人力资源管理师一级实操考试大题-共23

1、第一章1战略性人力资源管理（特点（4点、3点）2管理学发展的4个阶段及其代表人物、特点3人力资源管理发展的3个阶段特点4人力资源战略规划（企业总体战略分类、经营战略3类、企业文化4种类型、人力资源策略3类、人力资源战略模式4种）1企业经茸策略与人力资琼第咯的选择（P2O-22）竞争策略要点餐饰型竞争策咯1）力求以低价来推精自己的产品或挂供某种服若2）要求企业借助高科技、犷大生产现模、瑾厚的财务宗力等手段3）在生产上采购供应上或在营错过程中精打细既'节约开支降低成本才靛得以实施适用于：以扩大市场占有有率为目的或者生产比较稳定'技术变化不大的企业采用创新竞争策略力求生产精色竞争对手

2、所不前制造产出的创新性商品优质竞争策略生产和销佬竞争对手所不能制造的优质产品以产品高品质飘得消贷者的直爱和双理2,企业人力黄浜醺略的推择（美国膜乃尔大学的研究报告）人力贲帮策略特点裳点吸引策咯以廉价取胜：日央集权、禺瞳分工，W褚控制依界工景和吴主雉持员工的税根性（集高分职自制,依靠工资和奖茎）组织豺悟:中央集权，生产稳定，现模较大，分工巨细，加作案醉（集糙大物彷作密）员工二具有一定的程定性和可11性人工成本：普格控制，员工配苣以人少昌效，为目标一般情况下鼬于激.烈竞争市埼环境中的企业多索用吸引箫陪及资津罕创新任产品竞争第略审视人才情备和人力资本投费企业与员工髭立W期工作美系函视发挥爸理人员和技

3、T人员的作用（储蓄怛资长关系-歪管理技本作用）与暖引策酷的区别：1）以创新性产品取胜2）生产接木复杂，对人员的要求很高为了有地1也配合创新第崎的实施聚取的拢旗有：1）常常殆用圣于实际需要的员工21注埴专门人力的饰菩和培舞3）高度市视员工的教苛培养和训境不麻提高员工个体素臣和企业整惨素质4）通日较高的薪酬福利保险,与员工建立长笫蛤卮的关弟5）企业将人员作为投资的主聚对象，以来获得技术与卢品创新的优势（用圣储蓄养素质高就投橐获创新）缺陷：企业内部存在多头领导，过度的监督和索琐的报告宗毓，可能会修晌员工的工作烈情静与第1S高品质产品竞争弟黯企业决策权下放，员工掾与啻1）企业将.史策松下放到最基层-使

4、每个员工都有铃与决策的机-7-理使员工具有归属感；注青凌军绝大多数员工的帝极性'创造性-主动性*决放他与归隔感-常1军枳极创雀主劭性）2）培训的重点放在员工的沟通、协调以及解决问题的施力方面3）耕酬与奖园1制度也是以小组为单位贯网宴施（参与决策培训通-协,解决奖小组）“这类企业大都具有扁平化和分权式的绢职结恼企业文化4种类型家长型文化+市场型文化官僚型文化+市场型文化创新型文化+市场型文化人力资源战略模式四种落地：人力资除管悝含神系晤运仃tt瑕表（P?4）内容吸引第皓投资策更善与策略岗位分析详尽具体明第广泛括中招聘来游外部市场内部市场内外音升阶梯职位转换非常挟霍不易转换广泛援活塞祥比较

5、挟瞿不易转粮培训内容应用范围宿近的知”技前应用范围广泛的知识技展应用箱用值口的制识技韭绩效目标短线目标长期目标中短期目标行为成果筑视实际成果市视行为与成果南视实际成果个人小组个人为主小殂为主个人小组综合评估薪爵原则对外公平内部公平内部公平薪耕水平较低很高括中雇用保障低较高很高归四展低较高得高5企业集团特点、企业集团产权关系、治理结构、管理机制管理体制企业集团内部集权与分权（P49-50）1 .母子公司型企业集团内部集权与分权1）为了实现整个企业集团的发展战略和整体利益，集团内的母公司对子公司的投资决策权高度集中2）母公司统一领导集团的下属子公司的经营决策和经营活动3）母公司依法承担的经营责任主

