公司年调薪方案【领导已阅】6

1、经典共享文档下载后可编辑有效年度调薪的策略及技巧1C公司2007年度调薪方案4C公司2007年度调薪方案8某公司年度调薪方案13日常调薪方案14有效年度调薪的策略及技巧年度调薪是人力资源专业人员每年必须要面对的重要课程。有效的年度调薪可以为公司留住内部骨干人员和优秀人才，而不恰当的调薪则成为引爆人员流失的导火线。如何调，怎样调,调多少，这都需要人力资源专业人员有足够的技巧和策略去平衡，去协调，去控制。要进行有效的年度调薪，首先应有明确的薪酬政策和薪酬理念。只有明晰的薪酬政策和薪酬理念，才能有效解决为什么要进行年度调薪？”以及年度调薪要调多少才合适的问题？这两个问题。通常，企业通过年度调薪，主要

2、有以下因素：1、绩效管理因素。一个员工的绩效表现是好是差，对企业的贡献是大是少，直接关系到他的个人收入。只有将员工的绩效表现与调薪挂钩，才能充分激励员工的工作积极性，有效调动员工的士气，并为组织的进一步发展提供必要的动力；2、市场变化因素。随着市场竞争的深化，人才的市场竞争也日益激烈。企业的薪酬结构只有在市场上具有足够的竞争力，才能留住既有的人才，并有足够的吸引力吸引外面的人才加盟。3、物价指数因素。当通货膨胀时，原定的薪酬水平的购买力降低，如不进行调整，实际上相当于降低员工的收入水平。如不进行及时调薪，长此以往，员工必会另觅他枝。4、企业赢利表现因素。当企业赢利表现良好时，通过恰当的调薪，将

3、企业的经营成果与大家分享，员工才能保持高昂的士气。当企业赢利欠佳时，年度调薪必受影响，并通过年度调薪将企业的赢利欠佳的现状传达至每一位员工，由此激发员工的斗志，同心同德，共同奋斗，企业才可能有所转机。定位清晰正确的调薪政策会有助企业留住关键岗位人员及表现优秀人才，而定位模糊的调薪政策则只会引发劣币驱逐良货”的效应，引起关键岗位人员及表现优秀人才的不满，并导致他们的流失，最终削弱企业的竞争力。在进行企业的薪酬设计定位时，企业通常会根据其在市场中的地位，拟定适当的薪酬定位战略。通常的薪酬定位战略有以下三类：（1）市场领先战略；（2）市场对应战略；（3）市场跟随战略。因此，年度调薪时的策略应与企业已

4、有的薪酬战略定位相一致，以确保薪酬战略的有效性与统一性。在制定调薪政策时，应考虑如何使用有限的资源达到最好的调薪效果，以达致提升企业的竞争优势。因此，结合本企业的经营特点，针对不同层级、不同专业、不同职能，而制定多元化的调薪政策，是人力资源专业人士必须思考的问题。在制定调薪政策时，对于市场上相对紧缺的人才，应该给予特别的政策倾斜。而对于一般性人才的调薪，则根据市场一般水平即可。在实施多元的调薪策略时，可设定不同的调薪类别，注明哪一类人员属于哪一类别的调薪。其类别设置可考虑如下：A类：市场因素调薪经典共享文档下载后可编辑这类调薪人员调薪的主要因素是市场竞争压力，主要适用于现时工资水平低于市场值的

5、关键岗位，如研发技术类人才或高级管理人才等；其目的主要是保持此类岗位在薪资市场上的竞争力。B类：绩效因素调薪主要适用于以工作业绩为导向的员工，比如销售类人员或面向顾客第一线的工作人员，通过将调薪与员工工作表现挂钩，其目的主要是奖励先进，鞭策后进。C类：晋升调薪主要适用于提升其职位或指派更加重要职责的人员，与员工的职位及管理职责挂钩。D类：能力调薪主要适用于公司认可的技能力提升，比如经过培训而得以提升的最新的技能，其目的是能够更好激励员工在专业水平及技能上的提升。E类：工龄调薪主要适用于后勤支持类的人员，幅度不大，主要是鼓励员工长期为企业服务。在具体的年度调薪中，主要分以下步骤进行：第一步，收集

