方针管理培训课程

1、方针管理之我见 食品过程 DCADST目 录1通过方针管理实现什么2管理者在方针管理中的角色 3. 方针管理的进化4方针管理的基本思想5方针管理容易出现的问题6方针管理的实践与指导1、通过方针管理实现什么 4个实践鼓励开展自主的日常管理鼓励担当自觉地在日常业务中运用o循环到现场去认识日常业务的成果确认日常业务的警戒点与对策，并共享 鼓励开展自发的方针管理运用设定高志向的方针用自己的语言描述公司的方针部门的方针，并共享（讨论）鼓励设定自发职责上极等个目标、并定期地在 部门内运 用循环 改善、解决以前在工作中存在的问题鼓励制作一张纸的报告及提案资料 带头实践三现主义多花时间去认识成果及进行交流 发

2、挥领导作用认识并实践管理的8个作用 设定高志向的目的和目标，如果达成，则共享喜悦按“LEADERSH”行动 （Listen, Explain, Assist, Discuss ） 方针管理的应用向着运用循环自己考虑并开展工作的方法进化 方针管理应用的目的将人与组织转变成生动活泼自主自立的个体或体系 方针管理的 8 个基本内容 循环以事实为依据管理項目过程的管理与改善交流自主的日常管理自发的方针管理工具管理者在方针管理中的角色 很好地理解方针管理的目的及手法,并亲身实 践,在工作中做出表率。 创造一个良好的环境，使队员可自主合理地 进行工作。 通过方针管理的实践，为完成公司的目标、 尊重个性和实

3、现高效经营体制作出贡献。3、方针管理的进化对以往工作问题点的改善平衡稍偏向效果效率优先的管理监督者的意识与尊重个体的管理制定行动计划时，将自己的意志、想法纳入其中，自己运用PDCA方针管理目标进化为可充分将自己的智慧发挥到工作中的T方针管理。废除主管责任人评价制度重视日常管理奖励一张纸报告及报告会的现场召开（由管理层负责展开） 沟通的日常实践将主管实绩确认评价改为责任人新评价制度通过个人行动计划书和PDCA表推进工作，（计划与实绩的自主管理） 担当者自己推动日常工作的CAP-Do（理念、过程的明示） 切实评价日常工作的成果（在个人行动计划书中设定目标） 切实实施Way沟通方式的工作方法(Way

4、实践指引的发行 共有）目标目标目标 奖励在现场确认和认识成果 奖励尽量总结到一张纸的报告资料 等待主管指示的姿态日常管理的弱化 形式性 沟通资料与报告工作的增加 1. DrawSeeThinkPDCA循环 设定一个场所，使DST与P相联接，并在这里共有、整 合想法和课题 场所的设定（小组讨论） 211 目标设定指引(上级目标2、职责目标1、自主目标1）描绘理想状态仔细观察现实考虑要做什么制定实施计划行动计划用实绩检查对应处理DrawSeeThinkPlanDoCheckAction想这样做想做成这样改善标准化分析学习训练 实施计划 标准现状分析把握What To Do课题抽出课题展开步骤课题形

5、成步骤 由高层施加动机（对管理监督者） 每月一次向主任层发表管理指引 （次） 每月一次向基层员工发表领导指引（次）召开研讨管理理想状态的自主讨论会 召开主任自主、基层员工自主讨论会（毎月一次主题）通过改善以往工作问题点达到的进化从 PDCA 到 DSTPDCA 的进化通过领导层意识变革达到的进化3-1 方针管理的自我理解理解: 以方针管理方法为基础，用合理的方式，自主完成工作 方针管理工作是一个自主的过程：有自己的想法， 采取主动 工作是一个合理的过程，它使公司的目标得到实现（有效地） 观念程序方法DST-PDCA 循环以顾客为中心 的自主合理的 全公司活动每个人都积极主动工作，创造合理的工作

