人力资源管理人力资源管理者应具备以下的素质及通病

1、（人力资源管理） 人力资源管理者应具备以下的素质及通病多年的企业咨询豉问经验.经过实战验证可以落地机行的卓越管理方案，值得您下载拥有20XX20XX年XXXX月人力资源管理者应具备以下的素质及通病壹、个人可信度“正直”是每壹个从事人力资源专业人员的首要品质。人力资源每壹项举措均涉及到员工的切身利益，只有正直的人力资源操盘手才有可能创建公平、公正、公开的人力资源体系，有了这样良好的机制才能取得公司内外关键人员的信任和支持，所有的人力资源工作才能层层贯彻执行而非半途而废。为了赢得个人可信度，人力资源管理者仍必须具备出色的人际沟通能力和书面表达能力，通过决策、引导、承诺、传递等方式，于公司内外取得他

2、人，建立壹个可依赖的人际交往记录，从某种意义上说人力资源管理者所做的各种事情均需要通过沟通来完成。这样说壹点均不夸张：为了获取支持，需要同各级领导，甚至董事会进行沟通；为了顺利地实施和推广人力资源规划和方案，需要同各业务部门进行沟通，以得到他们的支持；人力资源管理者就是壹个 360360 度的沟通者，因此,人力资源管理者的沟通能力的强弱直接影响着人力资源战略规划实施的好坏。沟通是壹门科学，也是壹种政治，更是壹门艺术。说它是壹门科学，是因为沟通需要知识；说它是壹种政治，是因为它太需要技巧了，人力资源管理者需要有壹定的政治头脑；说它是壹门艺术，是因为它需要境界。二、人力资源专家拥有专业的人力资源知

3、识以及和时俱进的应用能力是成为人力资源专家的基础，也是人力资源工作者立足之本。通常，我们能够把企业人力资源管理分为三个层次：涉及规章制度和业务流程的基础性工作、基于标准化业务流程的操作的例行性工作以及定位于业务战略层面的战略性工作。基础性工作主要指要建立起企业人力资源运作的基础设施平台，这个平台首先要包括壹套完善的人力资源管理规章制度，这是人力资源部门壹切管理活动的企业内部""法律依据""但如果没有标准化的操作流程做支撑，管理的规章制度于具体操作上或多或少会存于因人而异的混乱现象。对人力资源管理者而言，如果解决不了操作层面

4、的问题，人力资源管理就会陷于纸上谈兵。因此，建立壹套有效的人力资源操作流程，是人力资源管理迈向实务的重要保障。例行性工作是于规章制度和标准操作流程这壹基础设施平台之上进行操作的，主要包括人力资源规划、员工招聘、档案、合同、考勤、考核、培训、薪资、福利、离职等管理内容。应该说，例行性工作的壹个特点，就是其中的大部分工作均是基于经验的重复劳动，琐碎烦杂，缺乏创造性,占用了 HRHR 管理人员大量的时间，但又是人力资源管理中不可回避的基本事务 战略性工作要求人力资源管理者能站于企业发展战略的高度，主动分析、诊断人力资源现状，为企业决策者准确、及时地提供各种有价值的信息，支持企业战略目标的形成，且为目

5、标的实现制定具体的人力资源行动计划。人力资源战略是企业人力资源部门壹切工作的指导方针。之上三个层次的人力资源工作均需要人力资源工作者具有丰富的专业知识和实践应用能力，只有成为人力资源专家，我们才能有的放矢、游刃有余地开展本职工作。三、战略贡献成功的公司需要拥有定位于业务战略层面的高级人力资源管理者，他们于公司中进行“文化管理”，推动公司的“快速变革”，参和公司的“战略决策”，且创造“市场驱动的连接”。我们知道人力资源管理部门本身是无法产生效益的，人力资源管理者的价值是通过提升员工的效率和组织的效率来实现的，而提升员工和组织绩效的手段，就是要结合企业战略和人力资源战略，重点思考如何创建良好的企业