6、要分为三种情况对一般控股企业，母公司董事会成员必须遵守谨慎和规范经营原则，违反规定且给子公司造成损失的，应承担赔偿责任对有控制协议的子公司的盈亏负责人，子公司的年终亏损如果不能用该企业积累的利润后备金弥补，则必须由母公司来平衡，但不承担第三方债务对有利润上缴协议的子公司，母公司和子公司可以成为一个纳税单位，子公司在经济、财务和组织上并入母公司，只是保留法律上的独立地位。4）子公司在母公司的统一领导下，有相对独立的经营自主权，按照母公司的经营方针和经营计划，子公司可以制定符合本公司情况的经营方针和经营计划，相对独立地自主经营。2 .集团本部-事业部型企业集团内部集权与分权1）集团本部对事业部实行

7、集权，在重大问题上进行严格的集中管理，起着投资中心的作用，集团本部控制事业部的措施主要有：资金控制：本部申请、不能外借、事业部不互借计划控制：集团下达事业部年度指标分配控制：利润60%上缴本部，40%自己支配人事控制：事业部领导由本部一级领导兼任2）事业部具有较大的自主权。事业部部门负责事业部的一切经营流动，事业部有自己的职能部门。3 .集权与分权的关系（P80）实质上是上级部门与下属部门纵向管理的协调关系集权：指职权的集中，将企业所有的决策权大部分集中到较高的管理层，乃至企业的最高层分权：指职权的分散，将企业的决策权通过适当的方式分散到组织的各个层级中去，从而使各个部门的经营管理者对于本部门

8、的工作都有某种程度的自主权。科学合理的分权，有利于调动下属部门的积极性和主动性，节约人力、物力等资源，提高决策效率与工作效率。管控模式集团管控的三种基本模式按集团总部的集权分权程度不同，可划分为以下三种管控模式：1 .财务管控型（财务管理型、财务控制型）集团总部主要负责集团的基本经营，做好内部的财务规划、投资决策和实施监控，进行对外部投资机会的挖掘和企业的收购、兼并工作。下属企业只要达到财务目标即可以。财务投资者往往倾向通过投资组合、资本运作构筑产业链条，从而实现集团价值的最大化。42 .战略管控型（战备管理型、战略控制型）集团总部负责集团财务、资产运营和集团整体的战略规划，集团的主要目标是保

9、证集团整体利益的最大化，总部职能主要集中在进行综合平衡、提高集团的综合利益。土有头脑，下也有头脑”模式。3 .运营管控型（操作管控型、操作控制型）实行运营管控型的企业集团拥有一个庞大的集团总部，对集团各企业从战略规划制定到具体业务实施无所不管，各项业务操作和职能管理非常深入。土是头脑，下是手脚”模式集团管控模式的选择（P67-69）企业集团管控模式的选择与确定是进行集团组织结构设计与变革的前提和依据。企业集团管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的权责关系，通过对管理总部的功能定位和职能共享来推动集团业务的实施，因此，集团管控模式的选择成为集团化管理所要优先解决的问题。（一）集团管控模式的影响

10、因素1 .从外部环境层面来看，影响管控模式选择的主要因素包括：政治、经济、法律、政策、技术等2 .从母公司层面来看，影响管控模式选择的主要因素包括：集团类型、集团战略、业务主导度、集团规模、企业发展阶段（生命周期）、母公司管理成熟度、企业文化集权程度、企业家领导风格、集团信息化水平等因素3 .从子公司层面来看，影响管控模式选择的主要因素包括其竞争战略、子公司战略重要度、子公司管理成熟度、子公司业务发展阶段、子公司布局分散度等因素（二）集团管控模式的选择，需要正确回答以下三个方面的问题1 .需不需要-从集团总部对下属企业战略要求来看，集团需不需要对下属企业进行集团管理2 .能不能够-从集团总部掌

11、控的资源来看，集团有没有能力对下属企业进行集团管理3 .应不应该-从下属企业自身发展的阶段来看，集团总部应不应该对下属企业进行集团管理综合上述三个方面的问题，可以通过对战略地位、资源相关度、发展阶段三个关键指标的评估，最终确定集团对下属企业最适合的管理模式。6企业集团组织结构类型位业厚国用羯姐肉的，辜G口（M6-5Af福自位碎：任用于11月值E的计划与FirZpi疗干h好拜，设五第卡布里台M字门，口忖的视安机构宜星普叶刎唐决五善,21股比汗母门同亚哥岚行T构日曜il安度唱目大叼空二咛-喇洋9STL）司JU*丑叶T出出于上L本3动HTftU:2）招育史资与岂1七百可居人力谕蔺订利国圮K号停：3）