6、流程固有技术、技能的积累和继承- 完成- 获得赞誉 - 自律 - 差异性- 重要性- 按优先顺序- 全公司范围的 - 系统化 - 科学化2Way沟通日常管理/方针管理实施计划PDCA表月度报告/素质诊断 自主的日常管理；自发的方针管理 4、方针管理的基本思想： 方针管理的8个基本内容 循环 以事实为依据 管理項目 过程的管理与改善 交流 自主的日常管理 自发的方针管理 工具 DSTDST- -PDCAPDCA循环（此为本田公司的改进方法）循环（此为本田公司的改进方法）理解理解循环的过程循环的过程 DrawDraw SeeSee ThinkThink - - PDCA PDCA 循环循环寻找课题

7、寻找课题展开课题展开课题描绘理想的样子描绘理想的样子考虑应该做些什么考虑应该做些什么制定实施计划制定实施计划实施计划实施计划检查实际成绩检查实际成绩对应处理对应处理DrawDrawSeeSeeThinkThinkPlanPlanDoDoCheckCheckActAct想这样做想这样做想做成这样想做成这样改善改善 标准化标准化学习学习分析分析训练训练 实施实施计划计划 标准标准D DC CA AD DS ST T课题提取课题提取决定优先顺序决定优先顺序分析现状分析现状把握事实把握事实仔细观察现实仔细观察现实首先提出梦想首先提出梦想（运营方针运营方针-1-1 时常保持梦想和朝气）时常保持梦想和朝气

8、）描绘理想的样子描绘理想的样子、仔细观察现实仔细观察现实、考虑应该做些什么考虑应该做些什么，并运用并运用PDCAPDCA循环展开课题循环展开课题。从从“我想这样做我想这样做、想做成这样、想做成这样”的梦想、创意出发，发挥自己的才的梦想、创意出发，发挥自己的才智，来推进工作的做法。智，来推进工作的做法。 时间时间难易度难易度革新创造革新创造水平水平问题解决问题解决水平水平改善改善水平水平理想状态的水平理想状态的水平 -1 DST循环的目的和过程 DST循环的目的在制定工作实施计时加入自己的想法和主意。 DST循环的过程描绘理想状态考虑应该做些什么DrawSeeThink仔细观察现实表现自己的想法

9、，如我想这样做、我想做成这样。想做什么。一到三年时间内想实现什么。希望达成的时间和水平通过以下四种手法把握事实。根据三现主义把握现状；。计划和实绩对比分析。根据过去实绩预测发展趋势； 。与目标的彼我比较从理想状态与现实中。将什么或那里定为焦点。改变什么。解决什么。保持和改善什么考虑是否可实现理想状态，提出课题。为展开所提出的课题，制定相应的实施计划（）什么什么时候前多少怎样做、的实施计划的制定。Plan制定计划 DoCheck Act计划实施学习分析改善标准化标准训练PLANDOCHECK(STUDY)(IMPROVE)ACT（Standard）作出实施计划实施计划用实施结果检查计划对应处理P

10、DCA循环的目的通过对实施计划循环进行PDCA，高效完成目标。确认标准化日常业务目标目标主要措施主要措施完成标准完成标准管理管理项目项目完成完成标准标准实绩实绩评评价价差异的分析差异的分析今后的对应处理今后的对应处理目标目标期末考试达期末考试达 到到8080分分以上以上措施措施现状现状6060分分分数分数8080分分 感觉如果加大复习力感觉如果加大复习力 度，会更有效果。度，会更有效果。将重点放在复习方将重点放在复习方面并加以努力面并加以努力。每天预习每天预习每天复习每天复习做好笔记做好笔记努力时间努力时间每天每天1 1小时小时虽每天进行，但很够呛虽每天进行，但很够呛每天复习并理解所学内容较好

11、每天复习并理解所学内容较好板书都有做笔记，但口述内容板书都有做笔记，但口述内容有记漏有记漏80%80%努力时间努力时间 每天每天1 1小时小时记录率记录率 预习会减少上课时的新鲜感预习会减少上课时的新鲜感 复习可整理头绪，效果好复习可整理头绪，效果好（同时进行负担重）（同时进行负担重） 笔记做得慢笔记做得慢 停止预习，将复习时停止预习，将复习时 间加长到间加长到1.51.5小时小时 下课后与朋友核对笔下课后与朋友核对笔 记记 考试结果获得考试结果获得7070分。分。PDCA循环的过程（事例） -2 PDCA循环的目的及过程仔细了解事实! 以事实为依据运用PDCA! 仔细观察事实! （看） 现物