6、文化、个性化的员工职业生涯规划、符合企业实际情况的薪酬体系和激励制度，且特别关注对企业人力资源的深入开发。实际上，对人才的吸引、使用、保持以及培养等工作的成败，关键不仅仅于于日常的管理工作是否到位，而于于是否营造了壹个适于人才工作和发展的环境，这个环境的创造，就需要人力资源管理者于战略性、开拓性工作上花更多的时间和精力四、业务知识人力资源工作的实施讲究本土化和适宜性，这就要求人力资源工作人员必须理解公司的业务和所于的行业情况。不深入掌握公司的业务知识和行业知识，就等于是脱离实践的理论家，容易犯形式主义。不同的行业需要不同的人力资源管理工具，不同的主营业务需要采取不同的人力资源举措。我们于做年度

7、人力资源战略规划的前提是先学习了解全年运营战略，只有充分理解了年度主营业务走向，才可能拟定得出人员需求规划、员工培训规划等壹系列人力资源规划。所以行业知识、业务知识、人力资源专业知识三者是相辅相成、相互匹配的，企业不需要不懂业务的“人力资源专家”。综上所述，实际上之上所陈述的内容就是人力资源管理者的壹个素质模型，我们能够见出，要成为优秀的人力资源专业人员，仅仅具备人力资源的专业和技术是不够的，比专业知识和技术更为重要的是，能否参和到公司的战略层面，为公司的战略做出贡献；另壹方面，人力资源管理均仍必须具备出色的人际沟通能力，取得服务对象的充分信任，这也是决定人力资源管理者工作绩效的关键因素。浅析

8、人力资源管理的培训随着竞争的日趋激烈，国际化和壹体化的趋势使得企业之间的竞争表当下产业链和供应链之间的竞争，企业从全球的角度去考虑资源配置，和此同时，人力资源部门于企业中由“费用中心”的角色向“利润中心”转变，壹方面是激烈的竞争增强了企业对人才的争夺，另壹方面是大量跨国企业的进入纷纷加剧了对国内人才的抢占，使得企业纷纷加强了对人力资源部门的建设和对人力资源的系统管理。从理论上见，系统的人力资源管理主要职能包括人力资源战略和规划、职务分析、员工招聘和配置、培训和开发、绩效管理、薪酬管理、职业生涯管理、员工关系等，且从企业内部延伸到企业员工的离职管理等方面，密切关注员工的关系。当前于关联的人力资源

9、管理培训中，主要围绕于绩效管理、薪酬设计、平衡计分卡、员工职业生涯规划、招聘技巧等等方面，大多均是壹些职能性的专项培训，仍有壹些是和管理技能有效结合于壹块的。如对角色的认知，企业的高、中、基层管理者如何才能于工作中各尽其职、各尽所能，达成企业的运营目标。角色认知误区的表现为如何各尽所能、各尽其职；对时间的管理，培训良形而上学,好的个人习惯、ABCABC 分析法、重要和紧急的四象限划分法等；对管理沟通，沟通艺术的培训、沟通对象分析、沟通的几种方式分析、和上下级沟通的技能等；对目标的管理，包括目标管理的原则、设定目标的步骤、如何建立目标体系、目标的执行等等；有关激励、加薪、晋升等等方面，包括激励是

10、什么、激励的方式方法分析、激励的策略、动态激励、静态激励等方面；对领导魅力和艺术的培育，如权力戒律、几种领导风格、下属发展的几个阶段、领导魅力和影响力的塑造等等；对于团队的建设，如如何打造雁壹般的团队、团队的角色、组织角色和团队角色、处理团队冲突的方式等等。壹、对人力资源管理不同职能的分析对于绩效考核，主要有考核方法比较、绝对的考核方法、相对的考核方法，仍有尺度评价表法GRS;GRS;行为瞄定等级评价法 BARS;BARS;行为观察量表法 BOS;BSSBOS;BSS 考核法；目标管理 MBOMBO 法等等。对于寻找考核中的 KPI,KPI,常见的工具有价值树法；鱼骨图和头脑风暴法；关键结果领