12、门现于千业，”阴亡之向白眨一扣忸十4）多史化JlfrfT匚4咛中日好为斫战犯的比f.5J可U01动各里修鹏门酊印出怪1：F笔印门人员成了!?町口.«，告NIE期1荏回M*皿门Z；已于势5于多F七54一现人才的垠袁守¥!F».业哥用丁联为更B1,物支可事业91明11市企里叼产出西产品乂至总It躬为If合声在二化丐斗产后,单H+2也即的即上届国R给，分M胜普'甜JUH&史纪*阜黄腓与土耳之同叼美年3|早句吴东上.昌士:睇埼为利词引.，托二档.自主，言七手应日：砰轩年T寝布任台£283市场索口j内却厘1）使国会鱼一团打V展战帖向单尸为中盘，以开

13、鹿簿产昌为常胃卿市晞向抒修：ZJ类匚柒骨分品室K均被处烟鼻企以第正酊H修藁/向-毛廉以利H为目归的.分招险首回町里分击任,3郃口产品肉就疗自己用客尸部M研戋生产率官一百等售口牙资坤自手手市日相理，加快了盟市团打员应节t：巨于哲北学之立附，西1产生至世生X，和气忙用藁品rwrtfljB；2）事业M帼WHU,炉首赋在!航内就能口展仁冉必而它感了*±T.mrrE巧上±。，fr憧餐中M本上升;3；.=5为融±37KR，草落*E2家.肺8?押"*出二巨而成*体到讦母单狗生做子安司同川曜子合司打国藕Mb耳整司11符第公司子公五1号装冲粉鳖司ZJ可罩厅指药棒怆也可峨后

14、空灯专股aj可iiEi?*腕簟-子法同青,元情民子公司护份呈面吃中也打挂般子拉司L）介入a一£夜些匆遑樟里创的耀国力场同北区；司可以前坪配入慨无事业延笔粮支配再参的牡合资源；刃可匕!官斤事程迎既帝理圣迨津同华1）对一股拴电企英一福艳赠生"任zt对喜控他就断子检司的。血龙若昌为雷多的军团将同用于大总封总司非修聒国7人力资本战略管理一战略性人力资源管理（选择题）战略性人力资源管理战略性人力资源管理的各个阶段战略性人力资源管理的特征分析战略性人力资源管理衡量标准的确立二、人力资源管理的阶段（选择题）现代人力资源管理的几个阶段三、人力资源战略规划的设计（大题）企业人力资源战略规划怎

15、么制定出来？（1）宏观环境分析（PEST分析）（2）行业环境分析（五力竞争模型）（3）企业内在条件分析（企业文化、生产技术、财务实力）（企业战略）（企业经营策略）（4）企业人力资源发展规划的结构设计（信念、远景、任务、目标、策略）企业人力资源发展的综合环境：外部环境（SWOT）内部能力（5）人力资源战略模式选择（swot）及其人力资源各大模块的内容（6）人力资源发展规划的实施与评价四、企业集团管控模式的选择？（大题）五、企业集团组织结构的设计？（大题）六、企业集团总部组织结构的设计？（大题）2019.5、简答题（本题共2题，每小题10分，共20分）1、企业人力资源发展战略模式有哪几种？如何根据

16、外部环境和内部能力进行战略模式选择？（10分）2019.11该部门应采用哪种产品竞争策略和人力资源策略？（12分）2019.11简述影响企业集团组织结构变化的外在和内在因素。（10分）2019.5集团客户服务中心调整个整个集团公司的客户服务中心，最后顾客满意度下降，并变为自负盈亏的事业部？2019.11（1）可以利用哪些指标、通过什么方法对人力资源战略规划进行评估请针对每项指标写出相应的评估方法。（16分）2019.5（1）A公司的市场策略是什么？适宜采用哪种人力资源管理策略？针对相应的人力资源管理策略，该公司对这20名员工的做法会带来哪些问题？2019.11简述战略性人力资源管理的衡量标准。

17、（10分）王全一HR工作室编辑2019.11（1）公司对该项目组采用的是哪种人力资源管理策略？该项目组人力资源管理需要注意哪些问题？（10分2019.51）该集团的职能机构发生了哪些转变？新职能机构与原有的职能机构有何不同？（4分）（2）这些转变有哪些益处？也可能带来哪些问题？（12分）第二章招聘与配置一、岗位胜任特征的构建程序？构建岗位胜任特征的方法?二、人才测评方法（其中某种方法）？测试种类特点适用分类学业虞肮蒲武能即月:挎能成就的刊址市生E二厂黄T匕耳旺码扪相对三丁号三田学习汇丹巴出专业痍术人员*1胪人员大学美巴四，广密考成计轻工等吗考宸等事亚舆趣例就朝母人会必亚选择时的愉值取向人反里干