12、现场现实 以事实为依据三现主义 管 理 项 目检查工作是否在照计划或目的进行的标准。- 设定与上司间可运用PDCA的管理项目- 达成水准尽量用数值表示。定义 设定方法 两类管理项目 2、要因类：措施(过程)的进度、效果的检查项目。 1、结果类：目标完成程度的检查项目。在设定目标和对策的管理项目基础上展开工作 运动时间-1管理项目的事例糖分摄取量盐分摄取量卡路里摄取量步行距离步行数点心蛋糕吸烟量饮洒量洗澡次数睡眠时间肝功能血糖值中性脂肪胆固醇血压体重期望健康饮 食嗜好品运 动休 息对策目标目标的完成并不仅是结果的完成才可真正地完成目标结果过程与结果的关系过程3过程4过程1过程2 过程的管理与改善

13、结构、体制工作的做法同时也伴随着过程的改善(改善体质)(体质变好)(改善体质) -1案例学习：重视过程（例如：高尔夫）业余初学者初 级职 业 即使成绩很差，也总是说“我那个洞的球发得很好。 今天得了第一!” “如果当时球没有掉进沙坑，我的 成绩还可以减少三杆”只会回顾 多在第18洞叹息 成绩差会考虑到造成成绩差的打法问题， 从而会查找原因并努力解决自己如果知道问题所在，则可通过练习加以改善自己不知道问题所在时，向专业教练请教对成绩提高的洞做上标记，明确是哪一方面做得好，并加以练习，以便可一直保持下去采取所有可实现负杆数的行动用自己的脚走到各洞，观察球座应放在哪里、 第二击在哪里打，要一推入洞应

14、把球打到果岭 的哪个位置，从而制订计划（PLAN）照计划实施（DO）。确认成果（CHECK），如成果理想，下次再努力 做到再现。如未达到计划的成果，则究明根本原因、并解决 相应课题。对结果进行管理用结果来管理用过程来管理生活在过去的人拥有生活在现在的技巧拥有预测未来的心沟通Way沟通的目的 先在日常工作展开双向沟通，然后才在评价应用双向沟通Way沟通的概念相互认识相互信任想传达的事、想说的事想知道的事、想得到指导的事应传达的事想知道的事对工作的意见、想法自己的实绩及能力工作中或车间里出现的困难对自己的期待工作评价将来的工作 等部门与个人的职责对工作的期待和目标工作评价及跟进 等对工作的意见工作

15、中或车间里出现的困难希望得到建议的事对将来的希望 等 定义“依照计划进行日常工作，出现问题时自己重新审视并改善结构及规则，修改作业标准。” 过程日常业务方面自己需做的工作指自律性持续改善日常工作的活动。 自律的日常管理确认目的/目标、作业标准设定管理基准（Standard）以每天完成为目标依照计划实施使用管理基准把握每天的状态 对不符管理基准的问题进行改善及再发防止修改作业标准-1日常工作中CAP-Do循环的运用运用CAP-Do循环工作 因日常工作是将既定的工作按既定做法去做，故从CHECK阶段开始 工作循环是很重要的。 如果不进行工作的循环，而是放任不管，则日常工作会不断向不好 的方向发展。

16、 描绘日常工作的理想标准(理想管理状态)制订计划如有问题则进行对应处理(标准化)观察、分析实施状况依照计划实施转动工作的循环圈并将其向上推如不努力进行维护及管理，则会滚落下来。持续改善理想的管理状態理想标准方针管理将来方向现在前进的方向设定前进道路表明今后朝向哪里前进的道路及方向。方针又是战略什么是方针公司方针目标及措施自发完成方针的活动。 “为表明及达到方针而制订目标及措施，而有效完成这些目标及措施的活动即方针 管理。”什么是方针管理 自发的方针管理-1方针的设定及连锁过程(大的PDCA循环)总经理部门主管主任PQC组长基层员工方针的设定和连锁 （ ）实 施（）评价和对应处理（）基本方针（设

