广厦控股母子公司集团管控和总部组织建设报告0705p

1、上海攀成德企业管理顾问有限公司上海攀成德企业管理顾问有限公司20062006年年7 7月月 杭州杭州广厦控股母子公司集团管控和总部组织结构设计报告广厦控股母子公司集团管控和总部组织结构设计报告广厦控股咨询项目上海攀成德企业管理顾问有限公司第2页感谢广厦控股领导和职工对本次项目工作开展的协作与支持，感谢广厦控股领导和职工对本次项目工作开展的协作与支持，尤其要感谢广厦控股决策委员会和工作小组的大力支持和工作配合！尤其要感谢广厦控股决策委员会和工作小组的大力支持和工作配合！广厦控股咨询项目上海攀成德企业管理顾问有限公司第3页本报告使用本报告使用本报告仅供中国广厦控股创业投资有限公司（以下简称“广厦控

2、股”）内部使用，未经上海攀成德企业管理顾问有限公司（以下简称“攀成德”）的书面许可，不得向广厦控股以外的其他机构传阅，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制。本报告属于机密文件，仅限于广厦控股内部经允许的相关人员使用，其他人员请自觉回避。对于违犯上述限制的人员和机构，攀成德和广厦控股有权采取有效措施，并追究相关责任。广厦控股咨询项目上海攀成德企业管理顾问有限公司第4页报告目录报告目录第一章：广厦咨询项目进展回顾与管控模式设计总体思路第一章：广厦咨询项目进展回顾与管控模式设计总体思路第二章：广厦控股公司区域集团成员企业的战略定位与职能定位分析 第三章： 广厦控股母子公司管控模式设计方案第四章：广厦

3、控股总部组织结构设计方案第五章：下一步工作的初步思路和计划广厦控股咨询项目上海攀成德企业管理顾问有限公司第5页广厦控股母子公司定位与广厦控股母子公司定位与广厦控股集团管控模式广厦控股集团管控模式广厦控股广厦控股组织结构组织结构优化优化设计设计与组织手册编写项目整体计划确认项目整体计划确认本项目旨在为本项目旨在为广厦控股设计适应市场变化的母子公司集团管控模式和总部组织结构与用人机制优化广厦控股设计适应市场变化的母子公司集团管控模式和总部组织结构与用人机制优化。此此计划为协议计划。计划为协议计划。1-2周周广厦控股管理现状诊断广厦控股母子公司核心管理流程与决策机制优化设计广厦控股公司总部绩效管理体

4、系改进建议广厦控股人力资源评估与需求分析与建议 3周周46周周广厦控股房地产与建筑的管理与发展模式的分析咨询方案汇总 7周周广厦控股咨询项目上海攀成德企业管理顾问有限公司第6页通过前期对广厦控股的管理诊断，攀成德认为广厦控股要成功地实现企业转型和管通过前期对广厦控股的管理诊断，攀成德认为广厦控股要成功地实现企业转型和管理变革，首先必须建立一个以战略为导向，以组织结构为框架，目标考核为核心，理变革，首先必须建立一个以战略为导向，以组织结构为框架，目标考核为核心，以流程和制度为基础的管控体系以流程和制度为基础的管控体系目标目标计划计划监控监控考核考核激励激励组织定位组织定位组织设计组织设计部门设置

5、部门设置岗位设置岗位设置流程流程管理管理控制控制系统系统组织组织结构结构权限划分权限划分制度制度管控体系管控体系企企业业发发展展战战略略广厦控股咨询项目上海攀成德企业管理顾问有限公司第7页根据管控体系的内在逻辑性，攀成德提出如下的广厦控股集团管控模式设计的总体工根据管控体系的内在逻辑性，攀成德提出如下的广厦控股集团管控模式设计的总体工作步骤作步骤明晰广厦控股发展战略明晰广厦控股发展战略控股总部、集团公司、成员企业定位控股总部、集团公司、成员企业定位权责体系设计权责体系设计组织结构（部门和岗位设置）组织结构（部门和岗位设置）部门职责与岗位职责部门职责与岗位职责管理流程设计管理流程设计绩效考核绩效

6、考核广厦控股咨询项目上海攀成德企业管理顾问有限公司第8页报告目录报告目录第一章：广厦咨询项目进展回顾与管控模式设计总体思路第二章：广厦控股公司第二章：广厦控股公司区域集团区域集团成员企业的战略定位与职能定位分析成员企业的战略定位与职能定位分析 第三章： 广厦控股母子公司管控模式设计方案第四章：广厦控股总部组织结构设计方案第五章：下一步工作的初步思路和计划广厦控股咨询项目上海攀成德企业管理顾问有限公司第9页当前，广厦控股发展战略总体规划是当前，广厦控股发展战略总体规划是“做大做强核心主业，优化发展多元产业做大做强核心主业，优化发展多元产业”业务定位业务定位现有业务现有业务业务发展策略业务发展策略

7、广厦集团广厦集团业务组合业务组合建筑业建筑业房地产房地产传媒集团传媒集团能源集团能源集团旅游集团旅游集团其他（教育、体育、医院）其他（教育、体育、医院）通过管理改善、技术提高，实行成本竞争战略，突出建筑产业优势。增强酒店、旅行社等相关企业的产业链整合开拓新兴业务，开发未来利润增长点宣传广厦品牌，树立良好集团形象加强品牌建设，提高研发实力，推出精品项目，增强市场认知度其他业务其他业务核心业务核心业务树立集团媒体形象，加强市场化运作，发挥媒体协作效应功能，减少亏损。广厦控股咨询项目上海攀成德企业管理顾问有限公司第10页广厦控股希望通过一段时间的快速健康发展，成为具有国际竞争力的世界知名企业广厦控股

