工作分析教案

1、一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上，车间主任叫操作工把洒在地板上的液体打扫干净，操作工拒绝执行，理由是任职说明书里并没有包括清扫的条文，车间主任顾不上去查任职说明收上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作，但服务工同样也拒绝，理由是任职说明书里同样也没有包括这一类的工作，这个工作应该由清杂工来完成，因为清杂工的责任之一是作好清扫工作。车间主任威胁服务工说要解雇他，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是一做完后马上向公司投诉。有关人员看了这投诉后，审阅了这三类人员的任职说明书：机床操作工：规定操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作的状态，但并未提及清扫地

2、板。服务工：有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务。但也没提及清扫工作。清杂工：包括了各种形式的清扫工作，但他的工作时间从正常工人下班以后开始。在实际工作中，你是否也遇到过相类似的问题。是否考虑过原因所在，如何解决？讨论：为什么有人工作量很大，做也做不完？为什么有人没活干，整天喝茶、看报纸、上网、玩游戏？为什么有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人负？为什么有工作没人去做？贻误战机？为什么招聘的员工会常常不符合要求？第一章 工作分析概述第一节 工作分析概述一、工作分析的含义蒂芬和麦格米克认为，工作分析是针对某种目的，通过某种手段来收集和分析与工作相关的各种信息的过

3、程。高培德和阿特齐森认为，工作分析是组织的一项管理活动，旨在通过收集、分析、综合管理有关工作方面的信息，为组织计划、组织设计、人力资源管理和其他管理职能提供基础性服务。格雷 . 代斯勒认为，工作分析就是与此相关的一道程序，通过这一程序，我们可以确定某一工作的任务和性质是什么，以及哪些类型的人适合被雇佣来从事这一工作。本书的观点：从组织层面看：工作分析就是站在企业的角度，侧重于从宏观层面进行分析与研究企业的组织结构、业务流程和岗位体系。从岗位层面看：工作分析侧重于微观角度，即通过系统分析的方法来确定具体岗位的职责、工作范围以及胜任该岗位工作所需要的知识和技能的过程。二、工作分析中的术语1、组织：

4、2、组织结构：构马组织各要素的排列组合方式，即组织各管理层次、部门及岗位之间所建立的一种人与事、人与人的相互关系。3、流程：为完成某一目标或任务而进行的一系列有序活动的集合。4、岗位体系：组织内所有岗位按照一定结构的有机结合。岗位：即职位，是某人所从事的职责及任务的规定。如培训专员职责：是指个体所从事的工作的主要组成部分，它一般由一些相关的任务构成。任务：个体从事工作活动的单元。某项职责一般由一系列的任务构成。第二节工作分析的内容一、组织层面工作分析的内容基于组织结构优化的组织层面工作分析基于流程再造的组织层面工作分析基于岗位再设计的组织层面工作分析二、岗位层面工作分析的内容WHO :由谁来做

5、WHAT :此项工作做什么WHY :为什么要完成这项工作WHEN :工作何时做WHERE :工作在哪里做HOW:工作如何做WHICH :完成工作需要哪些条件第三节工作分析的历史、现状及发展趋势一、组织层面工作分析的发展及变化趋势（一）发展历史：古典管理理论时期行为组织理论时期行为组织理论是基于人际关系学、行为科学理论等一系列以人为本”的思想的组织理论，因此这一类型的组织理论的出现，使组织结构的设计更具人性化。现代组织理论时期现代管理理论中，有代表性的主要有：社会系统理论、权变理论、决策理论、系统管 理理论、经验主义理论、管理科学理论、社会技术系统理论、管理程序理论、行为科 学理论等等。组织结构

6、、流程对工作效率和竞争力的重要使企业更加注重对组织结构、流程形式的优化调整，大幅度提高了组织层面工作分析的重要性（二）现状现在的组织形式多样化、人性化、灵活化， 流程更加多变化、效率化，两者的发展不同程度上推动了组织层面工作分析的进步，使组织层面工作分析与企业战略结合得更为紧密，真正意义上体现了企业宏观层面工作分析的重要性。（三）变化趋势网络化组织与外包虚拟化组织SOHO 一族（四）组织层面工作分析在中国的发展对于一些起步较早的企业来说，其岗位层面工作分析已经做得比较出色，因此组织层面的工作分析开始在其中发挥巨大的作用。无论国有企业还是民营企业，随着组织的发展将实行着组织层面的工作分析。二、岗

7、位层面工作分析的发展及变化趋势（一）发展历史第二次世界大战以后至今， 在各国学者的不断努力下， 工作分析的理论和方法日趋完善，工作分析在人力资源管理体系中的基础地位也得以确立并逐步加强。一系列工作分析方法被开发出来， 注重科学性与实用性的同时，逐渐呈多样化和系统化的发展态势。变化趋势新职位的诞生与旧职位的退去各种资质认证对工作分析的影响项目化和团队化管理职业精神的提高工作分析这门科学进入我国的时间比较晚，从建国后才被正式引进，而且由于国情因素，工作分析在我国的发展速度并不快，直至90 年代后才开始逐渐开始受到重视并步上正规。90 年代前我国企业的工作分析发展状况90 年代后我国企业的工作分析发