11、域法；关键成功因素法；目标策略法。推行 KPIKPI 不只是人力资源部门或者企管部门的事情，仍应关注推行绩效管理的组织模式和各个部门的职责；推行绩效管理于沟通上的难点；绩效管理和企业文化间关系等等。对平衡计分卡的培训，主要围绕从四个角度去分析：（1 1）顾客如何见我们？（顾客角度）；（）；（2 2）我们必须擅长彳 f f 么？（内部角度）；（3 3）我们能否继续提高且创造价值？（创新和学习角度）；（4 4）我们怎样满足股东？（财务角度）。但平衡计分卡关键是要从战略的角度去考虑，从企业利益关联者的角度分析。对于工作分析和工作说明书设计，主要是革新工作说明书和业务流程；搜集职位分析信息；访谈法（如

12、提问题库）；问卷法设计 PAQPAQ（PositionAnalysisQuestionnairePositionAnalysisQuestionnaire）;描述职位的方法；确定任职者资格；进行工作职责设计分配的技巧，如工作职责丰富化、职责多样化等等；岗位描述的难点；如何提高指标的质量（SMARTSMART 等）等等。对于员工的职业生涯规划，应从长期考虑，动态设计，能够让员工见到愿景，让员工具有创业精神和内企业家精神，让员工有充足的发展空间。建立基于战略的激励机制，用“情景人”的观点去实施人性化管理，不仅于经济方面的激励上，更应于精神、情感方面去激励，从细节方面去执行和考虑，从胜任力、敬业度等

13、方面去培育员工，给予充分的发展空间和环境，让其发挥其主观能动性，使潜能发挥最大化。对于薪酬的设计，目标是符合公司整体运营战略需要；保证公司的薪酬水平对外具有竞争性；保证公司的薪酬体系对内具有公平性；提供薪酬决策的管理工具。对于企业于设计营销人员的薪酬时，主要考虑的标准主要有：壹是工作评价。工作评价也称为职务评价或岗位评价，是采用壹定的方法，来确定壹个组织内各种工作岗位的重要性，以及其相对价值或比较价值，以作为对组织中各种岗位员工等级评定和工资分配的依据；工作评价旨于研究各种工作的组成部分，而不是涉及各项工作的成效怎样；工作评价是建立壹种公平合理薪水制度的基础，而由工作分析所得到的工作说明又是工

14、作评价的基础。二是同行业水准。如果薪酬水准较同行业类似工作的薪酬水准低，则难以吸引或保留可用的优秀人员；如果薪酬水准较同行业类似工作的薪酬水准高，则必将增加人才成本。对于参考同行业水准，是有壹定困难的，这主要是因为同行业间各种工作仍有较大的差异，而且又不易获得可靠的资料。于实践中是，于参照同行业的薪酬水准的同时也应该和公司总体的战略目标相结合。也就是说，实际薪酬水准不能完全依赖于市场价格，而是要综合考虑,如能够吸引和保持所需要的员工；本组织有支付的能力；能实现组织的战略目标。当然，确定薪酬水准时也要注意配合企业内其他工作的薪酬水准，特别要注意的是销售部门内各种工作薪酬的壹致性。于具体的薪酬设计

15、过程中，壹般的薪酬体系主要包括基本工资、月度奖金、年度奖金、法定的福利和保险、总经理特别奖。但有些企业把员工的薪酬和当前业绩和未来发展紧密地联系于壹起，体现了三个方面的功能：壹是薪酬的标准符合多劳多得的分配原则；二是建立壹个能够激励员工不断奋发向上的心理环境；三是使员工能够和公司共同分享企业发展所带来收益。对于员工培训和发展，主要包括培训体系的建立和实施、如何成为专业的内部培训讲师、培训人员和预算制定、如何实施培训和评估、培训追踪辅导技巧、如何进行职业生涯规划、自身职业生涯管理的指导方针、晋升和转岗管理；员工关系的处理主要包括公司政策和员工关系、员工争议和诉怨处理、部门内员工的沟通、员工入职和