8、希望通过一段时间的快速健康发展，成为具有国际竞争力的世界知名企业明确主业，重点发展优化副业，协调发展调整经济结构，发展规模经济依靠行业扩张与资本扩张共同推动控股做大做强推进体制创新与管理创新全面实施专业化、规范化精干主业精干主业做大做强做大做强国际拓展国际拓展集团发集团发展远景展远景积极参与国际竞争建立全球影响力世界五百强世界五百强公公司司价价值值精干主业，优化副业精干主业，优化副业做大做强主业，优化发展相关做大做强主业，优化发展相关产业产业参与国际竞争、创立国际参与国际竞争、创立国际品牌品牌时间安排时间安排广厦控股目前发展阶段1997200220082015广厦控股咨询项目上海攀成德企业管理

9、顾问有限公司第11页价值创造方式价值创造方式例子例子设定战略方向制定和执行控股公司整体战略目标帮助制定下属单位战略；制定绩效考核指标 资源和关系共享明确政策和管理风险建立公司制度体系和流程规范；公共关系维护 资金计划和财务控制人力资源的风险运营集中管理关联交易与协同效应支持各个下属单位的运作对下属单位的纠纷进行协调职能集中管理人力资源管理、财务管理体系的建立 资金的统一管理品牌的统一管理建立公司能力员工能力素质的提升人才梯队的培养成本费用控制增强多元化发展能力发展公司文化 公司企业文化建设公司管理变革通过对广厦控股通过对广厦控股企业特点的深入分析，攀成德认为，广厦控股为实现战略发展目标，企业特

10、点的深入分析，攀成德认为，广厦控股为实现战略发展目标，应重点关注以下价值创造方式，确保控股整体价值远大于各下属单位价值的简单加和应重点关注以下价值创造方式，确保控股整体价值远大于各下属单位价值的简单加和广厦控股咨询项目上海攀成德企业管理顾问有限公司第12页（一）攀成德认为，为提升广厦控股价值创造能力，实现广厦控股战略目标，（一）攀成德认为，为提升广厦控股价值创造能力，实现广厦控股战略目标， 广厦控股总部的战略定位为广厦控股总部的战略定位为“五大中心五大中心”，控股总部定位控股总部定位战略管理中心战略管理中心资产管理中心资产管理中心人力资源管理中心人力资源管理中心财务监控中心财务监控中心核心职能

11、：核心职能： 资本运营项目运作 重大投融资项目管理 产权管理 招商引资核心职能：核心职能： 控股战略规划控股战略实施过程监控 控股战略实施结果评价与战略目标调整核心职能：核心职能： 资金计划管理 预算控制 财务分析 经营目标考核 审计监察核心职能：核心职能：集团与直管企业经营者选聘和培养 外派董事监事及财务总监激励、考核和奖惩 企业文化建设经营协调中心经营协调中心核心职能：核心职能： 经营计划协调 关联交易协调 公共关系协调 内部竞争协调 统计分析上报 广厦控股咨询项目上海攀成德企业管理顾问有限公司第13页控股总部应该围绕以下四个方面发展核心能力控股总部应该围绕以下四个方面发展核心能力控股控股

12、总部总部能力能力发展发展重点重点融资关系培养投资机会的分析和把握资金统一协调风险控制能力资本运作能力资本运作能力下属单位治理结构完善下属单位审计制度完善下属单位高层人事控制下属单位相关生产协调控股公司战略性资源管理控制监管能力控制监管能力战略发展能力战略发展能力现有产业的宏观规划新行业机会的系统分析控股公司战略的研究制定控股公司战略实施及监控战略协调能力战略协调能力高层公关关系建立地方政府关系维护战略联盟关系规划企业文化建立广厦控股咨询项目上海攀成德企业管理顾问有限公司第14页（二）由于上市公司管理的特殊性，攀成德建议上市公司管理模式和组织结构保持不（二）由于上市公司管理的特殊性，攀成德建议上

13、市公司管理模式和组织结构保持不变，但须规范法人治理结构，使之符合国家法律法规的相关规定变，但须规范法人治理结构，使之符合国家法律法规的相关规定董事会总经理资金管理部审 计 部财 务 部下属企业A下属企业B下属企业C行政办公室财务总监监事会委托经营委托经营广厦控股咨询项目上海攀成德企业管理顾问有限公司第15页（三）攀成德认为，在广厦控股总部定位明确的基础上，首先应该明确行业集团的归（三）攀成德认为，在广厦控股总部定位明确的基础上，首先应该明确行业集团的归属和核心功能，以使之发挥行业领军企业的作用，属和核心功能，以使之发挥行业领军企业的作用，行业公司的归属行业公司的归属 为了保留原有建筑、房地产从

14、业资质，保护无形资产，法律事务等的平稳过渡，攀成德建议保留原有广厦建设集团和房地产集团的公司名称和法人地位。行业集团下辖企业和下属业务部分划归各区域集团管辖。建设集团的核心功能：建设集团的核心功能：管理号码公司及部分直属企业技术研发及市场研究特级总承包资质的使用和管理施工总承包项目合同的签订与内部分包房地产集团的核心功能：房地产集团的核心功能：管理部分直属企业和项目项目拓展和土地获取的统一立项审批产品定位和规划设计的统一管理广厦控股咨询项目上海攀成德企业管理顾问有限公司第16页通过明确行业集团的核心功能，行业集团的战略定位为通过明确行业集团的核心功能，行业集团的战略定位为“三个中心三个中心”，

15、行业集团定位行业集团定位行业指导中心行业指导中心市场研究中心市场研究中心技术研发中心技术研发中心核心职能：核心职能： 行业核心能力的提升行业价值链的拓展行业规范的统一建立 核心职能：核心职能： 市场信息的获得与研究行业市场定位统一前期策划核心职能：核心职能：行业技术研究及开发行业发展规划制定技术标准制定广厦控股咨询项目上海攀成德企业管理顾问有限公司第17页行业集团应该形成以下四个方面的企业核心能力行业集团应该形成以下四个方面的企业核心能力行业行业集团集团核心核心能力能力发展发展重点重点技术研发能力技术研发能力项目获取的统一管理规划设计的统一规范产品定位的统一策划行业领导能力行业领导能力产业的市

