浅谈绩效考核在现代企业人力资源管理工作中的作用

1、郑州大学现代远程教育毕 业 论 文 题 目：浅谈绩效考核在现代企业人力资源管理工作中的作用 完成时间2015年6月24日目 录摘要 一、引言1二、绩效考核在人力资源管理中的地位和作用1三、当前国有企业绩效考核存在的主要问题2四、完善国有企业人力资源绩效考核的举措探讨31、提升绩效管理理念32、建立有效的绩效管理系统3五、绩效考核的前提条件41、明确部门和员工职责52、主管应具备的素质5六、绩效考核的选择原则5七、绩效考核的目标制定6八、绩效考核的期中评估7九、绩效评价的设计8十、绩效考核后应注意的问题8十一、结束语9致 谢10参考文献 11摘 要对于国有企业人力资源的现状，首先应该转变观念，建

2、立健全科学的绩效考核制，通过加快产权制度改革、完善社会保障制度、建立人力资本投资制度，营造绩效考核的社会环境，为国有企业绩效考核体系提供制度、资源及服务的保证。关键词：人力资源、绩效考核、国有企业、考核机制一、引言 本文所指的国有企业是指国家或者国家授权的部门所有或直接、间接控股的经济实体，包括全民所有制企业、国有独资公司、国家控股的有限责任公司和股份有限公司等多种组织形式。关于绩效的定义有多种，一般指员工通过努力所取得的工作结果，包括工作效率、行为，及此行为对组织战略目标实现的影响程度。绩效管理是指一系列以员工为中心的干预活动，目标是充分开发和利用每个员工的价值来达到改善组织绩效，实现组织战

3、略目标的管理活动。绩效考核是由考核者对被考核者的日常职务行为进行观察、记录，并在事实基础上，按照一定的目的进行评价，达到培养、开发和利用组织成员能力的目的。”绩效考核也称绩效评价，对员工现任职务状况的工作绩效，以及担任更高一级职务的潜力，进行有组织的、定期的并且是尽可能客观的评价，是组织绩效管理循环中的一个重要环节，不管企业针对员工采取什么样的绩效评价方法，绩效评价的最终目的都是通过对绩效评价结果的综合运用，推动员工为企业创造更大的价值。二、绩效考核在人力资源管理中的地位和作用 有效的人力资源管理已经成为组织发展与成功的战略性选择，人力资源管理过程中，绩效考核作为人力资源管理的重要组成部分，为

4、人力资源管理的各项主要环节提供确切的基础信息，可以说，没有考核就没有科学有效的人力资源管理。具体来说，绩效考核具有以下作用： 1、绩效考核是人员任用的依据 通过绩效考核，能够对每个人的情况进行综合评价，了解每个人的能力、专长、态度和工作，从而将其安置在合适的岗位，达到人职的匹配。 2、绩效考核是员工工作调动和职务升降的依据 用人应扬长避短。只有通过考核才能提供员工们的工作信息，如工作成就、工作态度、知识和技能的运用程度等。而这些都可以作为人力资源管理工作中人员任用的依据，对个人来讲既用人所长，对组织来讲也有利于人力资源的优化配置。 3、绩效考核是确定薪酬和奖励的依据 现代管理要求薪酬分配遵循公

5、平与效率两大原则，绩效考核的结果是决定员工报酬的重要依据，进行薪资分配、调整时，应依据员工的绩效和工资表现。三、当前国有企业绩效考核存在的主要问题我国国有企业实施绩效考核制度已经多年，真正通过绩效考核达到预期目的的企业较少，绩效考核实施过程存在不少问题：首先，绩效考核目的不明确。很多企业把绩效考核与员工薪酬联系作为惟一目的，其实“把薪酬与绩效结合”应该是绩效考核的副产品，它是保证绩效管理能起到作用的重要手段，而不应该是绩效管理的主要目的。当前约有75.9%的被调查企业把“把薪酬与绩效结合起来”当作是绩效管理的主要目的之一、，这样就会导致企业最终为了“薪酬”而不是“绩效”进行绩效管理，从而使绩效