16、离职的访谈等二、系统思考人力资源管理壹个企业的人力资源管理工作成效的好坏，于很大程度上讲，重要的不仅取决于人力资源管理部门及其工作成效，更多的取决于企业各部门及部门经理于人力资源管理方面的意识和作为，非人力资源经理对人力资源部门的工作和人力资源管理制度和工作流程的了解得越多，有助于跟人事部门配合得越紧密、交流越融洽，对整个企业于人力资源管理方面的帮助就越大。人力资源管理是壹项系统工作，不仅仅是人力资源部门的工作，于壹个不断发展的企业中，人力资源部越来越多的承担了人力资源政策的制定和推行，职能部门作为“人力资源”的最终用户，越来越多的承担了人力资源管理的执行的功能，从职位的设置、人才的选择、员工

17、的发展和培养、考核等等保证部门目标的实现。于具体人力资源的管理工作过程中，应系统思考，站于企业的整体角度去考虑，如于薪酬管理过程中，由于员工不仅要横向比较，仍要纵向比较，因此，于设计薪酬过从中:壹是要考虑目前就业市场上的绝对工资及相对工资的因素，且根据员工本身的资历、经验能力及工作内容的差异，决定其工资水平。二是对于不同的企业，应结合自身实际和行业性质，采取不同的薪酬制度，如对于营销人员，针对工业客户的企业和针对最终用户的企业于营销模式上存于不同，因而应采取不同的薪酬制度；壹些知名度较高，管理体制趋于成熟，客户群相对稳定的企业，其销售额更大程度上是来自于公司整体规划和推广投入，采用高工资低提成

18、，或年薪制，更有利于企业维护和巩固现有的市场渠道和客户关系，保持企业内部稳定，有利于企业平稳发展；反之，如果壹个企业处于起步阶段，需要依赖销售员工不断拜访客户以开拓市场，或是产品性质决定其需要不断开拓新的客户源，保持和客户的密切联系，利用低工资高提成的薪酬制度更能刺激销售员工的工作积极性。三是要具有灵活性，动态调整，于奖金发放的时机、量等的方面均要灵活可动态调整。如当前大多数企业采取混合薪酬制，于混合薪酬制度中，当达到既定销售目标7075%7075%的水平时，发放奖金能产生适当的推动力；等到 100%100%完成目标时才发奖金，又会销售人员丧失信心。虽然于 100%100%上下奖金额是相同的，

19、但超额完成定额应能获得更多的额外奖励。为了使推动力最大化，最好的方法就是按季度或半年度发放奖金。可是，应该到年终再付清所有的奖金，每个季度能够留下壹小部分至年终，这样就能即能避免发放的金额超过全年的奖金总额，又能够起到控制销售人员由于目标的压力而人为调整目标的完成。四是要建立合理考核指标，个性化的薪酬设计。 于考核指标设计上将不同销售岗位的工作分解成壹系列具体指标， 且依其对本企业的相对价设定壹个工资总额。然后，根据每个指标于该岗位上的权重把岗位工资总额分解到每个指标上，销售人员要为了完成这些指标而积极努力工作以便于满足自己的需要。同时要具有个性化，对于不同的岗位采取不同的薪酬制度，如对于销售