16、场研究发展机会的系统分析企业战略的研究制定市场研究能力市场研究能力行业新技术研究及开发核心运营能力核心运营能力重大项目的获取重要领域的突破价值链的延伸广厦控股咨询项目上海攀成德企业管理顾问有限公司第18页（四）（四） 攀成德认为，区域集团应在控股总部的直接领导下，发挥区域管理优势，整合优势资攀成德认为，区域集团应在控股总部的直接领导下，发挥区域管理优势，整合优势资源，为实现广厦控股战略目标创造价值，因此，行业集团的战略定位为源，为实现广厦控股战略目标创造价值，因此，行业集团的战略定位为“三个中心三个中心”，区域集团定位区域集团定位运营管理中心运营管理中心人力资源中心人力资源中心技术管理中心技术

17、管理中心核心职能：核心职能： 重大经营生产决策与监控 重点工作项目的监管内外部竞争协调公共关系协调 核心职能：核心职能： 内部管理、经营与技术人才市场 培训基地 外派董事监事及财务总监激励、考核和奖惩核心职能：核心职能：技术发展规划制定技术标准制定质量安全标准制定广厦控股咨询项目上海攀成德企业管理顾问有限公司第19页区域集团除应具备较强的战略发展能力和控制监管能力以外，还应该强化技术管理和区域集团除应具备较强的战略发展能力和控制监管能力以外，还应该强化技术管理和经营管理能力经营管理能力区域区域集团集团核心核心能力能力发展发展重点重点技术管理能力技术管理能力重大经营合同管理重大项目监管经营管理能

18、力经营管理能力现有产业的市场研究发展机会的系统分析企业战略的研究制定战略发展能力战略发展能力技术发展综合管理控制监管能力控制监管能力成员企业治理结构完善成员企业审计制度完善成员企业高层人事控制成员企业相关生产协调广厦控股咨询项目上海攀成德企业管理顾问有限公司第20页（五）作为成员企业，其主要工作是在区域集团或行业集团的领导下，增强行业竞争力，提升（五）作为成员企业，其主要工作是在区域集团或行业集团的领导下，增强行业竞争力，提升品牌，创造效益，定位为品牌，创造效益，定位为“三个中心三个中心”，成员企业定位成员企业定位利润中心利润中心生产中心生产中心研发中心研发中心核心职能：核心职能： 成员企业战

19、略 规划与实施 战略联盟管理 国内外市场 开拓与竞争 供应商关系建 立与维护核心职能：核心职能： 项目管理材料设备采购管理 计划管理成本管理核心职能：核心职能： 核心技术研发 技术改造与创新广厦控股咨询项目上海攀成德企业管理顾问有限公司第21页成员企业应该形成以下四个方面的企业核心能力成员企业应该形成以下四个方面的企业核心能力成员成员企业企业核心核心能力能力发展发展重点重点技术研发能力技术研发能力全面的项目运作管理体系规范的材料设备采购管理综合计划管理能力责任成本管理体系生产运作能力生产运作能力战略性市场环境培育健全的市场营销网络出色的品牌推广能力快速的市场反应机制市场竞争能力市场竞争能力先进

20、的研发条件优秀的研发队伍高效的研发机制企业管理能力企业管理能力完善的管理制度全面的流程控制优秀的管理人才完备的培训体系广厦控股咨询项目上海攀成德企业管理顾问有限公司第22页（六）同时，考虑到公司的现实状况和行业集团与区域集团的定位，攀成德认为，两（六）同时，考虑到公司的现实状况和行业集团与区域集团的定位，攀成德认为，两者之间存在以下的分工协作关系：者之间存在以下的分工协作关系：建设集团建设集团 核心技术、国家工法的研发 施工总承包业务的开拓房产集团房产集团 项目拓展和土地获取的统一管理 规划设计的统一规范 市场定位的统一策划区域集团区域集团 接受业务指导 接受任务分配 负责项目具体运作 提出合

21、理建议广厦控股咨询项目上海攀成德企业管理顾问有限公司第23页报告目录报告目录第一章：广厦咨询项目进展回顾与管控模式设计总体思路第二章：广厦控股公司区域集团成员企业的战略定位与职能定位分析 第三章：第三章： 广厦控股母子公司管控模式设计方案广厦控股母子公司管控模式设计方案第四章：广厦控股总部组织结构设计方案第五章：下一步工作的初步思路和计划广厦控股咨询项目上海攀成德企业管理顾问有限公司第24页在明确了广厦控股各层级企业的战略定位和功能定位之后，应该进一步明确母子公司在明确了广厦控股各层级企业的战略定位和功能定位之后，应该进一步明确母子公司之间具体的管控模式；之间具体的管控模式；运营控制型战略控制

22、型战略设计型财务控制型集权分权高度集权的职能性组织结构集权程度较高，突出整体协调功能集权程度中等，具有一定的整体协调功能多角化经营的控股公司结构适用企业规模较小、产品品种少、生产连续性和专业性强的控股公司规模较大，多元化经营的控股公司规模较大，业务关联程度不大的多元控股公司下属公司彼此业务互不相干，产品结构属无关产品型的纯粹资本经营型公司通常意义上，根据母公司对子公司控制的紧密和松散程度，可将公司内部管理的组织体制分为运营控制型、战略设计型、战略控制型和财务控制型四种基本类型，每种类型的集分权程度和适用企业为：比较点类型广厦控股咨询项目上海攀成德企业管理顾问有限公司第25页广厦管理模式选择的主

