第章企业战略和运作策略-副本

1、第二章第二章企业战略和运作策略企业战略和运作策略企业战略和运作策略企业战略和运作策略一、一、现代企业所处的环境二、二、企业战略和战略管理三、三、生产运作策略四、四、案例：格兰仕的成本领先战略 企业战略是企业为求得生存和发展，在较长时期内生产经营活动的发展方向和关系全局问题的重大谋划。 生产运作过程决定了企业提供的产品和服务的成本、质量、多样性、交付时间和对环境的影响，对企业竞争力有直接的影响。第一节 现代企业所处的环境一、现代企业在产品竞争方面的特点q产品生命周期明显缩短q产品品种日益增多q产品成本结构发生变化q产品交货期缩短 据日本丰田汽车公司的统计显示，3个月中公司生产了364000万辆汽

2、车，共4个基本车型，32100中型号。平均一种型号的产量是11辆，最多的是17辆，最少的是6辆。产品成本结构发生了变化 由于设备的改进和自动化程度的提高，是直接劳动成本在总成本中比重不断降低 间接劳动（包括管理决策人员和非生产人员的劳动）成本和原材料、外购件的成本比重不断增加。产品交货期缩短 缩短从订货到交货的时间是赢得竞争的重要手段。美国不少企业，如AB公司宣称其交货期为24小时。英国“三天车”项目研究如何实现在3天内交付顾客定制的汽车。 在这样的环境下，制造企业是否能正确把握市场，即使开发并生产适合市场需求的新产品就成为企业成败的关键。二、大公司的合并和跨国公司的发展 强强联合，跨越国界寻

3、找合伙人 戴姆勒奔驰与克莱斯勒公司的合并 福特与日产共同设计小型汽车 AT&T，松下，苹果、摩托罗拉，菲利普和索尼联合为下一代计算机技术创立2个通讯标准“通用魔术”计划 全球公司 沃尔玛从墨西哥、加拿大向阿根廷、巴西、印尼和中国发展，要为全世界提供低价商品 在世界上最大的经济100强中，51个是公司，国家只占49个。其中，日本的丰田公司强于挪威，三菱公司强于世界第四人口大国印度尼西亚，美国的福特公司强于南非，通用公司强于丹麦，即使是排名在第12位的美国瓦尔玛特公司，也比包括以色列、波兰和希腊在内的160个国家要强大 决定制造企业竞争力的五大要素是价格、质量、品种、服务和时间。 这五大要

4、素在不同时期对竞争力的作用是不同的，不同时期决定竞争力的关键因素也是不同的。三、基于时间的竞争 决定制造业竞争力的五大要素：价格（成本）、质量、品种（柔性）、服务、时间工业化初期：价格 基于价格的竞争大量生产MP消费水平提高后：质量和服务 基于质量的竞争LP消费方式和观念变化：品种和服务 基于柔性的竞争CIM现在，市场环境快速变化：时间 基于时间的竞争AM 三星电子著名的“生鱼片”理论：一旦抓到了鱼，在第一时间内就要将其以高价出售给第一流的日本豪华餐馆；如果不幸难以脱手的话，就只能在第2天以半价卖给二流餐馆了；到了第3天，这样的鱼就只能卖到原来1/4价钱；而此后，就是不值钱的“干鱼片”了。 以

5、此类推，在其它产品比如电子产品的开发与推广之中，也蕴涵着同样的道理：在市场竞争展开之前把最先进的产品推向市场，放到零售架上。这样，通过打时间差就能赚取高额的回报。 基于时间的竞争 减少加工时间 缩短新产品的开发时间（CE、TCT） 重组企业内部资源（BRP） 充分利用企业外部资源（AM）敏捷制造（Agile Manufacturing，AM） 敏捷制造的研究组织）将敏捷制造AM定义为：能在不可预测的持续变化的竞争环境中使企业繁荣和成长，并具有面对由顾客需求的产品和服务驱动的市场做出迅速响应的能力。 敏捷制造的创立者认为，随着人民生活水平的不断提高，人们对产品的需求和评价标准将从质量、功能和价格