8、展状况（二）趋势1、网络化组织与外包2、虚拟化组织3、 SOHO 族第二章 组织层面工作分析概述一、 组织层面工作分析的含义与作用（一）、含义组织层面工作分析：在企业的角度从宏观层面进行分析与研究，包括企业的组织结 构、流程、岗位体系三个主要研究对象。（二）、组织层面工作分析的作用1、实现战略传递2、提高企业竞争力 （提高效率与执行力）二、基于战略的组织层面工作分析（一 ）、战略的定义最早源于军事和生物界，strategy来源于希腊语strategos,意思为将军，即对资源的有效利用加以规划以摧毁敌人生物界的竞争战略是优胜劣汰，适者生存。最早把战略引入企业的是钱德勒，即 “确定企业基本长期目标

9、、选择行动途径和为实现这些目标进行资源分配。 ”战略定义可谓百家争鸣：战略作为确定组织使命的手段，要明确组织的长期目标、活动程序和资源分配的优先级。战略作为一种事先的计划，是对未来行动方案的说明和要求。 战略是一种计策 战略是一种模式 战略是一种定位战略是一种观念 总之，战略上一个组织长期发展方向和范围。企业战略是一种定位。（波特）战略的主旨在于限制企业的竞争范围。战略是获得竞争优势的手段。在思维上，战略是一种观念和意向。战略：就是指在竞争条件下，组织发展的方向性、长远性、全局性的谋划和行动。（二 ）、战略的性质全局性长远性 方向性 竞争性（三）、纲领性风险性战略的层次性公司级战略：多元化、并

10、购、重组、联盟、事业部级竞争战略：成本领先、差异化、职能级战略：营销战略、财务战略、生产战略国际化重点集中研究开发战略、人力资源开发战略（四）差异化战略：星巴克咖啡、麦当劳、日本山德利啤酒，伊云矿泉水。差异化是由消费者来决定的。低成本战略：格兰仕、可口可乐和百氏可乐。战略的作用1、明确企业发展的轨道2、帮助企业集中力量，协调行动。3、明确企业的发展目标。4、提升组织的快速反应能力。（四）、战略与组织层面工作分析的关系战略与组织结构战略与流程战略与岗位体系第三章 基于组织结构优化的组织层面工作分析一、组织概述（一）组织结构优化的含义1、组织：包括有形要素和无形要素2、组织结构：构成组织各要素的排

11、列组合方式，即组织各管理层次、部门及岗位之间所建立的一种人与事、人与人的相互关系。3、组织结构优化：根据企业的变化和发展目标对企业原有组织结构进行的再设计。静态组织结构优化：只对组织结构进行优化设计。动态组织结构优化：同时对组织结构和运行制度进行的优化设计。（二）组织结构优化的原则1、目标统一性原则2、分工与协作原则3、管理幅度原则4、责权利统一原则5、命令统一原则6、集权和分权相结合原则7、精于高效原则8、稳定性与适应性相结合原则9、均衡性原则管理幅度：一名领导者直接领导的下级人员的人数。管理层次：从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。管理幅度与管理层次之间存在相互制约的关

12、系，其中起主导作用的是管理幅度。管理幅度首先是由古典管理学派提出的。英国的管理学家厄威克提出了普遍适用的管理幅度：每一个上级领导人所直接领导的下级人员不应超过5 6人。早期关于管理幅度设计的思想特点：（ 1 ）主管人员应该知道自己的管理幅度是有限度的；（ 2 ）认为管理幅度存在一个固定的具体人数，应该努力寻求这一普遍适用的有效幅度，在组织设计中推而广之。后来的管理学家认识到管理幅度因不同的条件而异，不同行业、不同企业和企业内部不同职务，管理幅度千差万别，因此将研究的注意力转移到研究管理幅度的各项影响因素上来，陆续提出一些新的见解和方法。影响管理幅度的因素1、主管人员与其下属双方的素质和能力2、

13、工作本身的性质3、工作的类别4、管理者和下属人员的倾向性5、组织沟通的状况6、组织环境和组织自身的变化速度总之有效的管理幅度不存在一个普遍适用的具体人数，它的大小取决于若干基本变量，组织设计的任务就是找出限制管理幅度的影响因素，根据他们影响强度的大小，具体确定特定企业各级各类管理人员的管理幅度。集权与分权权利：影响他人的能力，专长权、个人影响权集权：指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。分权是指决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散。衡量集权与分权的标志如下：1、决策的数量2、决策的范围3、决策的重要性4、决策的审核影响集权与分权的因素1、决策的代价2、政策的一致性3、组织的规模4

14、、组织的成长方式5、管理哲学6、管理人员的数量及素质7、控制技术与手段1、组织中的集权倾向：组织的发展历史、领导的个性、政策统一与行政效率2、过分集权的弊端：降低决策的质量；降低组织的适应能力；降低组织成员的工作热情。3、分权的标志及其影响因素分权的关键在决策权或命令权是集中还是下放。分权标志：低层决定多，少受检查，高层受低层影响多分权途径：制度分权与主管授权。组织规模的扩大、组织活动的分散化以及培养后备管理队伍的需要，都对分权提出要求。（三）组织结构优化的目标纵向看有利于形成一个从上而下指挥自如的统一的经营管理指挥系统，横向上有利于形成各部门的工作相互配合，使企业形成一个有机的整体，从而更好