23、要因素广厦管理模式选择的主要因素广厦控股战略规划广厦控股战略规划广厦控股总部专业化程度广厦控股总部专业化程度下属单位人员成熟度下属单位人员成熟度下属单位业务成熟度情况下属单位业务成熟度情况广厦控股领导的风格广厦控股领导的风格财务控制财务控制控股形式控股形式影响因素影响因素纯财务保留操作低高资产经营高低生产经营战略控制战略控制运营控制运营控制战略设计战略设计低高实际上，母子公司管控模式没有一定之规，必须结合企业特点进行具体设计实际上，母子公司管控模式没有一定之规，必须结合企业特点进行具体设计通过对广厦控股总部和下属单位企业特点的分析，攀成德认为，广厦控股总部通过对广厦控股总部和下属单位企业特点的

24、分析，攀成德认为，广厦控股总部应根据各行业、区应根据各行业、区域集团和直管企业的现状、发展趋势以及控股公司对其发展目标关注程度的差异，确定具有不同域集团和直管企业的现状、发展趋势以及控股公司对其发展目标关注程度的差异，确定具有不同的管控重点和工作方式的复合型管理模式的管控重点和工作方式的复合型管理模式辅业主业广厦控股咨询项目上海攀成德企业管理顾问有限公司第26页攀成德认为，广厦控股总部对区域集团、行业集团应建立一种相对分权的管控模式，攀成德认为，广厦控股总部对区域集团、行业集团应建立一种相对分权的管控模式，而对直管企业采取相对集权的管控模式，其主要特点如下而对直管企业采取相对集权的管控模式，其

25、主要特点如下: :区域集团、行业集团区域集团、行业集团直管企业直管企业业务成熟度业务成熟度较高较低战略意义战略意义高低管理方式管理方式相对分权相对集权管控目标管控目标做大做强提升效益增强核心竞争力业务拓展资源优化整合风险防范管控重点管控重点战略管理战略管理战略引导战略制定计划管理计划管理目标考核关注长期绩效经营管理经营管理自主经营共同决策财务管理财务管理审计管理预算管理广厦控股咨询项目上海攀成德企业管理顾问有限公司第27页攀成德认为，明确母子公司管控模式，实质上就是健全母子公司的运行机制，以规范攀成德认为，明确母子公司管控模式，实质上就是健全母子公司的运行机制，以规范各层级之间各项管理工作分工

26、与协作，理顺权责体系，提高组织效率各层级之间各项管理工作分工与协作，理顺权责体系，提高组织效率财务管理财务管理预算管理资金管理会计核算管理审计管理高效运行机制企业文化与品牌建设企业文化与品牌建设企业文化建设管理品牌管理人力资源管理人力资源管理人力资源规划管理外派高管人员管理下属单位经营班子其他成员管理投融资管理投融资管理投资管理融资管理经营管理经营管理年度经营计划制定经营计划实施结果考核管理经营协调管理经营决策管理战略管理战略管理战略规划制定母子公司的运行机制因管控模式的差异有着各自不同的特点，下面针对两种管控模式的运行机母子公司的运行机制因管控模式的差异有着各自不同的特点，下面针对两种管控模

27、式的运行机制进行详细阐述制进行详细阐述运行机制的核心管理环节和关键控制点运行机制的核心管理环节和关键控制点123456广厦控股咨询项目上海攀成德企业管理顾问有限公司第28页( (一一) ) 广厦控股与区域集团和行业集团广厦控股与区域集团和行业集团1 1、战略管理、战略管理控股总部控股总部集团公司集团公司解释说明解释说明广厦控股广厦控股战略规划战略规划制定和调整广厦控股总体战略为广厦控股制定和调整广厦总体战略提供建议广厦控股总体战略是广厦发展基本方向，由控股总部主导控股总部在制定广厦总体战略时要充分了解各集团公司的现状，并听取集团公司的建议集团公司集团公司战略规划战略规划对集团战略进行审核和提出

28、修正意见，确保集团战略不偏离广厦战略根据广厦控股总体战略制定和调整集团战略集团战略是广厦控股总体战略的细化和充实，由各集团公司制定并组织实施控股总部审核集团战略以防止其偏离广厦控股总体战略广厦控股咨询项目上海攀成德企业管理顾问有限公司第29页( (一一) ) 广厦控股与区域集团和行业集团广厦控股与区域集团和行业集团2 2、投融资管理之一、投融资管理之一投资管理投资管理控股总部控股总部集团公司集团公司解释说明解释说明广厦控股广厦控股投资管理投资管理制定和调整广厦控股整体投资规划为广厦控股制定和调整广厦投资规划提供建议广厦控股进行投资规划和投资审批的统一管理，集团公司不得私自进行对外投资活动集团公

29、司的投资项目必须符合广厦控股战略发展目标及投资政策要求集团公司集团公司投资管理投资管理对集团公司投资项目进行论证审批、项目进程的监控以及项目审计与考核根据总部审批意见进行项目立项与实施广厦控股咨询项目上海攀成德企业管理顾问有限公司第30页( (一一) ) 广厦控股与区域集团和行业集团广厦控股与区域集团和行业集团2 2、投融资管理之二、投融资管理之二融资管理融资管理控股总部控股总部集团公司集团公司解释说明解释说明广厦控股广厦控股融资管理融资管理制定和调整广厦控股整体融资规划为广厦控股制定和调整广厦整体融资规划提供建议广厦控股对集团公司的融资行为进行严格监控，尤其是当存在较大风险的广厦控股对集团公

30、司提供担保或集团公司在授融资权额度外融资时，广厦控股更须严密需监督集团公司的借款状况、资金运用和还款能力集团公司未经广厦控股批准，不得私自进行抵押和担保等资本运作活动集团公司集团公司融资管理融资管理对集团公司的融资方式、担保额度等进行审批监督集团公司借款状况和还款能力提出融资计划及方案提出担保申请借款情况报广厦控股审批合理运用借款资金广厦控股咨询项目上海攀成德企业管理顾问有限公司第31页( (一一) ) 广厦控股与区域集团和行业集团广厦控股与区域集团和行业集团3 3、经营管理之一、经营管理之一年度经营计划制定年度经营计划制定控股总部控股总部集团公司集团公司解释说明解释说明广厦控股广厦控股年度经