6、转为最短交货周期、最大客户满意、资源保护、污染控制等。市场是由顾客需求的产品和服务驱动的，而顾客的需求是多样的和多变的，因此企业需要具备敏捷性（Agility）的特质，即必须能在无法预测，不断变化的市场环境中保持并不断提高企业的竞争能力。具备敏捷性的生产方式即敏捷制造。 敏捷制造依赖于各种现代技术和方法，而最具代表性的是敏捷虚拟企业敏捷虚拟企业(简称虚拟简称虚拟企业企业)的组织方式和拟实制造的开发手段拟实制造的开发手段。虚拟企业 也叫动态联盟，是由一个公司内部某些部门或不同公司在市场机会来临时，按照资源、技术和人员的最优配置，快速组成临时性企业，去提供市场需要的产品和服务。虚拟企业的存在时间可

7、长可短，有的虚拟企业任务完成后即可宣告解散。对于复杂程度高的产品，由一个企业独立开发和制造是不经济的，也是不必要的，因此，组建虚拟企业能更有效利用诸多外部资源。这种动态联盟的虚拟企业组织方式可以降低企业风险，使生产能力前所未有地提高，从而缩短产品的上市时间，减少相关的开发工作量，降低生产成本，提高企业对市场的响应速度。组成虚拟企业，利用各方的资源优势，迅速响应用户需求是21世纪生产方式社会级集成生产方式的具体表现。需要指出的是，敏捷虚拟企业并不限于制造，但制造却往往是虚拟企业中重要的组成部分。 拟实制造 亦称拟实产品开发。它综合运用仿真、建模、虚拟现实等技术，提供三维可视交互环境，对从产品概念

8、产生、设计到制造全过程进行模拟实现，以期在真实制造之前，预估产品的功能及可制造性，获取产品的实现方法，从而大大缩短产品上市时间，降低产品开发、制造成本。其组织方式是由从事产品设计、分析、仿真、制造和支持等方面的人员组成“虚拟”产品设计小组，通过网络合作并行工作；其应用过程是用数字形式“虚拟”地创造产品，即完全在计算机上建立产品数字模型，并在计算机上对这一模型产生的形式、配合和功能进行评审、修改，经过无数次对“虚拟模型”的改进和完善后，再制作最终的实物原型，不仅仅节省成本，而且使新产品模型综合了各方面的考虑，做到了最大程度上的完善，为产品的实际制造和上市销售打下了坚实的基础。拟实制造充分显示出了

9、信息技术和计算机技术的优势功能。 敏捷制造有三大组成要素：(1)集成要实现企业组织结构由金字塔式的多层次生产管理结构向扁平的网络结构转变；从以技术为中心向以人、组织、管理为中心转变；在企业物理集成、信息集成和功能集成的基础之上，实现企业的过程的集成、部门的集成。 (2)高速要实现企业对市场机会的迅速响应，能够缩短产品的开发时间，缩短交货期，加快产品的周转率等等。 (3)各级工作人员的自信心和责任心任何先进的制造系统都离不开实施人员的努力。离开了人的因素，根本谈不上先进思想的贯彻。员工不光是有熟练的劳动技能、专业知识，更重要的是要有责任心和自主意识。 敏捷制造模式强调将柔性的、先进的、实用的制造

10、技术，熟练掌握生产技能的、高素质的劳动者以及企业之间和企业内部灵活的管理,三者有机地集成起来，实现总体最佳化，对千变万化的市场做出快速反应。 Advanced manufacturing technology，AMT 硬件：硬件：CAM是是AMT的硬件核心，的硬件核心，NC、CNC 软件：软件：CAD,CAE,CAPP,MRP,MRP,ERP AMT的系统集成的系统集成 加工中心或制造单元（加工中心或制造单元（ manufacturing center） 柔性制造系统（柔性制造系统（flexible manufacturing system，FMS） 计算机集成制造系统（计算机集成制造系统（C