18、将"3百害业七二牛对于理人民*工艺源胃蒙前的理剿mfl中港水干即回廛sen（坎奥尔jCOPS（加利福尼取）KFW（地逋）茅业旎力测试翻过对人的酢牛活锂检步赛而招成的能力来强蒲裱度褥当鹿一股斯力利试：比a，E#三刀土年受胪咐或人爸力士及文推环列试特既斯力利试攻月较少段多匹缺乏用腕的应时者在人诳掠和配中应用理多的有：韦茅穿勒或人色丈牙表片。推呷别就GATS'DAT，MAT-CAT平史人格朝僦即十隹测试，对人酊蜕定毒圈和鼻胃七七行为方式吃刊京主要用于利人的柱崎气雳导方面盯个性="待征目匠力（16PFQMBH'SDS）投射技术宛IASI大工。苦叵丁可学宗暮学德肛*新

19、药和F期计划的目舞柏导耀案.希望千体内在的劫机、离重布徵有单侨电支注，电:王翊货的利，在无掰无束中投射出只KTI堆地用于高显普人民町更雄木零盘喑三七这用于底1；心国诊断vrs+列填（RJT斗虱境恍冽iStmT）有了这两种方法之后，人才的招募与甄选一、什么叫人才招募？人才招募流程设计（比较关注的问题招募数量、应聘者质量）（确定人才空缺岗位、审核工作说明书、确定合格候选人的各种可能来源、选择最有效的方式吸引候选人来应聘）二、什么叫人才甄选？人才甄选流程（确定程序和标准、方式方法）三、基于胜任特征的人才招募与甄选的（特点、三驾马车（申请表、行为面试、背景调查）（大题）（基于胜任特征人才招募与甄选四、

20、基于胜任特征的人才招募与甄选的基本步骤？行为面试和背景调查的程序？（大题）五、员工内部晋升（已经考过）（晋升、调动与降职、流失）六、岗位轮换（已经考过）,晋升管理（P196-197）一）员工晋升的准备工作1）员工个人资料2）管理者的资料二）员工晋升的基本程序1）部门主管提出晋升申请书2）人力资源部门审核与调整3）提出岗位员工空缺报告4）选择适合晋升的对象和方法，选拔标准有：工作绩效：工作完成的质量、数量考虑工作态度：评价候选人的责任感、事业心和进取精神工作能力：与工作相关的能力和技能岗位适应性：适应新岗位和新环境的能力人品：诚实性、勤勉性、容忍性、合作性资历：服务年限和以往经历5）批准和任命6

21、）对晋升结果进行评估：面谈法、评价法三）选择晋升候选人的方法1）配对比较法2）主管评定法3）评价中心法：适用于管理人员，特别是高层管理人员的晋升考评4）升等考试法5）综合选拔法：主要用于高层管理者的晋升选拔93.晋升措施（P195-196）1）管理者应该强调企业的内部晋升政策2）鼓励直线经理和主管允许有能力的员工离开自己所负责的部门3）建立并完善企业工作岗位分析评价与分类的制度，通过工作岗位分析，绘制岗位晋升路线图4）企业定期公布内部聘任岗位空缺情况5）采用有效措施克服并防止员工晋升中的歧视行为6）企业员工晋升过程的正规化人员流失问题1 .分析：员工变动率主要变量的测量与分析（P206-209

22、）从员工的角度，对五个常见的变量进行测量和分析1）员工对其工作满意度的分析评价工作内容是决定工作满意度及员工流动的一项比较重要的指标，与员工工作满意度有关的通常还包括：工作报酬、工作内容、直接主管、工作合作伙伴、工作条件以及劳动环境等项指标。2）对员工在企业内未来发展的预期和评价工作满意度是员工对现在和过去的工作的感觉和评价企业要全面掌握员工流动的原因，还需要分析和评估员工对其将来在企业内发展机会的预期和评价3）员工对其在企业外工作机会的预期和评价员工对企业外部工作机会的认识、预期和评价也是影响员工流动的一个重要决定因素企业要全面掌握外部人力资源市场的各种相关信息，可以通过直接访谈和问卷调查方

23、式，也可以委托中介机构协助调查在现实条件下，企业员工跳槽去其他企业工作，更多的看重：新岗位的工作内容更有意义提升机会更多工作时间更有弹性直接上司更支持员工工作拥有更好的工作环境4）员工非工作价值和非工作角色的偏好及对工作行为的影响非工作影响因素的分析研究，可以通过以下几种方法采集相关信息：对企业内员工进行访谈或问卷调查对流动的员工进行访谈及跟踪调查对同业、同类企业的员工流动情况进行调查对相应的人力资源市场进行调查对潜在的需要增加的劳动力进行调查5）员工流动行为的倾向：员工流动的最准确的预报器2 .方法：员工流动率的其他分析方法（P209）1）对自愿流出者的访谈及跟踪调查2）群体批次分析法3）成