17、想） 中期方针（书 ） 小组中期方针（书 ） 月次計画策定 月度计划的策定 月次計画実施 月度计划的实施中期年度方针的发表部门主管诊断主任诊断 月次対策立案 月度对策的立案 月次結果把握月次評価 月度结果的把握月度评价共有年度 小组方针（书 ）年度 实施计划画（书 ）个人实施计划（书）年度 部门方针（书 ）总方针 部门 中期方针（书）共有共有共有（每年一次或每半期一次）DSTDSTDSTDSTDST部室与科室的想法和课题的共有与整合本部会议本部会议部室讨论总战科室与成员的想法和课题的共有与整合共有年度方针沟通PDCA表（小） -1 QC工具（七大手法）No手法名称样 式柏 拉 图2要 因 图检

18、 查 表柱 状 图图 表（柱状、折线、圆饼）6散 布 图7 层 图机材不良合计星期一 合计NoNo不良合计70119189小计1891892634102754281117261793219星期六不良点模具破损板 厚板 薄模具破损板 厚板 薄小 计合 计28345通过对既定问题或现象的发生等进行检查并标上记号来采集数据或防止检查遗漏。将情况依照项目的不同按次数(出现次数)排列，显示出累积和(比例)，以了解采用哪一项目的效果好，从而把握优先顺序。将特性(特定的结果)和可能会对其造成影响的项目(要因=原因)系统性地关联起来，以明确因果关系。将数值数据按不同区间及发生次数做成图表，以把握差别大小、分布

19、状况、及与基准和目标值的关系。对数据的大小、变化、比例等进行视觉化处理，以帮助理解情况。对成对的2个数据用点来表示，以显示2个数据的相关关系。将所收集的数据按一定的相同点(如年龄、性别等)分开，查找不同点。使 用 方 法n520 目的：应用数据或信息进行科学的工作-2 QC工具（新七大手法）关联图法亲和图法（法）系统图法3矩阵图法 4项目的重要性评价点评价点共同主题解决的难易度数据取得难易度紧急度重要度部门方针期待效果综合分问题点 项目3733532343不能的不良多的处理时间长的生产滞后的投诉多5No手法名称样 式7PERT PDPC6通知家里家人带来定期券打电话到公司通知迟到回家取回家取上

20、班迟到上班迟到打电话到公司通知迟到使 用 方 法整理有问题的现象的相互因果关系(原因和结果、手段与方法)，以解决问题。将要达到一个目的所需要的手段不断展开为树状，以获得最佳措施。构成该图的两个要素是行和列，在表的交差点上显示出各要素的有无及相关程度。该图表现纵横交差点上的关系。在实施计划的基础上预测事前会出现的各种情况，尽量将事情的发展导向所希望的方向矩阵数据解析法合成多变量的数据间的某些要因，将其作为主要“成分”，调查数据所具有的综合性和特性等。指使用多变量解析进行的主要成分分析。用于管理项目作业日程及时间等的图表法。将要按既定日程完工决不可延误的工作加以明确化。将想法、意见等语言数据写在卡

21、片上，并总结到相类似的组别中，以作出解决问题的线索。Principal Component AnalysisProgram Evaluation and Review TechniqueProcess Decision Program Chart箭头图表法方针管理是一种旨在提高工作自主性和工作效率的工具，但如使用方法不当，就会适得其反。所以要了解下属意见，并反映到工作中去。方针的共有不鲜明报告工作负担过重三现主义弱化 5方针管理容易出现的问题方针的共有不鲜明 上级的目的、想法未完全传达 到下级 不认真听取下属意见 在下属未接受的情况下专门制 定高目标优先执行上级意向，不理睬现场 的困难。在传达

22、方针时未将上级的话转换为本部门 的目标，而是直接将原话告诉下级。 因在未理解和接受目的和目标的情况下 就要付诸实施，故下属会感到强烈的被 动，造成士气不高。出来思效率倍效率倍目的、想法要提高效率、 制造一个易于工作的工作场所往往变成1Way沟通。对工作付与的旨在提高士气的含义不够。各阶层未进行分析。干 部本部长部长科长不知道要怎样做不知道到什么时候才可以变轻松效率2倍考虑这个事情是你的工作不知道为什么要这样做我觉得不可能 创造目的、目标的共有 场所（沟通会议)不是将上级的方针直接传达到下级， 而是要将其转换为本部门的职责后向 大家说明。这一点是很重要的。将相关人员召集到方针共有场所，不 断进行