11、omputer integrated manufacturing system，CIMS）四、先进制造技术的发展 战略,英语为strategy源于希腊语的 stratagia,原为军事用语,指的是作战谋略. 简明不列颠百科全书认为,战略是在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术. 辞海中对战略一词的定义是, 军事名词.对战争全局的筹划和指挥.它依据敌对双方的军事-政治-经济-地理等因素,照顾战争全局的各方面,规定军事力量的准备和运用.一、基本概念一、基本概念第二节 企业战略和战略管理 企业战略企业战略是企业为求得生存和发展，在较长时期内对生产经营活动的发展方向和关系全局问题的重大谋划 这种

12、谋划包括企业的使命（宗旨）、目标、公司总体战略、经营战略和职能战略。 战略管理战略管理是指在企业战略的形成及其实施过程中，制定的决策和采取的行动 战略是按企业的内外环境战略是按企业的内外环境“量身定制量身定制”的，世界的，世界上没有最好的、普遍适用的、一成不变的战略上没有最好的、普遍适用的、一成不变的战略 更一般、更本质的问题是，公司如何按照当时的更一般、更本质的问题是，公司如何按照当时的实际情况（外部环境和内部资源和能力）选择合实际情况（外部环境和内部资源和能力）选择合适的战略？适的战略？ 战略管理是一个动态过程，要随机应变战略管理是一个动态过程，要随机应变 战略管理需要遵循一定程序，但并不

13、是完全程序战略管理需要遵循一定程序，但并不是完全程序化的过程化的过程制定战略要回答的制定战略要回答的3 3大问题大问题1. 我们现在在哪里（Where are we now）?2. 我们想到哪里去（Where do we want to go）?进入哪个或哪些行业？满足哪些顾客需求和为哪些顾客群服务要取得的结果是什么?3. 我们如何到达那里（How do we get there）? 应选择什么样的竞争战略？二、企业战略二、企业战略战略金三角目标目标资源资源环境环境战略战略NOKIA 1865年，诺基亚创始人弗雷德里克艾德斯坦（Fredrik Idestam）在芬兰的“诺基亚河”沿岸创建了一家

14、木材纸浆厂，取名诺基亚。 1922年诺基亚的近邻、生产高统皮套鞋和轮胎的芬兰橡胶厂与制造电力电话电缆的芬兰电缆厂合并。 1960年，已经发展成为纸张、橡胶、电缆等综合性生产企业的诺基亚，在电缆厂成立了电子部，以光线电传输为发展核心。当时，半导体技术正从实验室走向产业化，今天的诺基亚便由此奠基。 1967年诺基亚与合并后的芬兰橡胶电缆厂联后组建诺基亚集团。该集团对电子工业进行了大量投资。 1992年奥利拉执掌诺基亚公司。他将公司业务重点放到电信业，推动了GSM标准制式电话的生产。 1994年诺基亚公司股票在纽约股票交易所上市。 1996年诺基亚公司拍卖电缆及彩电生产业务，并在移动通信领域取得飞速

15、发展。 1998年生产出第一亿部移动电话，成为世界最大移动电话生产商。 1992年，当时诺基亚已由造纸、橡胶、电缆等传统型工业转变为一个经营计算机、电消费品和电信产品的高科技集团公司。 公司转型之初，经济上出现了亏损，新任总裁约玛-奥利拉响亮地提出：“未来将属于通讯时代，诺基亚要成为世界性电信公司。” 当别的公司还在加强模拟技术的研究时，诺基亚操作简便的数字移动电话已准备就序。这些电话经过专门处理，能适用于全球范围内的不同频率和标准。恰在此时，正如诺基亚所预料的那样，世界移动电话的需求量进入了一个高速增长的时期，早已为此作好充分准备的诺基亚实现了飞跃。 1992年以前，通信只是诺基亚13个多元