6、管理误入歧途，这一点值得中国企业高度关注。绩效考核最终主要目的是用来帮助员工提升绩效，进而达到提升企业绩效的目的。其次，员工对绩效考核工作的不理解。绩效考核总是力不从心，员工存在较多的抵触情绪，不少人认为搞绩效考核就是要砸他们的饭碗，就是搞下岗政策。第三，可量化所占指标比重较低。绩效考核的重点是“绩”和“效”，但是不少国有企业绩效考核避重就轻，往往过分强调德、勤，对实际工作绩效且可以量化“绩与效”简略带过。第四，考核主观性太强。有些国企把考核简单为：“优秀”、“合格”、“基本合格”、“不合格”等，但究竟如何清晰而又准确的套用这些等级，才能让员工心服口服，大部分企业还没有制定出准确标准，考核者往

7、往是根据自己的印象、主观判断进行评分，难免受个人喜好因素影响。第五，考核周期设置不合理。目前多数国有企业是一年进行一次考核，实际上不同的绩效指标需要不同的考核周期。对于任务绩效的指标，可能需要较短的考核周期，对于周边绩效的指标，则适合于在相对较长的时期内进行考核。第六，考核关系不够合理。目前多数国有企业采用的方式是由考核小组来实施考核，这种方式有利于保证考核的客观、公正，但是也有一些不利的方面，如考核小组可能在某种程度上并不能直接获得某些绩效指标，仅通过考核小组进行考核是片面的。第七，对考核结果不重视。考核结束后，没有进行有效的反馈，考核的结果不能充分利用起来，耗费了大量的人力物力，结果不了了

8、之。四、完善国有企业人力资源绩效考核的举措探讨近年来，随着全球经济一体化，人才的单键日趋激烈，企业绩效管理显得尤为重要，它犹如一把双刃剑，做好了可提高企业整体效率，创造更大效益，留住优秀人才。反之，则会打击员工士气，影响企业竞争力。1、提升绩效管理理念目前，在国有企业中，管理者的观念还比较落后，管理层对绩效管理重要性的认识还比较肤浅。主要存在两种错误认识，第一种是认为绩效管理只是企业用来管理员工的工具，其目的是为了进行薪酬分配；第二种是认为绩效管理就是绩效考核。要想使绩效管理得到有效的实施，必须树立全员绩效意识，尤其是改变管理者的观念，因此：（1）高层管理者应该从战略高度来考虑如何借助绩效管理

9、来提升整个公司的绩效水平，以实现公司的战略目标。管理者与员工应该正确对待绩效管理，而不能抱着一种应付，甚至是抵制的心态来看待绩效管理。 （2）企业要使绩效管理顺利实施，必须建立以绩效为导向的企业文化。把有关人的各项决定，即：岗位安排、薪酬、职位升降、员工解职等都看成是企业的控制手段，良好的企业文化能够带动员工树立与企业一致的目标，也为员工营造一种鼓励积极创造的工作氛围。 2、建立有效的绩效管理系统 企业应根据发展状况和战略目标，确定绩效管理战略体系。同时，要善于充分动用人力资源管理系统中的其他手段，增强绩效管理的动力机制和传导机制，完善绩效管理系统，加强沟通与辅导，克服绩效管理中容易出现的问题

10、，最大限度地发挥绩效管理的作用。 （1）绩效管理是一个封闭的系统，因此可以将绩效管理作为一个项目来看待，采取项目管理的方式来推动它的实施。各部门负责人是绩效管理实施的主体和中坚力量，上对单位的绩效管理体系负责，下对自己所主管部门员工的绩效负责，各部门负责人确立了绩效管理的目标任务就可以开发员工潜能，提高员工的工作能力，提升企业绩效。（2）在绩效管理的实施中，要注重打造绩效管理的生态链。管理者要承担起在绩效管理中的责任，应该承担起对员工做出客观公正的、定性与定量相结合的评价；绩效管理重在管理者和员工的积极参与，要使员工清楚地认识到，工作就是要按标准执行，要把任务具体化，并在工作中做好记录，做到科