23、讨论，直到大家可接受上级方 针的目的、目标。共有并不是一次就可以做到的。如不能 坚持做下去，以后就很容易变为“十分 辛苦的管理”。通过沟通会议或2Way等做到目的和目标的完全共有方针共有场所上级方针、长期目标科长如目的可完全做到共有，则就算是做同一件事，“干劲”也会高涨。目的：为什么目标：什么做到什么程度 到什么时候难是难，不过是有做的价值啊方针系统图共有化 将目的和想法 用你自己的话来说我觉得为了完成要这样做干部系长系长干部我们这边的重点课题是先用SUG确定优先度改善POINTY-GAYA会议部门课题这样怎么样报告工作负担过重事 例（推进总结）因只要求部下做出资料，却不说明其目 的，所以使做

24、的人不清楚资料的意义。 结果是就算做了资料，也毫无成就感。？是这样？但是这个报告？目的是什么？做这个，明天你要向长报告!1天可有24个小时!.但这个报告的目的是什么呢？不是这样的! 要做的资料增多，觉得毫无 意义的工作报告多明确说明要报告者(下属)做什么，要报 告什么内容。平时奖励、指导下属尽量将报告、提案 或想传达的事总结在一张纸上。 事先明确你的要求，同时对 总结到一张纸的报告予以奖励。原来是这样!这次报告的要点在这里。最好将报告资料总结到一张纸上最后再确认一遍吧!改善补充资料说明资料数据最好一张加上补充资料 提案 报告一页纸报告最好: 事例WhenWhereWhoWhomWhatHowH

25、ow much/many 正在解决中的问题报告Step23541Method(填写5原则表)问题名称现状把握 (确认抱怨、失误或问题的状况)对策 (方法、效果或 PPA)实施效果(实际结果)Why-why 分析向问题源头的反馈原因分析 (核查, 重演或进行Why-Why分析)背景目的目标目标要件日程表人员安排评估人 + 评估标准- 行动要件- 资源要件主题:提案主题:理由预期效果过程规划决策分析提案纲要PPA (潜在问题分析)展开计划三现主义弱化到现场一目了然的事情如果要做报告就会浪费大量的时间和金钱，就不是在造产品，而是在造纸。不看现场而只想通过数据来做判断。 简单的事情也要花费大量的工数和

26、时 间来收集数据。没、没有去查没有做我重做对、对不起没有更详细的数据吗？那个没有测吗？其实只要看一下这个 现场可以做的事 就在现场做。 自己亲自到现场 通过实物来判断。 在三现主义的基础上正确把握事实，根 据需要使用数据进行验证及在现场进行 判断。在现场可以进行的报告就在现场、而不 是会议室开。改善POINT 。不符要求。原来是这样这样的话原因可能是 。为保险起见，检查一下。再确认一下其他有 没有出现相同现象。 6方针管理的实践与指导自律的日常管理的实践与指导自发方针管理的实践与指导自律的日常管理的实践与指导n 自律的日常管理的定义与管理人员的职责n 检查自律的日常管理的流程 n 在日常工作中

27、要管理什么n 怎样管理日常工作n 解决日常工作中的问题n作成作业标准表（工作手册）/NHC的效果n 对部下的指导n自律性日常管理与管理人员的职责管理监督人员的职责：使员工可自律性地在自己的日常工作中运用CAP-Do循环负责人员通过自律性地在自己的工作中运用CAP-Do循环，在提高工作(业务)效率及质量的同时完成工作(业务)，同时提高对工作的满意度。日常工作（设定目标及管理标准）提高工作的效率和质量持续改善作业标准的修改持续改善（）（）自律性运用工作的满意度盘旋向上n 检查自律的日常管理的流程p小组与个人的职责是否明示？p各项工作的目的和目标是否明确？p作业标准书是否已备齐？p作为业务完成程度确

