系列为顾客创造价值的活动和功能组成的。. u企业的价值链展示了企业的设计、生产、营销、运输等为顾客创造价值的一系列 活动、功能以及商业流程之间的连接情况。u价值

17、链由两类活动组成l主体活动（创造主要的顾客价值）主体活动（创造主要的顾客价值）支持活动（为基本性活动提供支持服务）支持活动（为基本性活动提供支持服务）32图表图表 4.2: 企业价值链企业价值链分销和向外物流分销和向外物流 生产生产采购和向内物流采购和向内物流销售和营销销售和营销服务服务利润率利润率产品研发、技术、系统开发产品研发、技术、系统开发人力资源管理人力资源管理采购管理采购管理主体活动及其成本主体活动及其成本 支持活动及其成本支持活动及其成本 33图表图表 4.3: 整个行业的价值链系统整个行业的价值链系统供应商价值链供应商价值链企业自己的价企业自己的价值链值链下游渠道的价值链下游渠道

18、的价值链下游渠道商和战略伙伴下游渠道商和战略伙伴的活动、成本和利润的活动、成本和利润内部内部活动活动成本和利润成本和利润供应商的活动供应商的活动, 成本和利润成本和利润顾客和最终消费者顾客和最终消费者的价值链的价值链34整个行业的价值链整个行业的价值链 u评估企业的成本竞争力需要将他的成本与整个行业的价值链进行比较u供应商的价值链之所以重要，是因为供应商的价值链之所以重要，是因为供应商提供的材料的质量、成本和性能直接关系到企业自己产品的成本和性能u下游渠道商的价值链之所以重要，是因为下游渠道商的价值链之所以重要，是因为下游渠道商的成本和利润也是最终顾客支付价格的一部分他们表现直接影响消费者的满

19、意度35例子：主要价值链活动例子：主要价值链活动伐木伐木处理木材处理木材纸浆纸浆造纸造纸印刷和出版印刷和出版造纸业造纸业36例子：主要价值链活动例子：主要价值链活动零部件生产零部件生产组装组装批发批发零售零售家电业家电业37例子：主要价值链活动例子：主要价值链活动基本原料的处理基本原料的处理原浆制造原浆制造装瓶装瓶批发批发零售零售软饮料业软饮料业Kroger38例子：主要价值链活动例子：主要价值链活动编程编程生产装盘生产装盘营销营销分销分销软件业软件业39活动为基础的成本分析：战略成本分析的有力活动为基础的成本分析：战略成本分析的有力工具工具u要比较企业和竞争者的成本，就得按每项活动一一对应的

20、比较，从价值链的一端比到另一端。u需要衡量每项活动成本的会计数据u以活动为基础的会计系统为衡量每一项价值链活以活动为基础的会计系统为衡量每一项价值链活动的成本提供了数据动的成本提供了数据40表格表格 4.2: 传统成本会计法传统成本会计法VS活动为基础的成本活动为基础的成本法法Traditional Cost Accounting Categories in Department BudgetWages & Salaries $350,000Employee Benefits 115,000Supplies 6,500Travel 2,400Depreciation 17,000Oth

21、er Fixed Charges 124,000Miscellaneous Operating Expenses 25,520 $640,150$135,75082,10023,50015,84094,30048,450110,000130,210$640,150Departmental ActivitiesUsing Activity-BasedCost AccountingEvaluate SuppliersProcess Purchase OrdersExpedite DeliveriesExpedite Internal ProcessCheck Item QualityCheck D

22、eliveries Against Purchase OrdersResolve ProblemsInternal Administration41主要价值链活动成本比较的标高超越法主要价值链活动成本比较的标高超越法u主要致力于跨公司的比较（他们如何完成各项活动及其成本）材料采购支付供应商存货管理员工培训薪水管理新产品推广质量管理顾客订货系统 42标高超越法的目的标高超越法的目的u通过研究对手，认清企业在从事某一项价值链活动时是否具有效率 u了解从事某项价值链活动的最佳方法向“行业最佳者”或“世界最佳者”学习。u评估企业从事某项价值链活动的成本是否比竞争者具有优势。u学习其他企业的低成本方法u