15、的调动全体员工的积极性，促进企业各项任务的顺利完成。二、基于组织结构优化的工作分析的组织与实施（一）组织结构优化的需求分析企业自身陷入困境企业状况良好，期望飞越（二）组织结构诊断效能：组织结构对企业规划、企业发展战略、满足客户需要所起的作用。战略制定实施情况、目标是否合理、 客户满意度效率：组织结构在企业以资源和时间的投入换来企业新价值的过程中的发挥的能力。计划完成情况、部门定位、员工满意度安全：财务、质量、经营组织结构常见的问题部门定位不清晰结构设计不合理因人设岗现象较为严重权责设计不匹配（三）组织结构优化的程序和内容1、确定组织结构优化的目的影响企业组织结构设计的主要权变因素：战略、外部环

16、境、技术、企业规模与企业所处的发展阶段2、职能分解与优化3、组织结构框架优化：从局部到整体、从整体到局部、以业务流程为中心。4、纵横向管控、协调关系的确立5、运行保障调整：管理规范的完善、配套规章制度的调整、人员配备与培训6、反馈和修正（四）组织结构优化过程中的注意问题1、组织结构优化的过渡性。2、组织结构中的人性因素。缩小单元、适度分权3、组织结构的合适性。第四章 基于业务流程再造的组织层面工作分析第一节 流程再造概述一、流程再造的概念流程：为完成某一目标或任务而进行的一系列有序的活动的集合。特点：目的性、有序性（二）业务流程和管理流程 业务流程：是工作流，是业务和业务之间的传递或转移的动态

17、过程。管理流程：是管理工作流，是管理工作之间的传递或转移的动态过程。（三）业务流程再造（ BPR）以业务流程为改造对象和中心，以客户需求和满意度为目标，对现有业务流程进行根 本的再思考，和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手 段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业在经营成本、质量、服务和速度 等方面的巨大改善。佩帕德和罗兰提出了不同的看法：他们认为业务流程再造有两种途径：系统化改造法：分析理解现有流程，系统地在现有流程基础上创建新流程，系统地在 现有流程基础上创建新流程。全新设计法：从根本

18、上重新考虑产品或服务的提供方式，在一张白纸上重新设计流 程。二、流程再造的思想理念（一）实现从职能管理到面向业务流程管理的转变。（二）注重整体流程最优的系统思想。（三）建立扁平化组织。（四）充分发挥每个人在整个业务流程中的作用。（五）面向客户和供应商整合企业业务流程。（六）利用信息技术手段协调分散与集中的矛盾。三、流程再造的功能（一）整合跨职能流程（二）强化对客户有价值的业务流程（三）强化企业风险管理（四）优化与节约成本四、流程再造的原则1、以企业目标为导向调整组织结构。2、最高管理层具备改革的决心和战略愿景。3、确认核心流程，进行规划和再设计业务流程。4、组织进行相应的配套变革5、建立通畅交

19、流渠道的同时，注重流程的持续改进。第二节 基于业务流程再造的工作分析的组织与实施一、业务流程再造需求分析（一）积重难返的企业（二）状况一般的企业（三）辉煌时刻的企业二、业务流程诊断（一）关键业务流程的选择企业跨职能部门的业务流程、绩效低的流程、对客户满意度影响程度高的流程。具体方法1、绩效表现 重要性矩阵法将组织绩效与流程选择直接挂钩。2、流程优先矩阵法通过对企业内部不同的业务流程对企业成功的影响程度进行打分，反映不同流程对企业价值的不同贡献程度，最终挑出关键业务流程的方法。3、成本 收益矩阵法主要考查拟再造流程的价值贡献和再造过程可能消耗的成本两个因素。4、学习五角星法客户供应商员工标杆咨询

20、顾问（二）发现、研究现有流程存在的问题1、鱼骨分析法2、标杆法通过企业现状流程与一流标杆流程的比较分析，确定存在的问题与差距，思考改进策 略与措施的一种方法。明确清理的流程，界定流程和团队，绘制理解分析现有流程，调整流程的不合理部分，设计标杆调研体系，收集信息，分析调研结果，设计、实施新流程。3、基于活动的成本分析法是了解公司业务流程的问题情况，尤其是流程成本和耗费资源方面问题情况的一种有 效工具。直接的质量成本：间接的质量成本：4、质量功能展开法：从客户需求的角度出发，把需求分解到产品开发和生产的各个步骤和职能部门中，比较流程现状，从而比较直接地诊断出流程问题。5、时间动作调研法6、帕累托图

21、20 80 原则三、业务流程再造的步骤与方法（一）业务流程再造的步骤1、在业务流程诊断的基础上，针对流程存在的问题提出主要的变更建议，对所提出的建议进行深度分析与比较，上报企业的高层领导以征求其看法和意见。2、经过高层领导者通过后，拟订新的业务流程方案。3、当新流程方案拟订且描述后，需要对拟订的方案进行验证。4、试点结束后，企业就需要将优化后的新流程逐步引入实施，在企业中逐步推广。（二）业务流程再造的方法ESIA：E ： eliminate ，消除S： simply ，简化I ： integrate ，整合A ： automate ，自动化消除简化整合自动化过量生产表格工作脏活等待时间程序团队