6、调薪的相关资讯。在调薪时，企业通常最关心市场上竞争对手的薪酬情况。有一定规模的企业都会购买最新的薪酬调查报告，并会将企业现时的岗位和职称的现时薪资水平与市场的数值进行比较分析。对于规模较小的企业，则可通过留意收集报纸、杂志、网络等关于薪酬方面的资讯，以作为调薪的参考依据。另一方面，相关的资讯还包括：(1)当地的物价通货膨胀指数；(2)当地的GDP增长；(3)当地的法规要求；(4)当地的劳动力市场走势等。第二步，拟制调酬建议报告调薪建议报告应包括以下内容：(1)本年度的调薪策略；(2)总体调薪的比例及金额，并附原因及分析报告；(3)调薪前后的变化；(4)调薪的成本；(5)以往的调薪纪录；(6)调

7、薪具体实施方案；(7)调薪各项活动的时间进度表。第三步，调薪沟通很多企业往往缺乏必要的调薪沟通。每年，当调薪比例由企业负责人确实之后，就直接下发至各部门经理，由各部门经理填写相应的调薪数据。这样，由于在此过程中沟通不足，从而引发大家对调薪的不理解，产生不必要的抵触情绪。调薪沟通会根据企业文化的不同而有所不同。有的公司会将本年度的调薪理念向全体员工进行公布，而大多数的公司则只是将其沟通到各部门的经理层级。而进行有效的调薪沟通，可以增进大家对公司薪酬政策的理解和认同，从而产生积极的作用。一般而言，人力资源专业人士应在高层的支持下，将以下方面的调薪信息有效沟通至各部门的经理：1、公司的薪酬理念及政策

8、；2、本年度的调薪政策；3、影响本次调薪的主要因素；4、调薪的流程；经典共享文档下载后可编辑5、操作中须注意的事项；6、为部门主管如何与员工沟通面谈调薪提供必要的指导及培训等。第四步，人力资源部制作调薪建议表并派发至各部门由人力资源部制作的调薪建议表应包含以下信息内容：1、员工基本薪酬信息方面：1）姓名；2）服务公司年限；3）现任职位名称；4）何时调（升）任现职位；5）现时薪资情况；6）上次调薪时间；7）上次调薪幅度及金额；8）上年度绩效考评级别；9）本年度绩效考评级别。2、员工本次调薪情况1）本次调薪类别；2）本次调薪岗位调动情况；3）本次调薪幅度（比例）；4）本次调薪金额；5）本次调薪生效

9、日期；3、部门汇总的本次调薪信息1）按级别（员工类、主管类、经理类）划分的调薪信息（幅度、总金额、比例）；2）按各职能（技术研发类、市场销售类、后勤支持类、生产营运类）划分的调薪信息（幅度、总金额、比例）；第五步，协调各部门交回的调薪建议表通常，各部门交回的调薪建议表主要存在的问题有以下方面，1、超出公司预算中规定的幅度及比例；2、调薪建议未能反映员工所担任的职位的重要性；3、调薪建议未能反映员工的工作表现；4、以工龄来代替绩效表现；5、未能针对人才市场的供求情况，对难招聘的职位，给予符合市场预期的薪金调幅；6、平均主义，未能合理拉开差距；对以上问题，人力资源专业人士除了在第三步的调薪沟通时给

10、予各部门经理必要的指示外，更要在审查各部门交回的调薪表时进行必要的协调，以确保调薪的公平、合理及其激励作用。第六步，汇总调薪各项资料并报企业负责人作最后之批准。第七步，进行调薪后的个人人事档案资料更新，制作个人薪金变动通知信，知会其部门主管及个人。由于年度调薪总是几家欢喜几家愁”，所以作为部门主管，在将薪金变动通知信发放给员工个人时，应与员工进行必要的个别沟通，以充分向其解释公司的薪酬政策及理念，让每一位员工明确知道，公司会鼓励怎么样的行为及绩效表现，会重视什么样的岗位及人才，并引导员工积极正面地看待年度调薪。作为部门主管，在此有责任让下属知道公司给他调薪，主要是期望他能在未来有更卓越的工作表

11、现，或是可以承担更多的工作职责。而员工要比较的对象便是过去的自己，要挑战的是以往的纪录，而没有必要计较其他部门、其他岗位、其他同事的薪资和调薪幅度。经典共享文档下载后可编辑第八步，接受员工的申诉在正式调薪以后，可为员工设置专门的申诉渠道，接受员工有关方面的投诉。对于公司关键岗位或优秀人才的投诉，人力资源专业人士应特别留意，并作出积极妥善的安排，以免造成人员流失。C公司2007年度调薪方案1 .公司目前核心人力薪酬所占比率与市场对比分析（金字塔分析图）公司比率核心人员（经理层）-占总薪的7.3%辅助人员（IDL）-占总人薪的37.2%_号作人员（DL）占总人薪的55.5%市场比率（合理性比率）（