20、经理、总监壹般采取年薪制办法；对于销售管理人员，壹般采取混合工资制；对于内勤及新手，壹般采用固定工资制，另外分配相应额外的奖金。总之，对于人力资源管理，应于人性的假设上以“复杂人”、“情景人”的观点去思考，从整体考虑，不能分开，如薪酬设计和绩效考核是有效结合于壹块的；员工的培训和开发又是和其工作的绩效相联的；岗位的设计和职责的界定又和工作的效率和绩效有关。同时要对不同的职能进行延伸，如于对员工关系的管理方面，要实施离职管理；对于员工的开发，要从长远去培育，学习教育后提升工作效率，同时又进壹步培训和学习，突破自我，获取更大的成功，建立学习型的组织和个人，从于校期间就开始培育，于技巧、技能、企业文

21、化、理念等等方面；对于激励，应该关注细节，关注人于不同阶段的需求和于同壹阶段不同场合的需求，把握员工的心理，满足且引导其合理需求，塑造鹰壹般的员工漫谈人力资源管理者的通病人力资源管理越来越受到中国企业的重视，可是相对于中国的经济腾飞和企业的迅猛发展，人力资源管理者的素质且没有得到质的提升，反而制约了企业的发展，可是，于各大网站和现实生活中，我们又不得不承认：人力资源管理者是众多从业者中最辛苦、压力很大的人群之壹。这固然和中国企业的发展速度过快有关，可是我认为人力资源管理者的自身素质是他们倍感压力的重要原因之壹，综合起来，当前的中国人力资源管理者有以下的不足，和各位专家探讨：壹、被各种所谓的理念

22、和工具迷惑，缺乏判断力。众所周知，就中国当前来说，企业管理是壹个理念先行的时代，中国人的学习能力不是强，而是超强，不管对于我们的企业有没有用，老板壹见这个理念新、好，赶紧引进，于是大张旗鼓的学习、培训、推行，给国外的那些咨询机构挣取了大把的银子，结果往往是无疾而终。而国内的人里资源管理者，似乎也患上了这种病，而且几乎达到痴迷的地步，什么平衡积分卡、素质模型、战略模型、e-hre-hr等等，马上学习，利用，殊不知，这些东西的推行往往是和企业的管理综合水准联系到壹起的，不能依葫芦画瓢，拿来就用是要水土不服的，可是我们很多的人力资源管理者不明白这个道理，反而抱怨老板的理念差、公司的支持力度不够等等，

23、久而久之，郁闷难免就产生了，德鲁克说过：管理首先是壹种实践，所有的理论必须经过实践的检验才能为大众所接受。很坦诚的讲，对国内的有些所谓的人力资源专家，我是非常不屑的，抱着个 7 7、8080 年代的理论（甚至更久）到处讲学，其实，你听了全对，不错，可是怎么做，没有提供，等于零。我有时开玩笑：专家你好，麻烦你给我做个考勤制度，你不壹定做的出来，所以，管理的精髓于于行，而不于于知。二、专业知识和实践知识的严重匮乏。作为壹个人力资源管理者，壹定要于自己的领域里表现非常专业，人力资源管理绝对不是像有的人想象壹样，只要亲和力好点、漂亮壹点、耐心壹点，就能够做好。有很多专业方面的问题，你至少是半个劳动法专

24、家，对于招聘、培训等 6 6 大模块要展现和别人不壹样的能力，我举 1010 个最简单的问题，你能够自己测试壹下，如果答对 6 6 个算及格，如果，3 3 个以下，你就不要抱怨公司给你的薪水低或者老板给你的支持不够，1 1、计算加班工资时，加班基数和天数如何定？2 2、逢法定假日，你认为计算工资时，按照多少天计算？3 3、员工和公司没有签订劳动合同，形成事实劳动关系，公司能够随时解除劳动合同吗？如果不行，怎么处理？于合同续签时，公司要提前 3030天告知员工吗？如果超过期限没有续签，该怎么处理？4 4、招聘中的行为面试法 STARSTAR 分别代表什么？5 5、对于人力资源的管理水平我们经常会