22、难活运输沟通顾客险活加工技术供应商乏味的工作库存工作流数据采集缺陷 / 失误流程数据传送重复问题区域数据分析重排格式检验协调四、业务流程再造效果与效率评估（一）流程的效果与效率1、流程的效果是指多大程度上满足了最终顾客的需求，多大程度上满足了内部顾客关于投入的要求，供应商的投入多大程度上满足了流程的要求。2、流程的效率：每单位产出所耗费的资源，总流程成本中真实价值增加成本所占的比例、流程的循环时间等。（二）效果的评估迈克尔波特，提出的流程增值分析模型。区分作业活动是否为企业增值的环节，并根据作业的增值属性将作业分为增值作业和非增值作业。增值作业：为顾客增加价值的作业。非增值作业：无法增加顾客价

23、值的作业。非增值作业活动不能一概否认，要把无效的非增值作业活动数量最小化。（三）效率的评估第五章 基于岗位再设计的组织层面工作分析第一节 岗位再设计概述一、概念（一）岗位：即职位，是某人所从事的职责及任务的规定。特征：岗位是客观存在的，而不是人们的主观产物岗位是以事为中心来设置的，而不是因人设岗的 任何一个岗位都要有合适的人去担任，才能实现其功能。（二）岗位设计岗位设计即对组织的岗位配置情况以及岗位自身的要素进行规范、优化、确定的过 程。1、岗位层面的岗位设计：从岗位本身出发，对岗位的职能职责、权限以及需要的知 识、技能、能力素质等诸多因素进行分析并规划设计。2、组织层面的岗位设计 对组织内部

24、岗位的配置情况作出规划和设计。（三）岗位再设计为了配合组织结构优化和业务流程再造的需要，按照一定的原则，在已有岗位的基础 上对岗位进行重新设计的动态过程。二、岗位再设计的内容（一）工作内容设计 工作广度、深度、完整性、自主性、反馈性 （二）岗位职责设计 1、岗位责任 2、岗位权力 3、工作方法 4、相互沟通 5、合作 （三）工作关系设计 三、岗位再设计的基本原则 （一）系统原则 （二）因事设岗原则 （三）整分合原则 （四）最少岗位数原则 （五）规范化原则 （六）动静结合原则 （七）能级原则 （八）一般性原则 （九）客户导向原则四、岗位再设计的目标（一）体现企业战略意图 （二）适应组织结构优化和

25、业务流程再造的需要。 （三）为员工能力开发提供平台。五、岗位再设计应该考虑的因素1、组织的目标和功能 2、组织结构 3、工作流程 4、技术、工艺、设备的要求 5、工作环境 6、工作时间 7、对员工的开发与激励第二节 基于岗位再设计的工作分析的组织与实施 一、岗位设置问题诊断 （一）岗位设置诊断的主要内容1、岗位设置诊断的主体 管理咨询公司及外部专家担任1）对环境和习惯的习以为常使企业自身难以发现真正的问题。 2）企业内部利益之间的冲突，不便于企业如实地揭示问题和界定责任。 3）一些外在的现象往往被认为是制约企业生存与发展的因素。 2、岗位设置诊断的原则 客观性原则 动态适应的原则3、岗位设置诊

26、断的内容1）诊断组织内是否存在职能职责的缺乏或重叠，主要维度包括： 岗位设置能否完成部门职责？ 岗位名称是否与其职责相对应？是否有名无实？ 岗位设置是否存在多头领导和越级指挥的问题？ 各岗位之间的相互关系是否健全、合理？是否能在实际中实施 工作岗位的职责是什么？需要完成哪些工作任务？ 任职者的工作安排是否饱和？是否需要增加其他工作？ 任职者是否有足够的资源完成工作任务？ 任职者是否能在规定的时间内完成工作？是否需要增加人员？ 工作岗位相互关系是否清楚、合理？2）诊断组织内人员与岗位是否能合理匹配，主要维度包括：是否按照人员编制定员？是否存在因人设岗 各部门主管与下属比例是否恰当？ 各岗位的人数

27、设置是否合理？是否恰当？3）诊断组织内人员发展问题，主要维度包括：岗位职责是否能调动员工的积极性？ 岗位体系是否为员工的晋升安排了通道？ 是否有利于员工的职业生涯发展？（二）岗位设置的常见问题1、多头领导 2、副职设置过多 3、岗位复杂、重叠 4、以技术岗位或业务岗位代替行政管理岗位 5、缺少岗位晋升路线 二、岗位再设计的方法（一）传统的岗位再设计方法1、机械型岗位再设计方法 强调找到一种使效率最大化同时最简单的方式来对工作进行组合，即降低工业的复杂 程度，以使工作简单化。2、生物型岗位再设计方法 用于体力要求比较高的职位的岗位再设计，目的是降低某些特定的职位对于体力的需 求，从而使得任何人都

28、能够完成这些职位上的工作。3、知觉运动型岗位再设计方法关注人的心理能力和心理局限。是确保工作的要求不会超过人的心理能力和心理局 限。通常是通过降低工作对于信息加工的要求，来改善工作的可靠性和安全性。（二）激励型的岗位再设计方法 强调通过工作轮换、工作扩大化和工作丰富化等方式来提高工作的激励性。1、工作轮换将员工由一个岗位调到另一个岗位以扩展其经验的培训方法。工作轮换的优点：（ 1 ）、丰富工作内容，减少员工对工作的枯燥单调感，提高员工的工作积极性。（ 2 ）员工能学到更多的技能，提高对环境的适应能力，同时也为员工的生涯设计提供仝七参考。（ 3 ）有助于员工认清本职工作与其他部门工作的关系，从而