24、本收益分析法4）员工流动后果的分析3 .因素（P204-205）1）企业工作条件和环境方面的因素2）其他方面影响员工流动的因素3）员工家庭生活方面的影响因素4）员工个人发展方面的影2019.52、某建筑材料公司为其核心岗位构建了胜任特征模型，并计划将胜任特征模型运用到人员招聘、培训开发和绩效考核等方面。根据上述情境，请回答以下问题：（1）运用胜任特征模型进行招聘有哪些优势？（6分）（2）基于胜任特征的人员招聘甄选主要包括哪些步骤？（10分）（3）对岗位胜任特征指标进行考核时，通常采用什么考评方法？为什么？（6分）2019.11若对该总经理职位进行公开招聘，在任职经验和工作能力方面应重点考虑哪些

25、内容？（10分）2019.11按照内涵的大小，胜任特征可分为哪几种类型？（10分）2019.5专家评分法进行胜任特征模型的研究？2019.11（2）一般而言，离职率变化应该与员工满意度变化成反比，但该公司却出现了相反的情况，另人力资源部十分困惑。请帮助分析可能导致产生上述情况的原因（14分）2019,11简答就测试效果而言，投射测试的不足表现在哪些方面？（10分）2019.5简述以年功为依据的晋升策略的优势与弊端。（10分）2019.5对“谈判能力”进行考察，采用评价中心测试和文件筐测试法哪种更为合适？为什么2019.11根据上述情境，请回答以下问题：（1）该公司对销售总监的招聘流程存在哪些问

26、题？（10分）（2）在企业招聘的评价中心测试中，常常用公文筐测试的方法来对中高层管理人员进行甄选，公文筐测试具有哪些特点？（10分）2019.5、沙盘推演测评法和公文筐测评法相比，有哪些不同？（10分）第三章一、培训开发体系？二、培训开发运行模式（企业大学运行模式构建）？（大题）三、学习型企业文化建设？四、培训效果转化（影响因素、机制、策略）五、思维创新（选择题）六、方法创新（大题）七、职业生涯规划？（员工职业生涯规划、职业路劲、职业通道、分阶段职业生涯）八、职业锚？开发？企业大学问题（含企业文化、学习型组织等）1.定位（一）企业大学的组织模式（P223）企业大学体现了最完美的人力资源培训体系

27、，是最有效的学习型组织实现手段，更是企业规模与实力的有力证明。企业大学是一个教育实体，也是一个战略工具。其作用体现在：推动和支持企业核心战略提升和推广企业的核心能力建立人才培养体系搭建学习型组织1）指导型组织模式：是人力资源部门的子部门2）合作型组织模式：与人力资源部门是平行关系，向高层汇报3）独立型组织模式：是利润中心，以外部输出为主4）战略联合型组织模式：是企业大学发展的最终模式（二）企业大学的创办定位：内向型、外向型企业大学2.指导（P228-229）（一）培训文化的发展过程1）萌芽阶段：培训管理部门扮演着实施者的角色2）发展阶段：培训管理者既是组织战略的促进者，又是培训的实施者3）成熟

28、阶段：培训管理者是培训战略的促进者要区分上述三个阶段，可考察以下几个指标：培训的计划性、培训的参与性、培训的内容和形式、培训资源的利用程度、培训基础管理平台的完善、培训与企业战略之间的关系（二）培训文化的功能1）衡量培训工作的完善与否2 ）体现培训工作在组织中的重要性3）检验培训的发展水平4）明确培训的资源状况5）提高员工积极参与的意识6）审查培训与组织目标、员工具体需求的相关性7）体现培训信息的交流和培训内容的资源共享程度8）明确组织的文化及文化的发展需求，并加以传播和建设9）明确培训工作存在的问题以及解决问题的方法3 .方式：（一）学习型组织的构建彼得？圣吉提出了构建学习型组织”的五项内容