11、学规范，有据可查，要使管理者充分地认识到，对员工的期望要求不能只停留在脑海中，要经常不断地与员工沟通，使得员工之间相互支持，相互鼓励，达到通过共同的参与和承诺的方式，实现企业战略目标。尽管有的企业和学者对绩效管理在企业中所起的消极影响颇有微词，但其在改善组织的反馈机能，提高管理、激励士气，更好地完成目标上起的作用却正在逐渐被认可和接受。作为绩效管理核心部分的绩效考核也逐步应用到实际的管理中，并成为现代企业的重要特征之一。有人曾谈到过，改革开放以来，国内企业成功地引进了必要的资金、技术和设备，获得了较快的成长和发展。但值得注意的是，我们在成功地引进国外企业先进的管理模式和经验方面尚有明显不足。在

12、外资和合资企业中通常采用并行之有效的管理工具，在国企和民营企业似乎就是不太灵。比如外企普遍使用的绩效考核系统，往往在我们的操作中要么实施不下去，要么就流于形式，管理的效果经常是因加得减。因而借此机会我就影响企业绩效考核效果易忽视的几个问题谈谈自己的看法。五、绩效考核的前提条件1、明确部门和员工职责任何企业都以获得最大利润和提升企业文化为自己的目标。绩效考核要求各个部门建立明确的和量化的工作目标（即部门职责），以及人员定额、部门主管任职资格描述，确保部门目标服从于企业目标，并为部门内各岗位制定岗位职责提供依据，为主管考核下属提供指导。绩效考核同时要求制定部门内员工岗位工作职责以及任职资格描述。一

13、般来说，部门内不会出现工作完全一致的情况，即使同一项工作，其分工和侧重也各有所不同，因此，应对不同的岗位、不同员工制定不同的职责。职责明确是绩效考核的基础。有些企业在制定部门和员工职责的时候，担心考核不合要求，因而定得模糊，也不突出关键职责，好像什么都可以做，但又都可以不承担责任。这样的职责是没有约束力的，由此产生的考核自然也没有效果。应突出关键职责，明确责任，描述清楚，能让主管和员工都能弄清要求。2、主管应具备的素质主管不同于员工，不能将绩效考核单纯当作一项任务来接受，而应要求各级主管必须具备绩效考核能力。绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改进工作，他工

14、作的报酬会是什么样的。主管回答这些问题的前提是他必须清楚地了解企业对员工的要求，以及对所在部门的要求。同时主管也要了解员工的素质，以便有针对性地分配工作与制定目标。另外，绩效考核是一门专业性很强的管理技术，除要求主管具有绩效考核能力外，一般还要求主管具有分析问题和解决问题的能力；改善工作技巧、工作管理能力；工作指导、培育部属的能力；沟通协调和士气激励技巧、团队带领技巧以及资讯收集分析的能力等，便于高效地处理考核中出现的问题。六、绩效考核的选择原则有的企业在考核周期上常常引入月评、季度评、半年评、年终评等形式，在方式上综合采用自评、小组评、同事评、上级评以及下级评等方式，员工和主管在每一个考核期

15、都要填写不同的表格好几份。这种考核效果值得研究。笔者认为绩效考核过程要相对简化和易于操作，否则就达不到应有效果甚至得不偿失，不仅会耗费企业大量资源，而且导致的结果可能依然是部门及岗位的低效率运作和员工更多的抱怨。考核周期一般宜以一年为好，如果条件允许，可以辅以一次半年考核，以了解期初的目标是否在顺利进行或必要时及时调整绩效目标。在开始引入绩效考核制度的企业可以考虑进行一次季度考核，便于发现问题并更新完善考核制度，而后调整周期。考核考试可以采取以自评为主，直接主管评最后评定。至于同事评、小组评等，主要的目的是评价其他员工的工作情况和团队建设方面的情况，可不必同员工个人自评并列使用，但不是说可以不

16、考虑这方面的情况（特别是在某些协同性较强的工作中要求还会更高），这些信息的反馈在日常工作指导、绩效考核后的面谈中进行就可以了。总之，绩效考核应坚持简化、科学的原则，才能收到考核的理想效果。七、绩效考核的目标制定绩效考核中的员工绩效考核目标（有的称为绩效和约）的制定应符合SMART原则。即：Specific（明确的），目标简单明了，容易理解和接受，便于被执行。Measurable（可衡量的），目标应量化或可行为化，能获取数据或信息来判断目标的符合情况。Action-oriented（具有行动性的），目标经过人们主观努力可以实现，但不能太高或太低。Realistic（确实可行的），目标现实，能够被