29、理解本职工作的意义，提 高工作积极性。（ 4 ）使管理部门在安排工作、应付变化、人事调动上更具弹性。（ 5 ）降低员工的离职率。工作轮换的缺点： 增加了训练员工的成本。在轮换工作的初期效率较低。增加管理人员的工作量和工作难度。2、工作扩大化工作扩大化在横向水平上增加岗位工作任务的数目或变化性，将原来狭窄的工作范 围，频繁重复的情况加以改善，使工作多样化。具体表现形式： 延长工作周期 增加工作内容 包干负责制3、工作丰富化 关注提高工作的挑战性、意义性和完整性等方面，有利于在工作特征上得到改进。 五种表现方式： 任务组合 建构自然性的工作单元，使员工能独立负责一个有意义的工作整体而非仅仅一个环

30、节。建立员工 客户关系纵向扩充工作内涵，不仅要做执行性的工作，还有一定的控制权。开放反馈的渠道，使员工不仅能够知道自己的绩效，还可以知道自己在工作上的变 化。（三）人性化的岗位再设计方法1、自主性工作团队：对工作有很高的自主管理权，包括集体控制工作速度、任务分 派、休息时间安排、工作效果的检查方式等，甚至可以有人事挑选权，团队中成员之 间互相评价绩效。自主性工作团队三个特征团队成员间的工作相互关联，整个团队最终对产品负责。团队成员拥有多种技能，能执行团队中绝大部分甚至所有的工作任务。绩效的反馈与评价是以整个团队为对象的。2、工作生活质量即管理者与员工联合决策，合作和培植相互尊重的过程。工作生活

31、质量的内容：1）满足员工参与管理的要求，企业领导者应当鼓励员工积极地参与企业的管理和决策活动。2）满足员工对工作内容更具挑战性、更富有意义的需求。3）满足员工轮流进行工作和学习的要求，帮助员工学习新知识、掌握新技能。4）满足员工个人享有更多非物质激励的需求，给员工提供更多的发展空间。3、灵活的工作时间制度1）压缩每周工作天数。2）弹性工作制。3）非全时工作制。三、岗位再设计过程中需要注意的问题1）针对管理层次过少导致管理幅度过大的问题，企业可以设中间层管理人员实现上传下达，做好上下级之间的沟通。2）针对企业的部门职能划分不合理、组织结构不健全的情况，企业应该对各个职能进行分析，把相近的职能划分

32、到一个部门，性质不同的职能放在不同的部门。3）针对组织职责不清问题，企业应在进行分析的基础上，严格界定各部门的职能，明确各部门的职责。4）针对组织业务流程不合理的问题，企业应在科学分析的基础上按照流程精简的原则，对其进行岗位改进或重塑，通过改变作业或服务的顺序，减少流程周转时间。5）针对岗位设置不合理和岗位职责不清的问题，企业应在分析的基础上对不合理的岗位进行重新设置或撤销，明确各个岗位的职责和权限。6）针对员工对自己的工作职责、权限和职位晋升路线不明确的问题，企业应该建立明确的层次结构图。第六章 岗位层面工作分析概述第一节 岗位层面工作分析的前提一、工作分析的需要（一）实施工作分析的时机选择

33、1、组织体制上的变革2、组织结构上的变革3、新技术、新方法、新工艺的产生（二）工作分析前需要明确的几个问题1、有无必要实施工作分析2、工作分析的目的是什么3、应该选择什么样的工作分析实施主体二、工作分析的主体工作分析实施主体：是指具体实施工作分析，负责收集信息、分析信息和编写结果性文件的人员。（一）工作分析实施主体的选择1、人力资源部门2、各部门3、组织外部的咨询机构（二）工作分析参与人员扮演的角色1、主体选择：人力资源部门 1）高层管理者的责任 确认工作分析需求；组织内沟通与动员；安排相应的人员协调、组织工作分析过程； 确认工作时间计划；解决工作分析过程中出现的一些重大冲突；提供持续的资源支

34、 持；确认工作分析结果。2）人力资源部经理的责任 全程监控工作分析实施过程； 向高层管理者反映工作分析中遇到的问题，提供解决方法的建议； 协调相关部门积极配合工作分析； 参与审核工作分析结果； 妥善保存并随时更新工作分析结果文件。3）工作分析人员的责任 与高层沟通确认工作分析目的和意义； 根据工作分析的目的和预期结果开发信息收集方法； 选择信息提供者；与任职者进行会谈，减轻他们由于工作分析产生的压力； 收集所需资料，并分析结果； 编制工作分析结果文件，如工作说明书、胜任特征模型等； 监控整个工作分析进程。4）各部门主管的责任 提供本部门、跨部门的工作流程、工作职责、工作权限等工作相关信息，反映