12、从图中比较可知，本公司不但人员配比不合理，薪资也不合理）2 .调薪原则及方法从公司与市场薪酬对比表和金字塔分析图可以看出，公司需要进行工资调整的职务及人数不多，除经理层与外界距较大之处，其他职务有高有低，因此，人力资源部建议从“成本、效益”的观点出发，以达到调薪的真正目的及其效果。方法如下：（1）经理职位依岗调薪。这一部分为硬性指标，必须与市场薪酬接轨，今年暂不跟人力成本、公司营利目标及绩效并提，待与市场吻合后，2002年度再与前述事项挂勾。这种方法是依企业整体发展来分析的，我们要相信“经理”这个职位的重要性，决不能因为某个经经典共享文档下载后可编辑理的表现“一般”而否认了这个“岗位”，这个岗

13、位有了一定的薪酬，就需要有这个薪酬能力的人来坐。也就是说，我们的薪酬是推崇人跟职位(薪资)挂勾，而非薪资跟人挂勾，待2002年的MBO考核法实施后，人与岗位的搭配合不合理，会显而易见的，这种方法也属我们常说的“胡萝卜加大棒”的管理法。(2)科级以下岗位依绩效调薪。这一部分为软性指标，公司可灵活运用。可通过多方面因素来确定调薪与否。一看绩效，本年度的年终考核分A、B、C、D、E五个等，其中A等人员只占10%,也即将要考虑调薪者，只有这10%的人员有机会。二看10%人员中的目前薪酬与市场是否有差距，若有，可调整到适当薪准。若已达到市场水平或以上，则不作调薪而改用其他激励方式。三看本年度的人力成本是

14、否超出预算，假设公司今年预计总年薪额为1000万元，但实际发生的人力成本是1010万元，公司也可对这10%的人员改用其他激励方法，而不做调薪。四看本年度的营利目标，假设公司今年度白营利目标是1亿元，而实行营利额为1亿元或以上，公司可对这10%的人员依b点标准调薪。相反，则可采用c点作法改用其他激励方式。总之，软性调薪必须结合公司实际经营状况来推行，否则会给公司日后的人力成本增加负荷，至于经理级的硬性调薪，也不是每年这样运作。因为，硬性指标调薪是从市场角度出发，不分绩效、职务。而软性调薪属于正常调薪，与绩效等因素密切相关。3 .调薪预算(1)从表2可知，经理级硬性调薪年累计为94800元，平均调

15、幅为13%,至于员工部分，年调薪累计约为72000元。两数相加，总年度预计调薪额为166800元，大约比本年度总薪增长1.5%左右。(2)本调薪方案虽然调幅低，但能收到明显的效果。一是对人才的器重，使中坚力量得到健康发展；二是体现调薪的合理性，跟绩效挂钩，提升了全员的竞争意识。4 .本方案妥否，请批示！经典共享文档下载后可编辑职务公司薪酬(AVG)/A市场薪酬公司与市场比率A/B(%)最低值(MIN)/B中间值(MID)/C最高值(MAX)/D总经理特别助理650072001000012000150002000090%总经办主任530072001000012000150002000074%财务

16、部经理550072001000012000150002000076%市场部经理700072001000012000150002000097%销售部经理700072001000012000150002000097%研发部经理530072001000012000150002000074%品质部经理550072001000012000150002000076%海外部经理8000720010000120001500020000114%企划部经理550072001000012000150002000076%制造部经理550072001000012000150002000076%H.R经理50007200

17、1000012000150002000069%工程部经理500050001000015000100%制造部助理经理38003300以卜职务薪资参考资料，一部分来自同行同业，另一部分来自顾问公司。115%OEM助理经理33003300100%销售部助理经理55004000138%ITS科长3800390097%财务部科长28002500112%市场部科长33003200103%销售部科长33003200103%研发部科长38002800136%品质部科长28002500112%人资薪酬科长28002500112%制造一科科长33002500132%人力开发科长2300280082%制造二科科长2