31、营年度经营计划制定计划制定制定广厦控股总体年度经营计划为广厦控股制定公司总体年度经营计划提供建议广厦控股总体年度经营计划是广厦控股实施总体战略目标的基本措施，应该由广厦控股组织制定广厦控股在制定广厦总体年度经营计划时，要充分听取各集团公司的建议集团公司集团公司年度经营年度经营计划制定计划制定确保集团年度经营计划不偏离控股总体经营计划指导集团公司落实经营计划根据广厦控股年度经营计划制定集团年度经营计划组织成员企业分解经营计划并监督实施集团年度经营计划是广厦控股经营计划的细化，由各集团依据广厦控股经营计划进行制定并提交广厦控股备案广厦控股咨询项目上海攀成德企业管理顾问有限公司第32页( (一一)

32、) 广厦控股总部与区域集团和行业集团广厦控股总部与区域集团和行业集团3 3、经营管理之二、经营管理之二经营计划实施结果考核管理经营计划实施结果考核管理控股总部控股总部集团公司集团公司解释说明解释说明广厦控股广厦控股经营计划经营计划实施结果实施结果考核考核广厦整体经营计划实施结果的汇总统计分析根据考核结果对相关责任者进行奖惩配合广厦控股进行集团考核，真实准确提供相关信息广厦控股只考核到集团公司层面，并严格根据考核结果对集团公司相关责任人进行绩效评估集团公司集团公司经营计划经营计划实施结果实施结果考核考核组织考核各集团公司计划实施结果对成员企业经营计划执行情况进行考核广厦控股通过对集团年度经营计划

33、结果进行审计来保证其经营成果的真实性集团公司可以通过申诉以保证考核结果的客观性和真实性集团公司按照广厦控股制定的考核原则自主对成员企业进行考核，并做出相应奖惩广厦控股咨询项目上海攀成德企业管理顾问有限公司第33页( (一一) ) 广厦控股总部与区域集团和行业集团广厦控股总部与区域集团和行业集团3 3、经营管理之三、经营管理之三重大经营决策管理重大经营决策管理控股总部控股总部集团公司集团公司解释说明解释说明集团公司集团公司重大经营重大经营决策决策对集团公司重大经营决策进行备案关键时刻提供资源支持和监督指导真实准确提供相关信息接受广厦控股监督指导对预计会给集团公司发展带来重大影响甚至可能影响到广厦

34、控股的重大经营决策，广厦控股应尽早知晓，帮助和指导集团公司实现既定目标广厦控股咨询项目上海攀成德企业管理顾问有限公司第34页( (一一) ) 广厦控股总部与区域集团和行业集团广厦控股总部与区域集团和行业集团3 3、经营管理之四、经营管理之四经营协调管理经营协调管理控股总部控股总部集团公司集团公司解释说明解释说明集团公司集团公司经营协调经营协调对集团公司生产计划执行进行平衡协调对集团公司关联交易进行协调对集团公司之间的纠纷进行仲裁制定公司详细生产计划，并上报广厦控股备案待查如实提供关联交易有关内容和信息对涉及纠纷的事项进行真实表述广厦控股全面掌握各集团公司的生产计划，并从控股公司整体利益出发，对

35、公共资源进行有效配置，实现对生产和关联交易的平衡协调对于集团公司之间出现的业务纠纷且不能协商解决，由控股公司进行协调，集团公司必须严重遵守协调结果广厦控股咨询项目上海攀成德企业管理顾问有限公司第35页( (一一) ) 广厦控股总部与区域集团和行业集团广厦控股总部与区域集团和行业集团4 4、人力资源管理之一、人力资源管理之一人力资源规划管理人力资源规划管理控股总部控股总部集团公司集团公司解释说明解释说明广厦控股广厦控股人力资源人力资源规划规划根据广厦战略发展规划制定广厦控股人力资源规划为广厦控股制定广厦控股人力资源规划提供建议人力资源是公司的战略性资源，应该由广厦控股负责总体人力资源规划广厦控股

36、在制定整体人力资源规划时要听取各集团公司的建议集团公司集团公司人力资源人力资源规划规划确保集团公司人力资源规划符合广厦控股发展战略结合广厦控股人力资源规划和公司实际情况制定自己的人力资源规划广厦控股应确保各集团公司所制定的人力资源规划符合广厦控股发展战略的需要各集团公司具体负责本公司的人力资源规划和实施广厦控股咨询项目上海攀成德企业管理顾问有限公司第36页( (一一) ) 广厦控股总部与区域集团和行业集团广厦控股总部与区域集团和行业集团4 4、人力资源管理之二、人力资源管理之二外派高管人员（外派高管人员（董事长、董事、监事、总经理、财务董事长、董事、监事、总经理、财务总监总监）管理）管理控股总

37、部控股总部集团公司集团公司解释说明解释说明提名任免提名任免选派合格称职的外派高管人员为广厦控股选派合格称职的外派高管人员提供建议外派高管人员代表大股东行使基本权力，所以外派人员应该由广厦控股负责选派广厦控股在对外派高管人员进行人事调整时，应该听取集团公司的建议考核奖惩考核奖惩对外派高管人员的绩效进行客观评价有效激励外派高管人员如实提供外派高管人员相关工作表现和工作业绩对外派人员进行考核和奖惩是充分发挥其工作积极性和能动性的有效措施，由广厦控股负责实施各集团公司应该积极配合广厦控股开展对外派高管人员的考核和奖惩，提供真实信息广厦控股咨询项目上海攀成德企业管理顾问有限公司第37页( (一一) )

38、广厦控股总部与区域集团和行业集团广厦控股总部与区域集团和行业集团4 4、人力资源管理之三、人力资源管理之三下属单位经营班子其他成员（下属单位经营班子其他成员（副总经理、总助、总监）副总经理、总助、总监）管理管理控股总部控股总部集团公司集团公司解释说明解释说明提名任免提名任免确保经营班子成员有助于实现广厦控股战略目标对不合格人选有否决权选派合格称职的经营班子成员广厦控股对经营班子其他成员的任职资格进行审查集团公司根据广厦控股审查意见具体负责其他经营班子成员的选拔和任免考核奖惩考核奖惩规范集团公司考核薪酬制度，确保对集团公司经营班子成员的考核和奖惩合乎规范，有助于实现集团战略目标对经营班子成员的绩