29、1）自我超越2）改善心智模式3） 建立共同愿景4）团队学习5）系统思考同时，企业在构建学习型组织时，还应当达到以下几点要求：1）明确构建学习型组织各类重要学习工具2）激励员工取得并保持参与学习活动中的优势3）将学习融入企业文化建设的各种活动之中，树立正确的学习价值观4）采取有效措施消除员工学习中的各种障碍5）对员工学习活动进行全面管理（二）组织学习力的培养1）预警能力：对未来的警觉程度，洞察是否准确。是组织学习力的首要的视觉和触觉环节2）认知能力：对事物的认知程度，掌握认知能力。是组织学习力的重要环节3）传递能力：对信息的传递速度，沟通是否畅通。是组织学习力的又一个重要环节4）调节能力：对变化

30、的调整能力，应变是否及时。是组织学习力中最后也是最具实质性的环节，是组织学习力的行动环节。（三）学习型组织的特征1）愿景驱动型组织在学习型组织中，实现共同愿景是全体员工的共同目标，更是他们行动的导向2）组织由多个创造型团队构成团队是最基本、最有创造力的单位3）自主管理的扁平型组织：分权”成为最重要的原则形成以多个自主管理型团体为基础、以基层为主的扁平型组织结构4）组织的边界将被重新界定5）注重员工家族生活与职业发展的平衡6）领导者扮演新的角色（设计师、仆人、教练）7）善于不断学习的组织（1）员工个人终身学习（2）全员学习（3）学习工作化（4）团体学习8）具有创造能量的组织4.目标：判断从萌芽阶

31、段进入发展阶段的三个重要标志是企业是否真正拥有了对于现代培训的理解和认识企业是否真正拥有了自己行之有效的培训规划与实施计划企业是否真正拥有了阶梯化的、与需求很好匹配的培训课程体系十.学以致用问题（即培训成果转化问题）策略：促进培训成果转化的策略（P244-249）（一）明确关键人员在培训成果转化中的作用（二）通过激励强化受训者的学习动机1 .运用激励强化理论，促进培训成果转化（1）运用目标设置理论（2）运用期望理论（3）运用需求理论2 .采取有效措施促进促进受训者的配合11）分析确定对象时应有所选择（2）要求受训者做好受训准备，端正学习态度和学习动机（3）根据需要，通过自我学习提高一些基本技能

32、（4）明确告知，培训后将考察学习结果和应用情况（5）可以将基本技能指导融进培训计划中（6）可以将培训设计的一些资料印发给受训员工（三）积极营造有利于培训成果转化的工作环境1 .发挥人力资源部门的督导与推动作用2 .提高管理者的支持程度3 .增加应用所学技能的机会4 .建立受训员工联系网络5 .建立一对一的辅导关系（4） 对培训效果及时跟踪调查（5） 开展培训全过程的沟通1 .培训前的沟通（任务、解决不足、为培训后做准备）2 .培训期间的沟通3 .培训后的沟通（召开培训会、制订成果转化计划、整理培训档案资料、培训后表现和考核相结合）2.机制：构建培训成果的转化机制（P242-244）（1） 转化

33、环境和条件创造子机制（2） 培训激励子机制1 .要在课程的设计上使培训内容与受训者的工作需要、工作实际密切相关。2 .要激发受训者的学习热情并增强受训培训转化的信心3 .要做好每次培训转化效果的反馈工作、转化的比例、转化的效果以及组织、上司和同事对转化结果的态度都会直接影响到受训者再次接受培训的热情4 .企业可以建立技能工资体系，把薪资直接与员工所拥有的知识和技能挂钩。（三）反馈与考核子机制1 .制定明确的行动计划2 .使用绩效辅助物3 .建立培训后员工交流联系网络4 .因素：影响培训成果转化的因素分析（P239-242）（一）基于受训者层面的分析1 .培训能力（学习能力、培训动机、自我效能）

34、2 .自然遗忘3 .受训者培训转化的四个层面（依样画瓢、举一反三、融会贯通、自我管理）（二）基于工作环境层面的分析1 .工作环境对培训成果转化的影响有利于培训成果转化的氛围特征：直接主管和同事鼓励，工作任务安排，反馈结果，不轻易惩罚，外部强化，内部强化工作环境中阻碍培训成果转化的因素有：与工作有关的因素（缺乏时间、资金，设备不合适，很少有机会使用新技能）缺乏同事支持，缺乏管理者支持2 .组织转化氛围感知测量3 .实践机会测量（三）基于组织层面的分析1 .学习型组织：指有很强的学习能力、适应能力和变革能力的公司2 .知识管理：通过设计和运用工具、流程、系统、结构和文化来改进知识的创造、共享和使用