35、本部门 的管理现状； 选择那些用途岗位的、具备一定表达能力的、愿意配合工作分析人员的员工进行信息 调查； 与本部门员工进行沟通，增强员工对工作分析的接受度与配合的态度； 审核、认可下属所提供的工作相关信息； 确认有关工作分析结果。5）岗位任职者的责任 积极、及时、全面地提供真实的信息； 与工作分析员共同核对工作信息。优缺点优点： 节约成本 实施主体了解公司文化、战略和现状 缺点： 耗费大量人力和时间 如果工作分析方面的经验不丰富，会影响工作分析的信度。2、主体选择：各部门1）高层管理者的责任 确认工作分析需求；组织内沟通与动员；安排相应的人员协调、组织工作分析过程； 确认工作时间计划；解决工作

36、分析过程中出现的一些重大冲突；提供持续的资源支 持；确认工作分析结果。2）人力资源部经理的责任 向有关主管以其下属讲解如何操作工作分析及编写工作说明书； 跟进编写工作说明书的进度； 向最高管理层反映工作分析中遇到的问题，提供解决方法的建议； 参与审核工作分析结果； 妥善保存并随时更新工作说明书。3）各部门主管和岗位任职者的责任： 方法一、主管给予下属指导后，由下属自己描写工作说明书，然后由管理者收集、与 下属讨论经、分析并修订，再由人力资源部确认，呈交高层领导审核。方法二、主管描写所有直接下午属的岗位说明书，完成后与下属讨论，经修订同意后 再由人力资源部门确认并呈交高层领导审核。优缺点优点：

37、非常熟悉本部门工作，收集的信息全面、内行。 节省成本 缺点： 实施过程中和形成的工作分析结果文件可能不专业，会影响工作分析的信度。3、主体选择：咨询机构 1）高层管理者的责任 确认工作分析需求；组织内沟通与动员；安排相应的人员协调、组织工作分析过程； 确认工作时间计划；解决工作分析过程中出现的一些重大冲突；提供持续的资源支 持；确认工作分析结果。2）人力资源部经理的责任 联系任职者或其主管，确保信息调查计划的顺利实施； 了解工作分析实施中的问题；向最高管理层反映工作分析中遇到的问题，并提供解决 方法的建议； 妥善保存并随时更新工作说明书。3）咨询机构项目组成员的责任： 与高层沟通确认工作分析的

38、目的的意义； 根据工作分析的目的和预期结果开发信息收集方法； 收集所需资料，并分析结果； 编制工作分析结果文件，如工作说明书、岗位分类、胜任特征模型等； 监督整个工作分析过程。4）各部门主管的责任： 提供本部门、跨部门的工作信息，反映本部门的管理现状； 选择胜任岗位、具备一定表达能力、能配合工作分析人员工作的员工按受访谈、问 卷、工作日志等调查； 与本部门员工进行沟通，增强员工对工作分析的认可度和配合的态度； 审核、认可下属所填的调查问卷、工作日志等的内容； 确认有关工作分析结果。5）岗位任职者的责任： 积极、及时、全面地提供真实的工作相关信息； 协助分析人员核对工作信息。优缺点优点： 节省组

39、织的人力作为第三方的中立位置，员工易于接受工作分析结果，相对也容易提供真实的信息给 工作分析人员。结果更可靠有效 缺点： 耗费咨询费用咨询顾问不了解企业具体情况，组织需要花费时间与他们进行企业文化、战略、管理等方面的沟通。三、工作分析的原则（一）目的原则（二）经济原则（三）系统原则（四）岗位原则（五）应用原则（六）动态原则第二节 岗位层面工作分析的基本流程一、工作分析的基本流程（一）确定工作分析的目的，以决定收集信息的类型及收集方法。（二）调查相关的背景信息（三）选择有代表性的职位进行分析职位有代表性、关键、任职者的绩效（四）收集相关信息，进行分析（五）对工作分析的对象进行调整、优化、规范。（

40、六）与相关执行者进行成果的反馈。二、信息的收集与分析（一）需要收集的信息1、与工作相关的信息资料组织性质、所在行业、组织战略、组织结构、业务流程、岗位详情、现有政策、工作 条件、工作工具。2、与任职者相关的信息资料1）任职者的工作活动2）任职资格 （二）主要信息来源企业所在的产业 /行业的职位标杆 组织内部的文献组织内部与职位相关的各类人员 外部组织或客户（三）信息的审查、分析与结果的形成1、审查并整理工作信息2、分析工作信息3、初步形成结果4、修正并确定最终成果（四）应用、反馈与修订1、工作分析成果的应用2、对工作分析成果的反馈与修订第三节 工作分析的方法分类一、传统的工作分析方法（一）适用

41、于以体力劳动为主的岗位工作分析方法。1、方法研究：消除工作中费力的动作，克服停工、等待等浪费工时的现象，充分发挥员工的工作潜力。2、工作衡量：区分有效时间和无效时间如：时间研究法、动作研究法、标杆工作法、工作负荷分析及人事规划法、计算机模拟职位分析（二）适用于各种类型岗位的基本工作分析方法访谈法、观察法、文献分析法、主题专家会议法等二、现代的工作分析方法（一）以人为基础的系统性工作分析方法从任职者行为的角度出发描述职位，侧重于任职者在履行工作职责时所需的知识、技术、能力以及其他特征。如：工作元素分析法、职位分析问卷法、管理职位分析问卷法、工作诊断调查法等（二）以工作为基础的系统性工作分析方法从