39、效进行客观评价集团经营计划实施结果的考核结果是对其经营班子成员进行考核和奖惩的主要依据集团公司具体负责建立和实施对其他经营班子成员的考核和奖惩制度广厦控股咨询项目上海攀成德企业管理顾问有限公司第38页( (一一) ) 广厦控股总部与区域集团和行业集团广厦控股总部与区域集团和行业集团5 5、财务管理之一、财务管理之一预算管理预算管理控股总部控股总部集团公司集团公司解释说明解释说明广厦控股广厦控股预算管理预算管理制定广厦控股总体年度预算为广厦控股制定广厦控股总体年度预算提供建议广厦总体年度预算是广厦实施总体战略目标的基本措施，应该由广厦控股组织制定广厦控股在制定广厦控股总体年度预算时，要充分听取各

40、集团公司的建议集团公司集团公司预算管理预算管理确保集团公司年度预算不偏离广厦控股总体预算对预算执行情况实施监控根据年度经营计划制定集团公司年度预算，交广厦控股审批严格执行预算，进行成本费用管理集团公司年度预算是年度经营计划的具体化，由各集团公司依据年度经营计划进行制定，广厦控股进行综合平衡广厦控股指导各集团公司组织实施年度预算，并可以随时了解实施进展情况广厦控股咨询项目上海攀成德企业管理顾问有限公司第39页( (一一) ) 广厦控股总部与区域集团和行业集团广厦控股总部与区域集团和行业集团5 5、财务管理之二、财务管理之二资金管理资金管理控股总部控股总部集团公司集团公司解释说明解释说明广厦控股广

41、厦控股资金管理资金管理广厦控股资金的统一管理与调拨为广厦控股制定资金计划提供建议资金集中管理，统一调配是广厦控股的核心功能，完全由广厦控股主导广厦控股在资金调配和制定资金计划时要充分了解各集团公司的现状，并听取集团公司的建议集团公司集团公司资金管理资金管理对集团公司的资金使用情况进行监控在广厦控股的集中审批下合理使用调拨资金集团公司应根据自身发展需要提出资金使用的合理建议集团公司应合理利用控股公司的调拨资金创造效益广厦控股咨询项目上海攀成德企业管理顾问有限公司第40页( (一一) ) 广厦控股总部与区域集团和行业集团广厦控股总部与区域集团和行业集团5 5、财务管理之三、财务管理之三会计核算管理

42、会计核算管理控股总部控股总部集团公司集团公司解释说明解释说明广厦控股广厦控股会计核算会计核算制定广厦控股财务会计核算体系协助广厦控股制定财务会计核算体系广厦控股财务会计核算体系是广厦实施总体战略目标的基本措施，应该由广厦控股组织制定广厦控股在制定广厦控股财务会计核算体系时，要充分听取各集团公司的建议集团公司集团公司会计核算会计核算确保集团公司财务会计核算不偏离广厦核算要求指导集团公司进行会计核算根据广厦财务会计核算体系，制定实施细则，并在辖内企业推行实施广厦控股财务会计核算实施细则的具体化，由各集团公司依据广厦财务会计核算体系制定，广厦控股进行审核广厦控股指导各集团公司核算制度的推行，并可以随

43、时了解实施进展情况广厦控股咨询项目上海攀成德企业管理顾问有限公司第41页( (一一) ) 广厦控股总部与区域集团和行业集团广厦控股总部与区域集团和行业集团5 5、财务管理之四、财务管理之四审计管理审计管理控股总部控股总部集团公司集团公司解释说明解释说明广厦控股广厦控股审计管理审计管理组织实施控股总部常规审计组织实施控股总部离任等专项审计负责审计整改意见的落实监督外部审计机构的关系维护通过实施必要的审计监督职能，增强企业经营的透明度，从而保证出资者的合法权益集团公司集团公司审计管理审计管理组织实施集团公司业绩审计组织实施集团公司高层领导审计监督指导集团公司开展内部审计工作集团公司按规定提供必要的

44、信息各项内部和成员企业的审计工作外部审计机构的关系维护广厦控股咨询项目上海攀成德企业管理顾问有限公司第42页( (一一) ) 广厦控股总部与区域集团和行业集团广厦控股总部与区域集团和行业集团6 6、企业文化与品牌建设管理之一、企业文化与品牌建设管理之一企业文化建设管理企业文化建设管理控股总部控股总部集团公司集团公司解释说明解释说明广厦控股广厦控股企业文化企业文化建设建设制定广厦控股企业文化建设规划及实施方案，为广厦控股制定企业文化建设规划及实施方案提供建议广厦控股制定统一的企业文化建设规划集团公司集团公司企业文化企业文化建设建设指导并检查集团公司企业文化建设相关工作在广厦企业文化建设的总体规划

45、指导下，计划并组织实施本公司企业文化建设相关活动集团公司负责企业文化建设方案的实施广厦控股咨询项目上海攀成德企业管理顾问有限公司第43页( (一一) ) 广厦控股总部与区域集团和行业集团广厦控股总部与区域集团和行业集团6 6、企业文化与品牌建设管理之二、企业文化与品牌建设管理之二品牌管理品牌管理控股总部控股总部集团公司集团公司解释说明解释说明广厦控股广厦控股品牌管理品牌管理制定品牌发展规划进行品牌资产评估负责注册、维权、对外授权等相关事务管理制定并执行品牌形象宣传计划制定品牌宣传规范为广厦控股品牌发展策划规划提供所需信息和建议品牌作为广厦控股核心资产，应该由广厦控股负责统一规划和管理品牌评估是