35、，从而提高公司绩效的过程十一.管理人员思维方式问题1.障碍：常见的思维障碍（P251-252）1）习惯型思维障碍2）直线型思维障碍3）权威型思维障碍4）从众型思维障碍5）书本型思维障碍6）自我中心型思维障碍7）自卑型思维障碍8）麻木型思维障碍2.方法国存IP269)方法特点妻宁世冏怙法1 .里理网町方式寻找发明的嘘径1抓桂事物的百意义2 .从不司的角度多个方司来迸行*mt皆灵活变换甲培有利于事品柒曲在根左份可用于砂十上刃产居升幺仃司用于故若然邕力忠制士殳打a葩河雅法以会设的七式捻匕叁春留随一种味也根思考唐发患，大胆呐鼻好环境>充分靠及个人时才，为解及。E可仁大节好修咋景则：言由帝黑涉眼大

36、KJ.求时'维合改苦-隙时果人组合技法方法要点步骞主体的项法目指以某一特定的对象为主体，我过放或插入其他技本或增加新的附件而导致发明或创新的方法又可称为内描式组合1 .有目的培选定一个主体2 .龙雷芸点列举法，全面分析主体的节点3 .运用希M点列举法对主体提出种种漏卫4 .考虑签否在不登或!5娈主体匕前提下，疣为您加附属物以克眼或弥补主体的爵陷5 .考虑笺否利年或借肋主体B9具衿功睫，附加一种别泊东西使其发犀作用二元坐标法在平直坐标轴上标上K同汜事把，手么在W轴与致茉交叉满定汜点就呈两个事朽的组合点然后对每组联系作创推性卷金，从中产生玳所本有新形象、新设想1 .列出联想元第2 .进行联

37、想和是新3 .从联想图?1«出市息义03嬖想4 .对我思义的朕电进行可行性分析焦点法以一预定事物为中心（焦点卜依次与罗列心各元素一一组合构成联想点1 .选择焦点2 .列举与狂点无关的聿物电技才3 .福行将中。区与周芸B9小E1受震接,得到多共组合方案4 .充分想象，对品种组合提出例JS住笈翅5 .评价所有的设建方案一第症出新较实用的界佳方案形态分析法是一衿利用系统观念东网罗蛆合设想的创造发明方法L明的向舞2 .要素分析3 .形态分析4 .方案综合和选畀逆向转换5?技法主要以逆向JB维的方式进行创新在侵济理中常用的主要是缺点逆用法即利用事勒的缺点,化弊为利进行创新的方法实施步辑如下：1

38、）登号事门可以利用的承中2）纷的现我认清热a的区厦3）相殂所提示的现象两后的“本尊”或对项整本身骞性等的江R，珏变利用豉琳亚举点笛方法分析列举型技法1）符性列举法2）2点列举法3）希M点列举法4）成对列举法十二.取业生套问题(容易出顼的是早，中期间速)1.PftRSP309-JL8)-明乎事上生荐修的四个航段就所婪氤R堂选择与胆生灌看匍飙的击黄任务早为好招用'挑豌和置工作，班抵上南地训，考紧评定新E工.达成T可行的心理矍约.接纳和进一步瞽台新员工IF业金霖如期周期新苗工和电第之间相互发屉，粗甥道可试用和新工作的提抵'潼理民工型才税"前二工存立可寒但干/每IF业华拜H期

39、招国1,汨飙帮助虹弊于城多支际丽通r希励员工卷M杳进，符危机会成成长年;机会2.计对不同人的不同耀况，分类指号.为其指示和开帝职业牛注发展的青业彳拜后期附时1.崎励帮助员工绑缰发挥自己的才傩和曲修,传授自己的展步2二三一二三千：-三二二匚一二k日3.后巴£守人引申七:一刻句人王?喈L划二.王生锁门目二概之和割业定位的关用1千亚每斤白事的丁干动机和价观的体曷2 .正期锚产生于早用靳生牛准阶段口员习甯由工作拜劫关号走3 .王期镉强调个人荒力动机和价观三方面的相可作用与用吉4 .92*可畸提前预濯'也不是国定不变的承邂省的军功能1 .三别个人的干上车之喋苴司齐上成功k隹2 .龊进珏

40、孩耐心理彝为的重屋，有利于个人与相坛卷固龙相耳搔纳3,0强个人职篁技彘和工作及安，震工作我率和劳动生产率4.擘亚施可为员中后期甲亚牛拜发展口定事础乎空锚耳衽篁定也1 .节才下号王策平定位5.而将和本献隼定伫2 .誉印才版型定位6纯粹更争不定位3 .日主收厚定集7.生百方立平曹型定位4安学T定甲定位8企业录里定位2019.51、某空调设备服务企业的一项重要业务是为家庭用户提供空调的安装维修服务，为了满足服务需求，该公司新近招聘了50名应届毕业生，这些毕业生大都毕业于机电制冷专业，但均没有实际工作经验。为此，公司为这些新员工安排了为期一个月的培训。根据上述情景，请回答以下问题：(1)新员工入职培训