28、认尺度的管理项目与管理标准是否明确？p是否在进行工作内容或为对该工作实施管理而进行的教育和训练？p当管理项目超出管理标准时、是否采取应急处理、改善活动和再发防止措施？p再发防止方面有否切实执行标准化？p重要管理项目是否有通过月度报告等进行把握和做出适当指示？检 查 要 点小组与个人的职责(工作)确认各项工作的目的和目标(成果)的明确化管理项目与管理标准的设定以及作业标准书的确认和共有教育训练、设备机器的整备和充实日常业务与管理的实施应急处理、改善活动、再发防止标准化维持活动重审日常管理的对象业务超 出管理标准管理标准以 内管理状态的把握(S)流 程n在日常工作中要管理什么周月周日日日月周日00

29、00台00台00件0件0000円00円000台00台单位不良件数成本实绩出货延迟实绩生产实绩单位操作的不良率每台的失败成本设备运转率各工序的损耗时间出勤率000分00分00000円00円000000CSI顾客满意度产品、服务、工作的质量品质产量管理原价成本灾害、受伤、安全性安全设备物情報速度时间顾客数知名度顾客、品牌经营理念企业文化风土投资、经费钱保护环境环境生产量、服务量、效率数量重要技术、专利技术要员、资质、配置人资源管理交货期、日程时间要管理什么区分管理项目管理项目事例（制造部门主任）要因类结果类管理周期管理标准管理项目日常管理设定管理项目注意要点 管理项目要反映日常业务的达成度荷状态

30、管理标准要可进行变化点的管理 要确定应急措施启动点知识财产权、技术情报等n怎样管理日常工作 标准化管理指为了维持日常工作的稳定性和持续性，而决定及遵守最佳工作程序 和基准(含负荷的平均化和定时定点定量的理念) 变化点管理管理差异的变化及初始生产品、变更点等。 （）管理管理整理整顿清扫（清洁、素质）的状态 例外管理异常发生的和例外的工作和业务要与日常工作区别管理。 目视管理指使异常情况和问题点看一眼就知道，全体员工都可依照三现主义 处理异常情况和进行问题点的管理。aba平均a,b 差异真正的平均偏移平均a 为偏移（上部管理界限）（下部管理界限）稳定的状态是指相差幅度小排列测定值时没有缺陷管理图差

31、异和偏移（中心线）初始生产品检查台不良品放置处异常显示灯批次样品台品质管理原产地明示在库标识包装方式标识少件标识放置场所标识现品管理实施例区分实施例区分直行率推移表成本分析表生产预实管理表在库推进表QCD管理（质量、成本、交付期）实施例区分手法的活用（问题解决的基本思想）原则解析表的活用（为什么分析手法）法的活用（）手法（通过对工作机能的定义、整理、评价来改善成本的手法）手法（通过工程分析、动作分析、时间分析、运转分析进行改善的方法） 其他（分析、基准点手法等）n 解决日常工作中的问题整理并明确问题事例工场让每个员工掌握现场问题的解决手法从过去就出现的问题现在的潜在问题 （品质）到达一定程度后

32、，不良流出无 法进一步减少新车型开始生产时品质问题多未针对不良流出的原因作出对策熟悉品质所需时间长 （成本）与生产数连动的工作人员不足设备漏气位置多熟悉工序所需时间长每月损失大量的电力 （交货期）生产推迟的情况多在库数量超过所需数量设备的突发故障在慢性发展未缩小每日的在库偏差 （效率）生产不同车型时工作人员要变 动车型切换时所需时间长各种车型存在工数偏差准备工作的时间隨经验的不同而存 在偏差 （安全）发生了冲撞事故脚被台车绊住而摔倒加班加到深夜活动停滞 （道德）无报告加班多未完全穿戴好保护用品现场与干部配合差（基本）（部门特有）n作业标准的制作要点与效果检验是否掌握必需的工作技能使工作的过程更