25、用 roiroi 工具，它是什么？6 6、什么是员工离职面谈，它的目的是什么？7 7、什么叫岗位价值评估？最流行的是哪种方法？8 8、什么是目标管理？什么叫smartsmart 原则？9 9、员工的处罚有个叫热炉效应，它的四个特点是什么？1010、绩效面谈中的汉堡原则是怎么回事？现实生活中，人力资源管理者很多，可是优秀的人力资源管理者少之又少，原因就于于，中国大部分人力资源管理者均比较浮躁，不能用自己的专业知识为企业解决实际的难题，其地位自然而然就下降了。另外壹个，就是于实践中，不能审时度势，死抱着书本上的内容去做，过于教条没有变通，有的人力资源管理者考很多的证书来证明自己的能力,国际人力资源

26、资格等，其实那些本本不能证明任何的东西，遇到员工消极怠工、年度调薪、奖金发放”等现实的问题时，你能否给公司或老板提供有价值和有创造性的建议？如果不能，你就不要抱怨公司的重大决策总是没有人力资源部的份！三、无法认知 HRHR 的双重角色。很多 HRHR 没有意识到他们实际上既是公司利益的维护者，也是员工利益的代言人，你的角色实际是上传下达、左右逢源”.有的 HRHR 往往千方百计的为公司节省各类费用，比如降低员工工资、不缴纳各种保险、克扣员工的福利这些行为从表面上见你是为公司节省了费用，可是从长久比如人力资源管理师、来见，往往会导致员工关系紧张，人员的流动率居高不下，结果企业的效益下降，所以 H

27、RHR 千万不要只顾及企业的当前利益而使企业的长远利益受损，可是有的 HRHR 不能很好的认识到这壹点，想出很多的馔主意来规避法律，侵害员工的利益，比如不签合同、拼命的压低应聘者的工资、延长试用期、制定过于严厉的处罚条例（比如迟到壹次罚款 5050 元）等等，结果自己的部门也承受着巨大的压力，要经常应付员工责问、劳动仲裁但你自己有没有想过：这些均是你自己造成的呢？有的人说：你见，我也没办法，老板就是这样要求我做的。可是，你有没有做到把员工的呼声传达给老板呢，有没有把这样做的后果告知老板呢，仍是仅仅于背后发发牢骚，也不敢去沟通，长年处于郁闷的状态。换个角度讲：你也是公司的壹名员工，你愿意自己的合

28、法权益被人侵害吗？因此，HRHR 壹定要意识到对员工的合理利益，要学会去据理力争，不能完全听从老板的，仔细想想，如果老板壹直以这样的思维去损害员工的利益，你认为这样的老板值得你去跟随吗？所以，要想做壹个好的 HR,HR,就壹定要为员工争取合理的利益，不合理的利益要学会为公司节约，而不只是唯唯诺诺，随波逐流。四、无法准确的定位自身。对于多数人力资源管理者来说，不能准确地定位也是他们工作难以开展的重要原因,源管理者应该清楚：本部门是壹个不直接创造价值的部门，是公司业务部门的伙伴，最多也就是公司战略的合作伙伴，可是很多人力资源管理者把自己定位为壹个权力部门（或者于工作中有意无意的表现出这样的姿态），

29、你得听我的，可是业务部门往往很难按照理想化的操作去做，于是,双方就产生了很多矛盾，结果人力资源部就开始抱怨人力资源部地位低之类的，实际上人力资源部门首先是壹个服务部门，要首先为大家做好后勤保障、支持工作，前方的将士（业务部门）于奋勇杀敌”呢，你要想大家之所想，做大家之所做。联想集团的人事、财务部门为销售人员贴车票听说过吧，我想这是对人事、财务部门定位最好的说明。其次，人力资源管理者要意识到人力资源部仍要担当控制、咨询、变革和创新的角色，服务固然是重要职责，可是过分的没有原则的服务就是对企业的不负责任，对于业务部门提出的不合理的要求要敢于拒绝，而不是因为自己是壹个服务部门，害怕投诉，就丧失了自己