23、采取行动改善企业成本竞争力43标高超越法的道德标准标高超越法的道德标准: Dos and Dontsu避免谈及定价和竞争敏感的成本u不向竞争者索取敏感资料u没有许可的情况下不能共享专有信息u让有偏见的第3方收集和展示竞争敏感的信息，u不应向外界诽谤和贬低竞争者44什么决定企业的成本具有竞争性什么决定企业的成本具有竞争性?u企业的成本竞争力取决于与竞争者相比较，它是这样管理它的价值链活动的。u高成本的活动可能存在于以下3部分的任何一部分。 1. 供应商活动供应商活动 2. 企业自己的内部活动 3. Forward channel activitiesActivities, Costs, &

24、;Margins ofForwardChannelAllies &StrategicPartnersInternallyPerformedActivities, Costs, &MarginsActivities, Costs, &Margins ofSuppliersBuyer/UserValueChains45 扭转供应商导致的成本劣势：选择扭转供应商导致的成本劣势：选择u与供应商谈判，获得更加优惠的价格u帮助供应商，使其达到更低的成本水平u运用低价的替代品u与供应商合作，通过良好的合作来降低成本u后向一体化u通过降低价值链其他部分的成本来弥补46 扭转下游渠道导致

25、的成本劣势：选择扭转下游渠道导致的成本劣势：选择u获得与下游分销商合作更好的条件u通力合作，取得双赢得局面来降低成本。u采用更经济的分销战略。u通过降低上游价值链的成本来弥补47扭转内部造成的成本劣势：选择扭转内部造成的成本劣势：选择u再造高成本经营活动及流程u通过简化价值链来消除一些产生成本的活动u将高成本活动转移到成本水平较低的地区u看高成本活动同国外包给外部供应商或经销商，是否更经济。u投资低成本的技术u简化产品设计u通过上游和下游的价值链活动的成本来弥补48从价值链分析道竞争优势从价值链分析道竞争优势u企业可以通过以下管理价值链的方法来实现竞争优势 整合员工的知识和技能，创造竞争价值整

26、合员工的知识和技能，创造竞争价值利用学习和经验的经济效用利用学习和经验的经济效用整合相关活动，建立竞争能力整合相关活动，建立竞争能力在对顾客满意度和市场成功起重要作用的活动中建立起具有统治地的专业知识和技术建立起具有统治地的专业知识和技术49从价值链分析道竞争优势从价值链分析道竞争优势持久的竞争优势能通过以下的方法创造持久的竞争优势能通过以下的方法创造1.比对手更好的管理价值链比对手更好的管理价值链2.发展特殊的价值链能力服务于顾客发展特殊的价值链能力服务于顾客50问题问题 4: 企业的竞争地位如何企业的竞争地位如何?u企业市场上竞争地位的强度有以下几方面决定如果继续现行战略，企业的竞争地位是

27、会加强还是下降企业在KSF和相关竞争优势能力方面的排名（与竞争者相比较） 企业是否具有持久的竞争优势，以及与特定的竞争对手相比是否处于劣势企业捍卫其竞争优势的能力取决于：l行业推动力l竞争压力l估计的竞争对手动向51 将企业的竞争优势与主要竞争者先比较将企业的竞争优势与主要竞争者先比较1. 列出行业的主要成功因素（KSF)和其他衡量竞争优势的主要指标。2. 给企业和其竞争者大分（1到5分 或1 到10 分）3. 决定使用加权平均还是非加权平均4. 将每项的分加总得出总分5. 根据各个企业最后总的得分，可以了解到他处于根据各个企业最后总的得分，可以了解到他处于劣势还是优势劣势还是优势52表格表格

28、 4.4 (A): 非加权的竞争优势评估非加权的竞争优势评估: 1 = 差差; 5 = 中中; 10 = 强强声誉和形象声誉和形象生产能力生产能力技术技术销售网络销售网络新产品开发新产品开发经济实力经济实力相对成本地位相对成本地位顾客服务能力顾客服务能力总得分总得分871021041017941094105107510357106158711535531125KSF/Strength Measure质量质量ABC Co.Rival 1Rival 28510Rival 31Rival 46618111443253表格表格 4-4 (B): 加权的竞争优势评估加权的竞争优势评估: 1 = 差差; 5 = 中中; 10 = 强强KSF/Strength Measure质量质量声誉和形象声誉和形象生产能力生产能力技术技术销售网络销售网络新产品开发新产品开发经济实力经济实力Rival 1Rival 25/0.5010/1.007/0.7010/1.0010/1.004/0.401/0.