16、化经营项目中的一项，约占总营业额15%。 而在今年上半年诺基亚完成的86.47亿美元销售额中，有90%以上来自通信。目前，诺基亚在全球移动通信市场的份额已接近30%，并成为世界最大的移动电话生产商。 战略管理的目的 提高企业对外部环境的适应能力，做到可持续发展企业战略的三个层次三、战略管理过程（一）确定使命和主要目标使命是企业存在的基础和原因。 学校：培养优秀人才 医院：治病救人 汽车制造厂：生产顾客所需要的汽车IBM的使命（二）战略分析SWOT机会(opportunities)威胁(threats)优势(strength)劣势(weakness)（三）战略选择 按照组织层次可以分为3种层次战

17、略公司战略(Corporate strategy)事业战略(Business strategy)职能战略(Functional strategy) 公司战略进入哪些事业(Business)领域，使组织长期获利以何种方式进入 多元化(diversification) 垂直一体化(Vertical integration) 并购与重组（MA and Restructuring） 战略联盟(Strategic alliance) 事业战略在特定事业中如何去竞争，波特的三种战略：成本领先战略(Cost leadership)差异化战略(Differentiation)集中战略(Focus)时间响应战略

18、（Response） 职能策略在事业战略指导下，如何从职能上改进，以达成较佳的效率、品质、创新和顾客回应包括： 营销策略 生产运作策略 研究与开发策略 人力资源策略等使命目标公司总体战略事业层战略职能策略 营销策略 生产运作策略 财务策略 人力资源策略 战术 战术 战术 战术 运作 运作 运作 运作层次关系外部环境分析的目的 在于确定有限的使企业受益的机会以及企业需要回避的风险 有限不是要列出可能影响企业的所有因素，而只是要确认那些需要做出行动反应的关键性变化因素四、企业外部环境分析 一、外部环境分类 1、企业宏观的外部环境 2、产业环境企业外部微观环境 （一）宏观环境、政治法律因素 国家、地

19、方以及外国政府是企业主要的管制者、管制解除者、补贴者、雇主和顾客。 对政治法律的分析和预测对于跨国公司来说，尤其的复杂和重要 、政治法律因素 政局的稳定情况 政府政策以及政策的稳定性和连续性 法律:经济合同法、企业破产法、商标法、质量法、专利法和中外合资企业法等。 法规：工业污染程度规定、卫生要求、产品安全要求 、经济因素 经济因素直接影响各种战略选择的潜在吸引力 宏观经济的总体状况 产业集群的存在 外国的经济政策 国际上的经济政治联盟 、技术因素 引起时代变革的发明蒸气机、发电机、电报、电话、计算机、互联网 与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现晶体管、PU革、打印机（针式打印机、激光

20、打印机） 对企业的影响：新的市场？降低成本？威胁？ 、社会因素 社会文化习俗 社会道德观念 社会公众的价值观 职员的工作态度 人口统计特征 环境因素波特的五种竞争力模型n（二）行业环境与竞争环境五种力量分析的改进 改进 -考虑互补企业的影响 -更多地考虑政府管制的影响五、内部分析 产业组织理论 企业成功的关键是选择有吸引力的行业，建立进入壁垒，改变行业市场的结构，从而达到获取超额利润的目的 资源基础理论： 企业获取超额利润的源泉是企业长期积累形成的、独特的资源以及不可模仿和替代的竞争力 企业内部环境 企业能够加以控制的因素企业内部分析的目的 掌握企业内部目前的资源、能力状况，明确企业的优势和劣

21、势，进而使选定的战略能够扬长避短，最终使企业目标得以实现。价值链分析法 企业的价值链是指企业所从事的各种活动：设计、生产、销售、发运以及支持性活动的集合体。 价值链分析法，即运用系统性方法来考察企业各项活动和相互关系，从而找寻具有竞争优势的资源 两大类活动：基本活动支持性活动一条典型的制造企业价值链支持性支持性活动活动基础性活动基础性活动价值链系统上游价值链上游价值链企业自身价值链企业自身价值链下游价值链下游价值链前向前向渠道、渠道、合作伙伴合作伙伴的活动、的活动、成本和利润成本和利润企业内部从事企业内部从事的活动、的活动、成本和利润成本和利润 供应商的活动、供应商的活动、成本和利润成本和利润