18、8002500112%销售部助理科长2000210095%董事会秘书25002500100%总经理秘书28002500112%销售部秘书20001800111%市场部秘研发部秘书16001300123%品质部秘书16001300123%海外部翻译33002500132%OEM部秘书950130073%附表1公司与市场薪酬对比表经典共享文档下载后可编辑制造部秘书16001300123%财务部会计22002100105%技术工程师38003450110%非技术工程师28002500112%技术贝28002100133%一般科作业员95080011

19、9%后勤人员850650130%附表2经理级调薪预算表序号职务目前月薪调整后月薪调整金额调幅备注1总经理特别助理6500650000管理职能价位一视同仁。2总经办主任53006500120023%3财务部经理55006500100018%4企划部经理55006500100018%5H.R经理55006500100018%6品质部经理55006500100018%7制造部经理55006500100018%8工程部经理5000500000已达到市场价位9研发部经理53006500120023%因研发有项目奖金，故这种薪酬合理10销售部经理700075005007%因销售有提成，这种薪酬合理11海外

20、部经理8000800000同上TOTAL6410072500790013%说明：a.平均调幅为13%,每月工资增长总额7900元，7900元*12个月=94800元/年。b.跟同地区、同行业相比，虽然还有一定差距，但从市场总体方面分析，竞争力相对提升了。经典共享文档下载后可编辑附表3绩优员工调薪预算表序号部门姓名职务目前薪资调整后薪资调薪金额调幅备注12345678910111213141516171819TOTAL说明：a.以考绩内10%的优秀员工计算，预计调薪人数xx人，其中因有部分员工薪酬已高出市场价位，故实际需加薪人数只有xx人左右。b.从市场同等薪资价位来看，差幅不是很大，平均值以x

21、x元/人计算，预计每月增薪xx人*xx元=*元，年计xx*12个月=xx元。c.此数据加上经理固定调薪部分，总年薪资涨幅约为xx+xx=xxxx元。C公司2007年度调薪方案1.公司目前核心人力薪酬所占比率与市场对比分析（金字塔分析图）公司比率占总人数的1.7%核心人员（经理层）经典共享文档下载后可编辑占总薪的7.3%占总人数的22.6%辅助人员(IDL)占总人薪的37.2%占总人数75.7%操作人员(DL)占总人薪的55.5%市场比率(合理性比率)(从图中比较可知，本公司不但人员配比不合理，薪资也不合理)2 .调薪原则及方法从公司与市场薪酬对比表和金字塔分析图可以看出，公司需要进行工资调整的

22、职务及人数不多，除经理层与外界距较大之处，其他职务有高有低，因此，人力资源部建议从“成本、效益”的观点出发，以达到调薪的真正目的及其效果。方法如下：(1)经理职位依岗调薪。这一部分为硬性指标，必须与市场薪酬接轨，今年暂不跟人力成本、公司营利目标及绩效并提，待与市场吻合后，2002年度再与前述事项挂勾。这种方法是依企业整体发展来分析的，我们要相信“经理”这个职位的重要性，决不能因为某个经理的表现“一般”而否认了这个“岗位”，这个岗位有了一定的薪酬，就需要有这个薪酬能力的人来坐。也就是说，我们的薪酬是推崇人跟职位(薪资)挂勾，而非薪资跟人挂勾，待2002年的MBO考核法实施后，人与岗位的搭配合不合

23、理，会显而易见的，这种方法也属我们常说的“胡萝卜加大棒”的管理法。(2)科级以下岗位依绩效调薪。这一部分为软性指标，公司可灵活运用。可通过多方面因素来确定调薪与否。一看绩效，本年度的年终考核分A、B、C、D、E五个等，其中A等人员只占10%,也即将要考虑调薪者，只有这10%的人员有机会。二看10%人员中的目前薪酬与市场是否有差距，若有，可调整到适当薪准。若已达到市场水平或以上，则不作调薪而改用其他激励方式。三看本年度的人力成本是否超出预算，假设公司今年预计总年薪额为1000万元，但实际发生的人力成本是1010万元，公司也可对这10%的人员改用其他激励方法，而不做调薪。四看本年度的营利目标，假设

24、公司今年度白营利目标是1亿元，而实行营利额为1亿元或以上，公司可对这10%的人员依b点标准调薪。相反，则可采用c点作法改用其他激励方式。总之，软性调薪必须结合公司实际经营状况来推行，否则会给公司日后的人力成本增加负荷，至于经理级的硬性调薪，也不是每年这样运作。因为，硬性指标调薪是从市场角度出发，不分绩效、职务。而软性调薪属于正常调薪，与绩效等因素密切相关。经典共享文档下载后可编辑3 .调薪预算(1)从表2可知，经理级硬性调薪年累计为94800元，平均调幅为13%,至于员工部分，年调薪累计约为72000元。两数相加，总年度预计调薪额为166800元，大约比本年度总薪增长1.5%左右。(2)本调薪