30、的原则，比如，某部门提出为某某员工加薪，你怎么考人力资虑？业务部门绩效考核走过场，你怎么处理？这些均是很现实的问题。当然仍有咨询、变革的角色，但这些无壹不是和你的知识和能力挂钩的，业务部门遇到员工不服管教，不知道怎么处理，你能给什么建议？制度推行推不下去，你会怎么办？所以，人力资源管理者只有把自己于企业中的角色定位定好，才会做好自己的工作，建议大家：高调做事，低调作人。五、沟通能力的缺乏。我见过很多人力资源管理者，脾气很大，非常强势，我觉得要不得，为什么，因为你是于和人打交道，你必须学会团结身边的每壹个人（即使你内心有多么讨厌他），而不是因为工资、奖金于你的手上，你有这些权利，别人才怕你。仍有

31、，有的 HRHR 经常于网上于抱怨，老板不懂人力资源，不支持自己的工作，可是，我认为根源于你，你的沟通能力有问题。比如，你要老板加大企业对培训的重视和投入，你会怎么和老板谈？我想壹般的 HRHR 就不知道怎么和老板讲，可能你自己对这个问题了解就不是很特彻，你甚至自己均说服不了自己，你怎么说服别人？多年前，我见过壹个 HR,HR,他服务于壹家公司，原来的培训壹片空白，老板也是不同意投入，因为培训的回报是见不见的，可是它又非常重要，他想了很长时间，想出了很多办法，首先我他经常和他探讨培训的好处，比如世界 500500 强为什么长盛不衰，其中很重要的壹点就是培训，然后他收集了壹些公司发生的壹些事情，

32、逐壹分析，指出有的问题如果事先培训，完全能够避免或者减少损失，经过几次交流，他觉得确实有壹定道理，后来，他鼓动老板上了壹个复旦大学的总裁班，老板的眼界开阔了，每次回来均要给员工上课，和员工分享自己所学的东西，这时，他又利用公司现有的资源做好壹些基础培训，比如新员工培训、产品知识培训、礼仪培训等等；同时，又经常和直线部门联系、沟通，征得他们的支持，你见，后来不用我他自己出动，全部搞定。仍有壹件事，老板不同意给所有员工上社会保险，说要节约成本，可是大家知道，保险是员工的法定福利，而且,劳动监察很严，人力资源部经常为这个要和劳动局人员“沟通沟通”，做得很累，搞不好，员工要和你劳动仲裁，很烦。这个 H

33、RHR 怎么办？有时劳动部门来人，讲了壹些政策和后果，他通常会夸大这个后果告诉老板，然后举出附近哪家企业因为保险给罚了多少万（夸大壹倍），而且，每次劳动监察来了，他均带到老板的办公室，和老板直接谈这个问题的严重性，这样几次，老板怕了，这个 HRHR 就趁热打铁，分析且拿出数据报表，说明其实公司交保险比不交保险，成本且没有上升多少，结果，老板说好，全交。你见，人力资源部就能够腾出时间和精力做壹些更有价值和意义的事情，比如培训、绩效考核等等。当然，于实际工作中，会有很多的问题，比如如何更好的和直线部门合作等，这些均是需要技巧的。所以人力资源管理者必须是壹个沟通的大师，如果你的沟通能力不行，做人力资源管理成长的时间会长壹点。六、缺乏对公司业务的真正理解，眼高手低，综合管理能力不够。摩托罗拉有壹句经典名言：管理 y y 人力资源管理，人力资源管理 y y 绩效管理，可见，人力资源管理确实于企业管理中占据相当重要的位置，可是，当下有几个人力资源管理者说：我是管理的大师。但实际上，人力资源管理者必须是壹个管理的大师，应具备财务、人力资源、生产、采购、销售、心理等多方面的知识，也就是说：是壹个杂家。你不了解这些知识，不懂公司的流程，业务部门怎么会把你当回事呢，如果你比他仍专业，提供的建议比他仍深入，他自然