22、买方买方/用户的用户的价值链价值链价值链的关键环节 在一定时期内，每个产业的价值链上都存在一些关键环节，在这些环节上握有优势的企业往往能够在竞争中占据主动。 例：碳酸饮料植物提取制浆灌装配送零售六、战略选择 （一）公司战略 稳定发展战略 发展战略 集中化战略 纵向一体化战略 横向一体化战略 多元化战略 收缩战略 （二）经营战略 波特的三种竞争战略 成本领先战略 差异化战略 集中一体化战略 快速响应战略 基于时间竞争的产物 响应的两层含义 生产运作系统具有柔性，从而能够适应需求的变化 能够可靠的按照计划交货三、三、 生产运作战略的内容生产运作战略的内容 1、生产运作的总体战略、生产运作的总体战略

23、 （1）自制或购买）自制或购买 （2）低成本和大批量）低成本和大批量 （3）多品种和小批量多品种和小批量 （4）高质量）高质量 （5）混合策略）混合策略 2、产品或服务的选择、开发与设计 （1）产品选择考虑因素 市场需求的不确定性 外部需求与内部能力之间的关系 原材料、外购件的供应 企业内部各部门工作目标上的差别 （2）产品开发与设计的策略 作跟随者还是领导者 自己设计还是请外单位设计 花钱买技术或专利 做基础研究还是应用研究 3、生产运作系统的设计 （1）选址 （2）设施布置 （3）工作设计 （4）工作考核和报酬运作战略失败的实例 20世纪70年代初，日本企业已在世界电视机市场上拥有优势，他

24、们希望保持这个优势，计划开发高清晰度电视(HDTV)。这属于经营战略决策，二十多年后的今天证明这个战略决策是正确的。关于如何制造HDTV是运作战略考虑的问题。 (1)它需要考虑选用什么技术，是用现有的模拟技术，还是选用数字技术；以模拟技术为基础发展HDTV，易与现有电视制式兼容；技术上容易实现，对现有电视发射台的改造费用比较低；而数字技术从理论上分析是可以实现的，要成为一种成熟技术，当时估计可能要几十年。 (2)需要考虑市场需求的可能性，从产品性能看市场肯定是好的，至于价格问题很难估计，一般认为只要批量大，成本是可以下来的。 (3)需要考虑财力上能否支持，经济上是否有利可图。但由于这些是战略行

25、为，难以估计得很准确。 (4)现有生产系统能否支持HDTV的加工制造，否则需要重新投资，显然现有制造系统比较有利于改造成模拟技术HDTV生产线。 最后日本企业选择了模拟技术。1993年开始向市场推出模拟制HDTV，每台售价1.5万美元，普通百姓无法接受，市场非常小，加上与数字技术HDTV比较有明显的种种不足，使日本企业停止了发展模拟技术的HDTV计划。 本例中一个关键问题是对数字技术的认识，但由于技术开发有很多偶然因素，使得问题变得难以估计。由于日本的电视机产业在世界上的领先地位，使得他们的决策较多地受到现有基础的束缚，选择了模拟技术。而美国对HDTV的研制开始较迟，80年代末才起步。当时正逢“冷战”结束，原来用于军事的数字技术转向民用；且美国在80年代已没有一家自己的电视机厂(因经营不善全部卖给国外企业)，没有包袱，一开始就采用数字技术，1991年取得重大突破。由于HDTV形成的市场规模可达5000亿-8000亿美元，美国政府与厂商志在夺回电视机优势。在此形势下日本企业放弃原计划是明智的。但已损失了10多亿美元和20年的时间。 此例提醒我们，必须重视运作战略的制定，即使企业的经营战略制定的正确，如果运作战略错误，也会导致企业的失败。特别是，在现今高技术推