生产企业采购管理策略

1、目的：在保证车间正常生产的前提下，使库存量经常保持在合理的水平上；降低库存总费用；控制库存资金占用。我公司现在采购和库存状况分析：我公司所采购的产品的特点是小批量，多品种，差异化采购流程大体是：1、采购部根据生产计划部的计划投入审批单给供应商下计划2、计划员根据投入计划库存，下达采购计划3、采购进度追踪、监控、跟催5、采购产品收货开据五联单6、检验合格入库。仓库物料的管理流程大体是：1、物料入库2、验收入库单3、清点数目安排仓位4、根据配套表和领料单对物料进行发放5、建立台账，合理保管，标识清楚，账物卡一致， 月底盘存。采购和仓库出现的问题及影响：1、仓库物料积压多，占用仓库空间面积和大量资金

2、。造成产成品和原材料的损耗；造成公司资源的大量闲置；掩盖了公司生产、经营全过程的各种矛盾和问题，不利于公司提高管理水平。 2、 不能及时到货，影响生产。停工待料使公司的生产效率降低，不能按计划生产，有时需要加班以保证交货日期，而增加了劳动费用。3、 遇到意外情况，如供应商不能按时交货，计划突然改变，原材料价格波动，供应商违约等。没有一套行之有效的措施去处理，即规避风险的能力弱。4、 信息不及时、不准确、不对称。与生产计划部、市场部、技术部、质检部及供应商等没有有效的交流。不能及时了解用料，生产用料情况，不能及时获得库存信息或库存信息不准确。针对问题提出的建议和意见： 我认为应该从两个方面入手：

3、采购物料和供应商一、 采购物料时要考虑：物料类别，数量，周期，成本，采购风险，财务支出，产品是否标准化，供应商的数量，对供应商的吸引力等。对我们采购的产品有充分的了解，再根据物料的特征进行分类，根据不同的产品制定不同的采购流程，而我公司在采购渠道的选择方面比较单一。在分类时，只是针对供应商及供货金额的多少进行分类。以下几种分类方式：1、 首先根据采购产品的价值进行。采用80/20原则分类 或 ABC分类占用了65%-80%的价值的15%-20%的物品划为A类；将占用了15%-20%的价值的30%-40%的物品划为B类；将占用了5%-15%的价值的40%-55%的物品划为C类。采购物料月 使用量

4、单价（元）支出金额（元）占总额百分比（%）铜管芯体压缩机 铝箔海绵螺钉.2、 其次，对于我公司来说，采购的产品一般分为：橡塑件、标准件、机加钣冲件、管路、玻璃钢件、壳体、辅料、电器、铜管、铝箔等。种类繁多，差异较大，对产品进行分类至关重要。根据商用车公司采购产品的特点，把产品主要分为四大类供应机会风险级别瓶颈型关键型常规型杠杆型支出水平80%供应定位模型 根据四象限分类原理，应将采购物品分为关键物品、瓶颈物品、常规物品和杠杆物品。同时引入供应商知觉模型，将供应商对采购商的知觉分为核心型客户、发展型客户、边缘型客户以及剥削型客户。在将采购物品分类模型与供应商知觉模型相结合的基础上，选择理想的供应

5、商。 1、常规物品概念及采购流程常规物品是指采购风险小，公司每年的采购量也很小的产品。常规物品通常有产品种类，而且产品都巳标准化，可选择的供应商很多，采购风险低。企业每年购买常规物品的数量和金额很小，商用车公司每年的购买额只占供应商销售额的很小比例。比如公司采购产品中的堵帽、胶圈、扎带、波纹接头、塑料布等都属于常规物品，当地供应商就可以提供。常规物品的采购流程设计：公司应简化采购过程，达到降低成本以及与供应商的变流的最小化。选择供应商时，应考虑到：供应商应该能够长期提供多品种的低值易耗商品。不仅供给流程简单，持续且可靠。只需使用一个优先供应商，并与其签订长期，无定额或永久性的合同。常规物品由于