42、工作角度出发描述职位，侧重描述完成其组成元素 工作任务 所需活动，绩效标准以及相关任职条件等。如：职能工作分析方法、关键事件法、工作任务清单分析法等第七章 传统的工作分析方法第一节 适用于各种类型岗位的基本工作分析方法一、访谈法（一）访谈法概述1、访谈的概念2、访谈法的分类：结构化访谈和非结构化访谈3、访谈法的内容工作目标、工作内容、工作性质和范围、工作责任等（二）访谈法的操作流程1、准备阶段制定访谈计划：（访谈目标、访谈对象、访谈方法、访谈时间和地点、访谈所需的材料）培训访谈人员：编制访谈提纲：2、开始阶段（营造氛围、介绍访谈流程及被访谈的要求、强调工作分析的目的、预期目标、信息的用途）3、

43、主体阶段（寻找访谈的“切入点 ” 、询问工作任务）4、结束阶段5、整理阶段（三）访谈法的操作注意事项1、对访谈者进行系统培训。2、事前与被访职位的主管沟通确定合适的谈谈对象，并提前一周通知访谈对象为访谈做准备3、事先对被访职位进行文献研究，并通过开放式工作分析问卷初步收集、整理与汇总工作信息。4、提问技巧5、话题控制6、追问细节7、与被访谈者进行信息确认（四）访谈法的优点和缺点1、优点能够深入广泛地探讨与工作相关的信息工作分析人员能够及时地对访谈问题进行解释和引导。工作分析人员能够根据实际情况及时地修正访谈提纲的信息缺陷。工作分析人员能够及时对所获得的信息与任职者进行现场确认。对于工作分析有敌

44、对情绪的任职者，可以通过工作分析人员的沟通、引导，最大限度 使其参与其中。缺点：访谈易受到任职者个人因素的影响，导致收集的信息扭曲。访谈法会对任职者的正常工作甚至组织的日常运转产生一定的影响。二、观察法（一）观察法概述1、概念2、分类主要适用于大量的周期性、重复性较强的工作，分为直接观察法、自我观察法、工作参与法。按照结构化程度，可为分结构化观察法和非结构化观察法（二）观察法的操作流程1、观察前准备阶段确定目标选择观察对象选择合适的方法确定时间地点确认设备工具分析人员的选拔培训2、现场观察与记录阶段进入观察现场现场记录3、数据整理、分析及应用阶段（三）观察法的操作注意事项1、观察者要有足够的实

45、际操作经验。2、在一定时间内，工作内容、程序、对工作人员的要求等不要发生明显的变化，要求工作应相对稳定。3、观察法适用于大量标准化的、周期较短的以体力活动为主的工作，不适用于脑力劳动为主的工作。（四）观察法的优缺点1、优点工作分析人员能够比较全面和深入地了解工作要求，适用于那些主要用体力活动来完成的工作，如流水线工人、专业技术人员成本低、经济实用，易操作。2、缺点不适用于脑力劳动要求比较高的工作，以及处理紧急情况的间歇性工作，如教师。对有些员工而言难以接受，从而在心里上产生反感，可能造成操作动作变形。不能得到有关任职者资格要求的信息。三、文献分析法（一）概述1、概念是一项经济且有效的信息收集方

46、法，它是指通过对与工作相关的现在文献进行系统性 的分析来获取工作信息。一般用于收集工作的原始信息、编制任务清单初稿等。2、内容1）各项工作活动与任务2）各项工作活动与任务的细节，重点是各项活动、任务的主动词，对于动作出现的先 后可用数字加经区分。3）知识、技能、能力要求4）特殊环境要求5）工作中使用的设备6）工作成果和绩效标准（二）文献分析法的操作流程1、确定信息来源内部信息和外部信息2、确定并分析有效信息（三）文献分析法的操作注意事项1、甄别信息2、做好阅读标记3、适度运用文献（四）文献分析法的优点和缺点1、优点：分析成本较低，工作效率高能够为进一步工作分析提供基础资料、信息。2、缺点收集到

47、的信息不够全面，尤其是针对小型企业或管理落后的企业往往无法收集到有 效、即时的信息。要与其他工作分析方法结合起来使用。四、主题专家会议法（一）主题专家会议法概述1、概念：熟悉目标职位的组织内部人和外部人就目标职位的相关信息展开讨论，收集数据，验 证并确认分析结果。任职者直接上司曾经任职者内部客户其他熟悉目标职位的人咨询专家外部客户其他组织标竿职位任职者2、用途主要用于建立培训开发规划、评价工作描述、讨论任职者的绩效水平、分析工作任务 以及进行工作设计等。（二）主题专家会议法的操作流程1、确定主持人最好是与目标职位相关的中层管理者，主持人的主要职责：1）按照会议计划，协调并召集相关人员参加会议。

48、2）根据会议日程展开讨论，确保会议有序、高效地进行。3）根据会议提要，提出讨论范围和内容，及时调整会议议题。4）根据与会者讨论结果对目标职位作出判定。5）准备并分发会议相关资料。6）对讨论过程中的分歧，会后进行调研复核，并将结果反馈给相关人员。2、选择相关专家3、准备相关材料和设施4、会议组织与安排（三）主题专家会议法的操作注意事项1、主持人最好是组织中与目标管理职位相关的中层管理人员，并注意营造平等，互信 的会议气氛。2、组织者应在会议前进行周密的安排，提供相关信息，协调时间，做好会议后勤的保 障工作。3、应有专人记录，以备查询。4、对于主题专家会议未形成决议的事项，应在会后有专人负责办理，