33、有效减小因个人差别而造成的工作 精度的差异可顺利与下一个人进行工作交接使你掌握的知识可向后人传承 必须具体规定从开始工序到最后工序的工作流程。 明确记有各流程的着眼点和基准点等。 有说明着眼点和基准点等之所以重要的原因 附记有失败事例和改善建议等作为公司技术情报 内容须浅显易懂、通过照片等让人易于理解、且 要易于遵守。 须可定期持续进行重审、改善和维护。作业标准（工作手册）的要点作业标准（工作手册）的效果开发发现问题的能力（自己发现问题）开发解决问题的能力（掌握QC手法）开发分析决策能力（可对个解决方案按优先度等进行决定分析)开发表达能力（必须进行发表、要学习其技巧）开发团队合作能力（组成团队

34、活动）开发领导能力（在团队中个人发挥领导力）n分享NHC的效果（人力资源开发方面） NHC:指通过对现在（NOW）的认识来追求未来（NEXT）的课题 n 对部下的指导（日常管理） 告知部下日常管理的重要性 每日的积累是与重大成果、目标的切实达成密切相关的 及时发现问题点并在早期加以解决，以防患于未然 奖励部下作出自己的作业标准(STANDARD)和管理基准、以及 出现问题时自律性地运用循环 经常询问负责人员日常工作的理想状态，以及为达到理想状 态应该怎样做 教导部下积极致力于NHC、改善提案和发现提案是问题的解决手法 及对体验领导力的能力开发。自发的方针管理的实践与指导n 自发的方针管理的流程

35、n 日常管理与方针管理的连动n 从公司方针到本部方针、部室方针的连锁n 制定实施计划n 进行实施计划的PDCA循环n 对部下的指导 自发的方针管理的流程(大的PDCA循环)总经理部门主管主任PQC组长基层员工方针的设定和连锁 （ ）实 施（）评价和对应处理（）基本方针（设想） 中期方针（书 ） 小组中期方针（书 ） 月次計画策定 月度计划的策定 月次計画実施 月度计划的实施中期年度方针的发表部门主管诊断主任诊断 月次対策立案 月度对策的立案 月次結果把握月次評価 月度结果的把握月度评价共有年度 小组方针（书 ）年度 实施计划画（书 ）个人实施计划（书）年度 部门方针（书 ）总方针 部门 中期方

36、针（书）共有共有共有（每年一次或每半期一次）DSTDSTDSTDSTDST部室与科室的想法和课题的共有与整合本部会议本部会议部室讨论总战科室与成员的想法和课题的共有与整合共有年度方针沟通PDCA表（小） 日常管理与方针管理的确定17,00040%（2,0005,000）达成率13,00017,00015,00022,00020,0005,00010,00015,00020,00025,00030,00035,0000001计划计划实绩979899实绩实绩实绩日常管理方针管理标准化从过去3年左右的实绩趋势来看可切实达成的基础基准 (MUST)是日常管理的领域将权限委让给负责人自律性进行CAP-D

37、o循环管理监督者负责推进标准化基础基准与去年的相差部分为当年的标准化领域由总经理推进完成今年希望达到的基准与去年实绩的相差部分是 方针管理的领域销售件数。方针管理的对策 （攻略）。转换标准 化的对策 （稳定的对策）。日常管理活动的对策 （确保/改善的对策） 从公司方针到部门方针、小组方针的连锁小组方针系统图11C1-1C1-2C1-3（部门追加措施）（部）（部）（室）WAYWAYWAY部门方针系统图A11122C3C4X1X1-1X1-2（本部追加措施）WAY 理解公司方针后，接下来将公司、部门方针、小组方针、小组实施计划书进行连锁是方针管理展开的要点。公司方针框架 公司方针框架部门方针书l

38、填写优先度高的3 4项。 （部门主管自身的表率项目）2011年度部门方针书重点目标与达到基准(WATTODO)主要措施与完成基准(HOWTODO)日程目标/主题管理项目重点目标管理项目前期回顾 重点课题行动要点资源要点新做 负责人重点l填写优先度高的3 4项。 （小组主任自身的表率项目）2011年度小组方针书重点目标与达到基准(WATTODO)主要措施与完成标准(HOWTODO)日 程目标/主题管理项目重点目标管理项目前期回顾重点课题行动要点资源要点新做 负责人重点小组方针书 制定实施计划DrawSeeThink来自上级目标来自职责范围来自自发重点目标与达到基准实施措施与完成标准推 进责任人展开日程来自上级目标的课题来自自身职