46、是广厦控股作为资产所有者的一项必要工作品牌形象宣传与广厦全体成员的营销工作密切相关，应当由广厦控股直接负责，并由所有品牌使用者按照一定标准分摊费用集团公司集团公司品牌管理品牌管理负责审核集团公司宣传方案的规范性监督集团公司产品宣传计划的执行对影响公司品牌的事件进行危机处理合理利用公司品牌，提升公司形象自觉维护公司品牌，防止恶性事件出现，一旦出现，须立即进行危机处理负责制定和执行集团公司产品宣传计划保护和提升广厦控股品牌是集团公司的重要使命产品品牌推广的主体是集团公司，应当由集团公司负责推广计划的制定和具体实施，广厦控股进行综合协调和必要监督广厦控股咨询项目上海攀成德企业管理顾问有限公司第44页

47、( (一一) ) 广厦控股总部与区域集团和行业集团广厦控股总部与区域集团和行业集团7 7、在明确了控股总部和集团公司的工作分工后，进一步需要明确的就是母子公、在明确了控股总部和集团公司的工作分工后，进一步需要明确的就是母子公司双方的权责体系，规范各层级之间的工作关系，完善管控模式司双方的权责体系，规范各层级之间的工作关系，完善管控模式母子公司责权划分战略管理权责划分投融资管理权责划分经营管理权责划分人力资源管理权责划分财务管理权责划分企业文化与品牌建设管理权责划分广厦控股咨询项目上海攀成德企业管理顾问有限公司第45页( (一一) ) 广厦控股总部与区域集团和行业集团广厦控股总部与区域集团和行业

48、集团一般而已，责权划分的原则主要体现在以下五个方面一般而已，责权划分的原则主要体现在以下五个方面依据管理流程依据管理流程遵循组织结构遵循组织结构控制风险因素控制风险因素提高管理效率提高管理效率实现权责匹配实现权责匹配母子公司之间的责权划分需要以公司组织结构为基础按照管理和业务的运作流程进行责权划分责权划分要有权有责，责权对等，确保目标实现责权划分要利于防范风险，保障收益，实现广厦控股利益最大化责权划分应清晰、明确，以利于管理效率提高广厦控股咨询项目上海攀成德企业管理顾问有限公司第46页( (一一) ) 广厦控股总部与区域集团和行业集团广厦控股总部与区域集团和行业集团母子公司的职权可归纳如下母子

49、公司的职权可归纳如下:主持主导、协调完成某项工作指导提供专业意见和支持，使之完成任务监督察看下属或有关部门是否按照有关标准和原则执行任务，并督促其完成任务审核检查工作成果及建议，报上级批准审批终审下属工作成果及建议，并作出决定执行按照既定程序，负责完成某项工作拟订结合实际情况独立完成某个方案或计划，报上级批准备案保存相关工作的资料，知晓相应情况建议向上级或集体提出个人主张，必要时需要提交方案参与与别人共同完成某项工作，活动中处于平等地位协助配合别人完成某项工作，活动中处于从属地位广厦控股咨询项目上海攀成德企业管理顾问有限公司第47页( (一一) ) 广厦控股总部与区域集团和行业集团广厦控股总部

50、与区域集团和行业集团攀成德认为，控股总部与集团公司在以上核心管理环节上的权责划分如下攀成德认为，控股总部与集团公司在以上核心管理环节上的权责划分如下:广厦控股咨询项目上海攀成德企业管理顾问有限公司第48页( (二二) ) 广厦控股与直管企业广厦控股与直管企业1 1、战略管理、战略管理控股总部控股总部直管企业直管企业解释说明解释说明广厦控股广厦控股战略规划战略规划制定和调整广厦控股总体战略为广厦控股制定和调整广厦总体战略提供建议广厦控股总体战略是广厦发展基本方向，由控股总部主导控股总部在制定广厦总体战略时要充分了解各直管企业的现状，并听取直管企业的建议直管企业直管企业战略规划战略规划负责制定公司

51、战略，确保公司战略不偏离广厦战略协助制定公司战略公司战略是广厦控股总体战略的细化和充实，由控股总部主导，各直管企业协助来共同制定，直管企业组织实施广厦控股咨询项目上海攀成德企业管理顾问有限公司第49页( (二二) ) 广厦控股与直管企业广厦控股与直管企业2 2、投融资管理之一、投融资管理之一投资管理投资管理控股总部控股总部直管企业直管企业解释说明解释说明广厦控股广厦控股投资管理投资管理制定和调整广厦控股整体投资规划为广厦控股制定和调整广厦投资规划提供建议广厦控股进行投资规划和投资审批的统一管理，直管企业不得私自进行对外投资活动直管企业的投资项目必须符合广厦控股战略发展目标及投资政策要求直管企业

52、直管企业投资管理投资管理对直管企业投资项目进行论证审批、项目进程的监控以及项目审计与考核根据总部审批意见进行项目立项与实施广厦控股咨询项目上海攀成德企业管理顾问有限公司第50页( (二二) ) 广厦控股与直管企业广厦控股与直管企业2 2、投融资管理之二、投融资管理之二融资管理融资管理控股总部控股总部直管企业直管企业解释说明解释说明广厦控股广厦控股融资管理融资管理制定和调整广厦控股整体融资规划为广厦控股制定和调整广厦整体融资规划提供建议广厦控股对直管企业的融资行为进行严格监控，尤其是当存在较大风险的广厦控股对直管企业提供担保或直管企业在授融资权额度外融资时，广厦控股更须严密需监督直管企业的借款状