49、然后将成果反馈 给与会人员。（四）优点与缺点优点：1、操作简单、成本低，适合各类组织开展。2、可以运用于工作分析的各个环节，具备多方沟通协调的功能，有利于工作分析结果 最大限度得到组织的认同以及后期的推广。缺点：1、结构化程度低，缺乏客观性。2、受与会专家的知识水平及其相关工作背景的制约。五、工作日志法(一)概述1、概念：是要求任职者在一段时间内实时记录自己每天发生的工作，按工作日的时间 记录下自己工作的实际内容，形成某一工作岗位一段时间以来发生的工作活动的全景 描述，使工作分析人员能根据工作日志的内容对工作进行分析。工作日志填写说明主要包括所示的三个部分2、工作日志法的功能1)提醒作用2)跟

50、踪作用(二)工作日志法的操作流程1、准备阶段2、日志填写阶段表单设计、目标定位、培训相关人员、确定填写周期3、信息分析整理阶段提炼工作活动、工作职责描述、工作任务性质描述、工作联系、工作地点描述、工作 时间描述工作日志填写项目示例(1)活动名称：工作活动概述(24字)(2)编号：记录工作活动的顺序(3)活动方式：动词，准确描述如何完成该活动(可参见本书基本动词表以选择合适的动词)(4)活动对象：工作活动的客体，活动加工的对象(5)活动结果：工作活动带来的直接成果(6)频次：在此段时间内重复出现的次数(7)起止时间：工作活动发生的起止时间(原则上，每隔半小时填写一次工作日志；若有跨时间区间的工作

51、活动，则在工作结束后填写)（ 8 ）活动地点：活动发生的地点以及地点转移（ 9 ） 工作联系：与部门其他人员、其余部门人员、外部人员发生的工作联系的内容以及对方的身份（企业、部门、职位）（ 10）性质：常规临时，区分常规工作活动与临时性、偶尔发生的工作活动（ 11）重要性程度：采用 3 等级尺度，依次为很重要、重要、一般（三）工作日志法的操作注意事项容易造成信息缺失，理解误差等错误。（四）工作日志法的优点和缺点1、优点成本低，所需费用少。对分析高水平与复杂的工作，显得比较经济有效。2、缺点无法对日志的填写过程进行有效的监控，导致任职者填写的活动详细化程度可能会与 工作者的预期有差异。任职者可能

52、不会按照规定的填写时间及填写工作日志，导致事后填写的信息不完整甚至 “创造 ”工作活动。需要占用任职者足够的填写时间，工作的部分任务发生频率低，但是影响重大，是本工作的核心职能，在日志法中，有可能因在填写的时间区间内没有发生，而导致重要信息的缺失。六、问卷法（一）问卷法概述1、概念是通过让被调查职位的任职者，主管及其他相关人员填写调查问卷来获取工作相关信 息的方法。2、问卷法的分类分为结构化问卷和非结构化问卷结构化问卷：在一定的假设前提下，采用封闭式的问题收集信息。具有较高的信度和效度。非结构化问卷：问题都是开放式的，可以全面地、完整地收集信息，能够满足不同的组织结构个性化设计的信息需求，因此

53、具有适应性强和灵活高效的优势。（二）问卷法的操作流程1、问卷设计：职位基本信息，职位目的，工作职责，绩效标准，工作联系，组织构架，工作特征， 任职资格，所需培训，职业生涯。2、问卷测试：3、样本选择4、问卷发放与回收5、问卷处理与运用（三）问卷法的操作注意事项1、问卷设计的注意事项。问卷中要包含详细的填写说明书和填写范例，调查项目与调查目的应一致，问题的阐 述应简明并易于回答，防止提诱导式问题。2、对被调查者进行事前培训，说明调查意图，就问卷的内容和填写规范进行讲解。3、对调查过程严密控制、及时沟通与反馈。4、由被调查职位的上级对信息进行签字确认。 （四）问卷法的优点和缺点1、优点： 可以在短

54、时间内从众多任职者那里收集所需的信息资料。 可在生产和工作时间之外填写，不影响正常工作。 调查范围广，可用于多种目的、多种用途的工作分析。 比较适用收集管理职位的工作信息。2、缺点： 对问卷编制的技术要求较高。不同任职者因对问卷中同样问题理解的差异，会产生信息资料的误差，进而偏离工作 分析的目标。 问卷的回收率通常偏低。 不适合对文字理解能力和表达能力较差的人进行问卷调查。七、工作实践法（一）概述 是指工作分析人员直接参与所研究的工作，由此掌握工作要求的第一手资料的一种工 作分析方法。（二）工作实践法的操作流程1、准备阶段 阅读相关资料 与上级主管沟通，安排好工作实践的具体时间。 向员工说明工作分析的目的和意义。2、实践阶段 3、结束阶段 （三）工作实践法的注意事项1）获得高层的支持，与他们协调工作实践的具体时间。2）在研究技术性要求比较强的工作时，事先对要参与实践的工作分析人员进行培训。 （四）工作实践法的优点和缺点1、优点 可以了解到工作的实际任务以及在体力、环境、社会等方面的要求，适用于短