6、风险低，金额不大，工作流程简单，制定简化流程2、瓶颈物品概念及采购流程设计瓶颈物品是指采购风险大，而企业每年需求量不大，但又不可或缺的产品。能供给瓶颈物品的供应商数量较少，产品多是非标准化的，因此采购风险很高。而企业每年的采购额较小，企业每年的购买瓶颈物品的数量和金额很小。瓶颈物品对采购方风险高，但是由于瓶颈物品是非标准化产品，所以供应商数量较少。采购商每年的采购额较小，因此采购商对供应商几乎没有什么吸引力。瓶颈物品的采购流程设计，公司首先应注重如何降低风险，其次才考虑价格与采购成本。选择供应商时，应考虑到：瓶颈物品供应商应当是可靠的且不会滥用其强势的议价能力，不但要具备长期供应所需产品的意愿

7、和能力，且当上游供应链出现问题时，供应商有明确战略来应对这种风险；采购商应尽量从一个供应商处采购来提高议价能力，如有需要，也可确定两个供应商，一旦供应链出现问题，则有后备供应商可用；与供应商建立紧密的长期台作关系或者与供应商商定一个固定的供应量以降低风险，并与供应商签订长期台同。3、关键物品概念及采购流程设计关键物品是指采购风险较大，企业采购量很大的产品。这种产品一般是非标准化的，只有很少的供应商可供选择，较难找到的替代产品或供应商，因此对采购商的风险很高，而每年采购数量和金额很大。关键物品大多是非标准化产品，可供转换的供应商数目有限，且每年的采购量很大，关键物品对采购商的风险很高。但是由于采

8、购量大，采购商对供应商的吸引力也较大。对于供应商来说，一般只有几个大客户。关键物品采购流程设计：在采购关键物品时，采购商应从一个供应商处购买，最好能与供应商发展合作伙伴关系，并采用长期“合作伙伴关系”合同，以降低风险并锁定将来的成本。选择供应商时应考虑：在中长期内，供应商应当拥有成本和技术优势，并能够降低任何来自上游供应商的风险。供应商应当愿意与采购商之间建立合作伙伴关系，与采购方持有相互兼容的商业战略，不滥用议价能力且不能和采购方竞争对手建立相似的合作关系。 采购商必须具有创造性，且应积极主动的建立和推动与供应商的台作伙伴关系。谈判者在谈判时应从战略全局出发，不能破坏与供应商的合作关系。由于

9、关键物品对采购商来说十分重要，因此任何有关关键物品的采购决策都应该由最高管理层做出。4、杠杆物品概念及采购程序设计杠杆物品是指采购风险小，但企业每年的采购量很大的产品。杠杆物品多可供使用的供应商，产品也已标准化，采购风险低。企业每年的采购数量和金额很大这种大额采购增加了企业对供应商的吸引力。杠杆物品采购风险小，但企业每年的采购量很大，因此采购商的议价能力很强，价格变化对采购方的影响很大，当价格差异大于转换成本时，企业会考虑转换供应商。公司的采购产品如弯头、铜管等原材料属于杠杆物品，因为产品标准化程度高，采购数量和金额比较大。杠杆物品采购程序设计：公司在多个供应商之间选择，而较高的转换成本导致企

10、业只能专注于一个供应商，使得总成本最小。选择供应商时应考虑：若采购商采用现货购买方式时，理想的杠杆物品供应商应拥有基本的供货能力；若采用期限采购方式，理想的供应商应是短期和中期有成本优势的供应商；而如果采用长期合同，理想的供应商应当是在与采购商确定了采购合同后，不会滥用其议价能力的供货企业。采购商应成为在正常交易关系谈判中强有力的谈判者，并充分利用其强势的议价能力，以获取最大的利益。若转换成本较高，那么管理人员还须擅长确立和维持与供应商的合作关系。二、对于供应商，我觉得应从几方面考虑，供货量、供应商能力、积极性。供货量大，能力强 ，积极性高的为重要供应商 。依次分类不仅有重要供应商，还需要一个或两个后备供应商。防止供应商违约或供货不积极。不能马上找到替补的供应商的现象。仓库方面的库存控制：1.严格执行财务制度规定，使账、物、卡三相符 。 2.采用ABC分类，分成重要物料，次要物料，非重要物料 1）重要物料，应施以尽可能的控制，包括最完整、精确地记录，管理人员经常检查，小心精确地确定订货量和订货点，紧密的跟踪措施以使库存时间最短。2）次要物料，正常控制，包括做记录和固定时间的检查，可按经济批量订货。3）非重要物料，简单控制。3、库存控制分为以下几种：1）远地采购，采购周期长，不确定因素多，风险