17、观察和证明。Time-bound（具有时限性的），目标中应体现时限，否则工作延期意味着效率不高，甚至浪费企业资源。员工绩效目标应和部门目标以及公司的整体战略目标联系起来，一般包括主要业务范畴、目标进度要求（评定方法和频率）等内容。业务范畴要与员工的工作职责紧密结合，并从关键职责入手，减少无关因子，因为它在考核流程中越多，考核的可信度就越低。另外，现代企业管理中对主管的管理技术要求越来越高，例如工作管理能力和培育部属技巧等，因此一般要求主管级以上员工必须将“员工发展”列为其主要职责范围，以便提升部属工作能力，与部属建立互信互赖的关系，以推动目标与任务的完成。关于绩效目标，一般采用量化形式。但有的

18、企业一味以分值作为评价方式，当然其好处是容易衡量成绩，但因评分的尺度不一，却往往由于零点几分之差就落在不同的评价等级，容易引起员工不满。所以在绩效考核中，目标中的评价要求可视具体职责设立，不必千篇一律，对所有人均采用单一的计分评价方式。目前，许多企业将员工绩效计划以及后面要谈到的月、周工作计划由主管或一些职能部门制定后下达给员工，这种方式不一定妥当。首先，它不能培养员工自主参与企业的意识，心理上还是“要我做”，不利于员工创造性和主动性的发挥。其次，员工是执行工作的主体，是直接相关者，他对本岗位的工作性质、时间管理、工作实施等认识是最直接、最清楚的，而且可能他还有自己的计划，包括在岗培训等。一旦

19、主管下达的计划不够完善，在缺乏沟通的情况下会有消极影响。因此在绩效考核中除了工作职责和岗位资格描述由主管或人力资源部门制定以外，关于员工绩效计划，月、周工作计划则应首先由员工本人制定，再由其主管审核为好。但由于员工在制定计划时可能会产生片面、宽容等倾向，因此主管的审核又十分重要。主管可以根据部门工作情况适当调整员工计划，同时为实现部门目标，主管有必要强制下达工作任务。作为直接主管，在制定计划的时候最容易了解下属的工作态度和技术水平，有利于日后合理安排员工和工作。绩效计划还应由员工本人、主管以及主管的上司署名确认，明确目标。八、绩效考核的期中评估绩效考核是对整个过程的考核，而日常工作的积累和信息

20、的反馈则是期末考核的基础。比较简单有效的方式是部门在每月底制定部门下月工作计划，明确工作责任人。每周参考月计划制定周工作计划，由每个员工根据计划和实际情况制定，并规定在每周的某个固定的工作日（例如每周一）回顾上周的工作执行情况，对那些应完成而未完成的工作应作说明。同样在每月底，主管应同下属回顾月工作计划完成情况。主管可通过这些方式，核算工作量和了解员工的个人能力以及工作态度等信息。主管的工作指导在日常工作中十分重要，因为即使制定了良好的工作计划，但实施过程中，由于员工对工作的认识以及实际工作能力有所不同，因而主管有效的工作指导对目标的实现非常必要。主管的目标和员工的目标是一致的，且员工的成绩也

21、是主管的成绩。主管在工作过程中与下属应不断沟通，并通过不断辅导与帮助下属，持续进行绩效改进，可以使部门更好地实现目标。另外，对于重要的或周期长的工作，在实施过程中主管应坚持动态调控，适时了解进度，分析工作中出现的问题等，一般不宜在最后期限才过问结果。同样，也应积极参与动态管理。如果工作中情况发生变化，或遇到困难时，员工也必须及时向主管汇报，寻求指导，而不能在最后期限才对未完工作给出若干解释。同时主管可以不断收集员工的工作数据和信息。这样的工作方式可以使主管与员工建立比较融洽的关系。在实际工作中，还经常出现两种情况。一是制定了完善的工作计划，但计划外突发事件仍时有发生，故员工必须首先处理突发事件