25、方案虽然调幅低，但能收到明显的效果。一是对人才的器重，使中坚力量得到健康发展；二是体现调薪的合理性，跟绩效挂钩，提升了全员的竞争意识。4 .本方案妥否，请批示！职务公司薪酬(AVG)/A市场薪酬公司与市场比率A/B(%)最低值(MIN)/B中间值(MID)/C最高值(MAX)/D总经理特别助理650072001000012000150002000090%总经办主任530072001000012000150002000074%财务部经理550072001000012000150002000076%市场部经理700072001000012000150002000097%销售部经理700072001

26、000012000150002000097%研发部经理530072001000012000150002000074%品质部经理550072001000012000150002000076%海外部经理8000720010000120001500020000114%附表1公司与市场薪酬对比表经典共享文档下载后可编辑企划部经理550072001000012000150002000076%制造部经理550072001000012000150002000076%H.R经理500072001000012000150002000069%工程部经理500050001000015000100%制造部助理经理38

27、003300以卜职务薪资参考资料，一部分来自同行同业，另一部分来自顾问公司。115%OEM助理经理33003300100%销售部助理经理55004000138%ITS科长3800390097%财务部科长28002500112%市场部科长33003200103%销售部科长33003200103%研发部科长38002800136%品质部科长28002500112%人资薪酬科长:28002500112%制造一科科长33002500132%人力开发科长2300280082%制造二科科长28002500112%销售部助理科长2000210095%董事会秘书25002500100%总经理秘书2800250

28、0112%销售部秘书20001800111%市场部秘研发部秘书16001300123%品质部秘书16001300123%海外部翻译33002500132%OEM部秘书950130073%制造部秘书16001300123%财务部会计22002100105%技术工程师38003450110%非技术工程师28002500112%技术贝28002100133%一般科作业员950800119%后勤人员850650130%附表2经理级调薪预算表序号职务目前月薪-调整后月薪调整金额调幅备注1总经理特别助理6500650000管理职能价位一视同仁。2总经办主

29、任53006500120023%3财务部经理55006500100018%4企划部经理55006500100018%5H.R经理55006500100018%6品质部经理55006500100018%经典共享文档下载后可编辑7制造部经理55006500100018%8工程部经理5000500000已达到市场价位9研发部经理53006500120023%因研发有项目奖金，故这种薪酬合理10销售部经理700075005007%因销售有提成，这种薪酬合理11海外部经理8000800000同上TOTAL6410072500790013%说明：a.平均调幅为13%,每月工资增长总额7900元，7900元

30、*12个月=94800元/年。b.跟同地区、同行业相比，虽然还有一定差距，但从市场总体方面分析，竞争力相对提升了。经典共享文档下载后可编辑附表3绩优员工调薪预算表序号部门姓名职务目前薪资调整后薪资调薪金额调幅备注12345678910111213141516171819TOTAL说明：a.以考绩内10%的优秀员工计算，预计调薪人数xx人，其中因有部分员工薪酬已高出市场价位，故实际需加薪人数只有xx人左右。b.从市场同等薪资价位来看，差幅不是很大，平均值以xx元/人计算，预计每月增薪xx人*xx元=*元，年计xx*12个月=xx元。c.此数据加上经理固定调薪部分，总年薪资涨幅约为xx+xx=xxxx元。某公司年度调薪方案调整具体方案1 .调整的整体幅度本次月薪调整整体幅度控制在00%以内，其中薪酬普调幅度为0%,其余0%为岗级调整的正常调薪，主要原因是：2010年底，根据战略推进和人才队伍建设的需要，公司000不再兼任00000,一批优秀骨干员工调整至00000管理岗位，鉴于多种考虑，这批员工未立即调整月薪标准。该部分人员在正常岗级调整的基础上再实施月薪标准的普调。2 .调整的基本程序人力部拟定月薪调整的实施方案，根据统一基准，测算部门月薪增加的上限和部门月薪调整经典共享文档下载后可编辑的建议值一公司总经理办公会审核通过人力部提交的调薪方案一各部门总经理分别提出