53、况、资金运用和还款能力直管企业未经广厦控股批准，不得私自进行抵押和担保等资本运作活动直管企业直管企业融资管理融资管理对直管企业的融资方式、担保额度等进行审批监督直管企业借款状况和还款能力提出融资计划及方案建议提出担保申请借款情况报广厦控股审批合理运用借款资金广厦控股咨询项目上海攀成德企业管理顾问有限公司第51页( (一一) ) 广厦控股与直管企业广厦控股与直管企业3 3、经营管理之一、经营管理之一年度经营计划制定年度经营计划制定控股总部控股总部直管企业直管企业解释说明解释说明广厦控股广厦控股年度经营年度经营计划制定计划制定制定广厦控股总体年度经营计划为广厦控股制定直管企业总体年度经营计划提供建

54、议广厦控股总体年度经营计划是广厦控股实施总体战略目标的基本措施，应该由广厦控股组织制定广厦控股在制定广厦总体年度经营计划时，要充分听取各直管企业的建议直管企业直管企业年度经营年度经营计划制定计划制定负责制定直管企业年度经营计划指导直管企业落实经营计划协助制定直管企业年度经营计划直管企业年度经营计划是广厦控股经营计划的细化，由控股总部主导，各直管企业协助来共同制定，直管企业组织实施广厦控股咨询项目上海攀成德企业管理顾问有限公司第52页( (二二) ) 广厦控股总部与直管企业广厦控股总部与直管企业3 3、经营管理之二、经营管理之二经营计划实施结果考核管理经营计划实施结果考核管理控股总部控股总部直管

55、企业直管企业解释说明解释说明广厦控股广厦控股经营计划经营计划实施结果实施结果考核考核广厦整体经营计划实施结果的汇总统计分析根据考核结果对相关责任者进行奖惩配合广厦控股进行公司考核，真实准确提供相关信息广厦控股只考核到直管企业层面，并严格根据考核结果对公司相关责任人进行绩效评估直管企业直管企业经营计划经营计划实施结果实施结果考核考核组织考核各直管企业计划实施结果对成员企业经营计划执行情况进行考核广厦控股通过对公司年度经营计划结果进行审计来保证其经营成果的真实性直管企业可以通过申诉以保证考核结果的客观性和真实性广厦控股咨询项目上海攀成德企业管理顾问有限公司第53页( (二二) ) 广厦控股总部与直

56、管企业广厦控股总部与直管企业3 3、经营管理之三、经营管理之三重大经营决策管理重大经营决策管理控股总部控股总部直管企业直管企业解释说明解释说明直管企业直管企业重大经营重大经营决策决策对直管企业重大经营决策进行决策审批经常性提供资源支持和监督指导真实准确提供相关信息接受广厦控股监督指导广厦控股对直管企业的经营决策进行经常性的监控，并提供资源和关系帮助和指导直管企业实现既定目标广厦控股咨询项目上海攀成德企业管理顾问有限公司第54页( (二二) ) 广厦控股总部与直管企业广厦控股总部与直管企业4 4、人力资源管理之一、人力资源管理之一人力资源规划管理人力资源规划管理控股总部控股总部直管企业直管企业解

57、释说明解释说明广厦控股广厦控股人力资源人力资源规划规划根据广厦战略发展规划制定广厦控股人力资源规划为广厦控股制定广厦控股人力资源规划提供建议人力资源是公司的战略性资源，应该由广厦控股负责总体人力资源规划广厦控股在制定整体人力资源规划时要听取各直管企业的建议直管企业直管企业人力资源人力资源规划规划审批直管企业人力资源规划，确保直管企业人力资源规划符合广厦控股发展战略结合广厦控股人力资源规划和公司实际情况拟定自己的人力资源规划，报广厦控股审批广厦控股应确保各直管企业的人力资源规划符合广厦控股发展战略的需要各直管企业具体负责本公司的人力资源规划具体实施广厦控股咨询项目上海攀成德企业管理顾问有限公司第

58、55页( (二二) ) 广厦控股总部与直管企业广厦控股总部与直管企业4 4、人力资源管理之二、人力资源管理之二外派高管人员（外派高管人员（董事长、董事、监事、总经理、财务董事长、董事、监事、总经理、财务总监总监）管理）管理控股总部控股总部直管企业直管企业解释说明解释说明提名任免提名任免选派合格称职的外派高管人员为广厦控股选派合格称职的外派高管人员提供建议外派高管人员代表大股东行使基本权力，所以外派人员应该由广厦控股负责选派广厦控股在对外派高管人员进行人事调整时，应该听取直管企业的建议考核奖惩考核奖惩对外派高管人员的绩效进行客观评价有效激励外派高管人员如实提供外派高管人员相关工作表现和工作业绩对

59、外派人员进行考核和奖惩是充分发挥其工作积极性和能动性的有效措施，由广厦控股负责实施各直管企业应该积极配合广厦控股开展对外派高管人员的考核和奖惩，提供真实信息广厦控股咨询项目上海攀成德企业管理顾问有限公司第56页( (二二) ) 广厦控股总部与直管企业广厦控股总部与直管企业4 4、人力资源管理之三、人力资源管理之三下属单位经营班子其他成员（下属单位经营班子其他成员（副总经理、总助、总监）副总经理、总助、总监）管理管理控股总部控股总部直管企业直管企业解释说明解释说明提名任免提名任免确保经营班子成员有助于实现广厦控股战略目标对不合格人选有否决权选派合格称职的经营班子成员广厦控股对经营班子其他成员的任

60、职资格进行审查直管企业根据广厦控股审查意见具体负责其他经营班子成员的选拔和任免考核奖惩考核奖惩规范直管企业考核薪酬制度审批公司经营班子成员的考核和奖惩建议对经营班子成员的绩效进行客观评价，报控股总部审批公司经营计划实施结果的考核结果是对其经营班子成员进行考核和奖惩的主要依据直管企业在广厦控股的指导下具体负责建立对其他经营班子成员的考核和奖惩制度，并根据制度对经营班子成员进行考核和奖惩，提出建议报控股总部审批广厦控股咨询项目上海攀成德企业管理顾问有限公司第57页( (二二) ) 广厦控股总部与直管企业广厦控股总部与直管企业5 5、财务管理之一、财务管理之一预算管理预算管理控股总部控股总部直管企业