22、，而无法兼顾计划。二是非直接主管，如主管的上司，甚至有时是其他部门的主管要求员工完成某项工作。在这种情况下，员工应首先接受任务，并立即向直接主管汇报。这样，直接主管可以及时明了员工的工作情况，必要时与上司或其他部门主管沟通，确保指挥系统的统一。员工在回顾工作计划时可将这些工作情况列入记录便于主管期末考核。九、绩效评价的设计绩效考核主要实现两个目的：一是绩效改进；二是薪资管理。绩效改进的考核重点是问题的解决及方法的改进，一般不和薪资直接挂钩，但可以为其提供依据。绩效改进通常贯彻在上面谈到的期中评估期内，强调的是过程管理。而用于薪资管理的绩效考核，强调的重点则是公正与公平，因为它和员工的利益直接挂

23、钩，因此要求主管的评价比较准确，而且对同类人员的考核要严格把握同一尺度。这就要求主管在工作中不断收集信息，客观评价，而员工则可以凭借自己出色的工作表现获得较高的认可与报酬，更好地发挥个人潜能。绩效评价的内容应根据员工绩效目标及要求逐条进行，并应从两个方面考察：一是完成效果；二是时限性要求。完成效果可分为：超越、完全达到、部分达到或不能达到四个等级；时限性方面可按准时完成或不准时完成来衡量。绩效评估应明确主管给予的考核等级，推荐需要进行的培训，如内部培训、外部培训、在岗培训等。绩效评估还应包括员工的优点、尚需改进方面（这两项都可以要求自评和主管评），以及员工自我发展计划、自我要求的培训计划等。为

24、鼓励员工自主性的发挥，还可以设计“考核期内为主管独立提出哪些建议”等项目。十、绩效考核后应注意的问题其一，绩效考核必须坚持与员工直接交流。认真做好绩效考核对加强企业管理、提高效益和增加盈利都最至关重要的，各个企业都颇为重视并积极抓紧实施。但也有一些企业（包括一些考核实施比较成功的企业）进行绩效考核以后，将考核结果要么束之高阁，要么作为领导内参，并不与员工直接交流，致使员工惴惴不安，其工作积极性受到一定的影响。事实上员工对评估反馈信息的满意度和员工提高工作水平的愿望都与员工的参与程度紧密相关。其二，面谈是绩效管理的重要一环，是主管与员工讨论其工作业绩并挖掘其工作中可提高和发展领域的机会。绩效考核

25、以后，主管就要着手开始作面谈准备，如收集资料、建立类别和尺度、拟订提纲等。面谈时主管可根据绩效评价结果，让员工明白给予他的考核等级、员工的优点、尚需改进方面、在现岗位中的发展机会等。交流中主管应注重一定的技巧，鼓励员工提出自己的观点和看法，并在与员工的交流中了解其他员工的工作情况以及团队建设情况。其三，必要的培训是绩效改进的保证。培训的方式有多种，如外出培训、内部培训、在岗培训以及自学等。主管还应根据考核结果推荐或安排员工下一考核期的培训，以提高员工素质，促成良性循环，实现部门和企业目标。员工也可根据自我发展的需要自定一些自学培训等。综上，绩效考核是一项系统工程，它对加强企业管理十分重要。因此

26、各个企业都必须引起足够重视，并按制度化、科学化、现代化的要求切实抓好。以便最大限度地激发员工潜能，实现企业盈利目标。结束语 鉴此，结合现代经济管理的特点着重研究企业绩效考核体系的发展、以及在国有企业不断改革中的方向。从研究人力资源管理的演变过程入手探讨绩效考核在人力资源体系中的地位和作用举例分析国有企业人力资源绩效考核的现状提出国有企业人力资源管理改革必须重视绩效考核系统的构建。 要完善国有企业人力资源管理中的绩效考核体系我认为一是要转变观念，提高对人力资源重要性的认识；二是要建立有效的绩效管理系统；三是要加强对职能部门的绩效管理的研究，探索适合职能部门工作特点的管理模式；四是要通过从外到内的环境营造为国有企业绩效考核体系提供制度、资源及服务的保证。 致 谢 本论文从论文的选题、结构到资料的整理等工作都得到了导师的悉心指导。在撰写论文的过程中，导师渊博的学识，严谨的治学态度，丰富的实践经验，循循善诱的指导方式，令学生终生受益，谨此表示学生最衷心的感谢。 在攻读本科的这几年时间内，不可避免地存在