41、的内容应主要包括哪些方面？(8分)(2)培训结束后这些新员工开始正式工作，但部分员工的工作表现不尽如人意，请从受训者层面进行分析，培训效果不佳可能由哪些原因所导致？(10分)(3)该公司让一名有经验的老员工和一名新员工组成一个固定小组为顾客提供服务，在这种情况下，应该从哪些方面为新员工设计绩效考核指标？请分别举例。(10分)2019.11(1)制订项目负责人的培训开发规划对应注意哪些事项？(6分)2019.11请根据上述情境，回答以下问题：(1)对该公司为研发技术人员设计的培训方案进行评价。(14分)(2)如何对员工专业知识方面的培训成果进行评估？请写出具体的评估方法和评估主体。(6分)201

42、9.5作为技术领先型企业，公司针对研发人员的培训存在哪些难点问题？(6分）2019.11什么是职业锚？如何通过分配员工以挑战性的工作，为员工提供建立职业锚的机会。（10分）王全一HR工作室编辑2019.5请问：有哪些方法可以帮助员工更好地转化培训成果？（10分）2019.5（3）该企业的技术型员工适合采用哪种职业生涯路径？这种职业生涯路径对企业的益处是什么？（4分）第四章一、战略性绩效管理系统模型的构建？二、绩效指标体系？（EVA,绩效棱镜，KPI,PRI,PCI,WAI.NNI）三、绩效运行体系？四、绩效反馈体系？五、平衡计分卡六、团队绩效考评1.美的绩效指标体系的母计（P328-337）笑

43、别要点安更续效指标体系的设计KPIKPI耒源于企业的故路目标或企业的年度承点工作计划下面主要介绍如何从平衡计分卡的角度迸行KPI设计北市标分解（）故略地图1）界略地80用来筠康企曼如M搭价，在企叟的暴咯与企业实际工作之间搭了桥梁，也在企业田战路和绩效舟标之间密立了我素2）故第地吧从平高计分卡的角度提示了企业故路如何淳层洌定、分陷并实施3）涌W故第龙图，可以把企业的故略分解为一系列的故路住簟项目”如故略地至丰匕内容4）散整地芟中的七个鼠路性专项目可以年一个或敛个壮效指标来衡，战略住窗项目号数路主教的具体表达，同时又足设计、分解缭效指标的部5）故略地宴的另一个作角就耳提煤企业层直的KPI（二）任务

44、分工速阵1 ）£劳分工矩阵就是为了完成任务分工而设计叼工耳根奥企业各部门B】守贵分工和业务流耳,把数咯龙明中的战略性等倭项目落实到各部门2 ）此矩阵的另一个作月号分解企更的KPI.使企W的KPI自部门层面完成（=）目标分解鱼骨图1）瞬N5年S音可讲行目标分解,其+35a将任务分工矩阵分解到却门的工作任务，运用缶性图分解为88门KPI.也誉月于班组和同位KPI的设计2）运用面管图分解目标并理燎KPI，可以然生企业在实际工作中诉住主要问翱，解决主要矛盾3）主要步遇为：1 .确定图门（班组百位）屐路性工作任务:岁方噎些因素与企业故第目标有关；2 .确定业务标准:定义安室成功要素（CSF），

45、满足业务五G所穿的策略手段；3 .请定关重业绩指标（四）安密续效指标体系的主要内涔1）余雷馈效指标体系的主要内容宾明的KPI包话指标的煽号、名律、定义'设定目的、责任人、数据来源计翼方法、计分方式、考评周期等4 ）设计6窗绩效指标悻素的索则1 .用确性原则：KPI必须是明第的、导体的以保证其明确的全引性；2 .可测性原则：KPI必续号可街8口,必须守明第的南侑标；3 .可达成性原则：KPI必须斤可以送到町不能因担标匕无法达到而使员工=生操双感；4 .相关性原则：KPI必须JP用关的，它必须与企更的故备目标密切联系；5 .灯限性原则：KPI必须有明第的时间要求（五）关要绫效指标的分解按照

46、考评周期的不同把华用指标分解为季度指标，N可以分解到月份、青具至工作E-管制要点发湾总后的段计PRI1 .岗掠W受棺标主要B粗矍部门和谢仁的工伤况明书中因"固色要冷，工性内容日壮祟若冬炼而成的指标2 .知生HM肥力指标的内小马KPI指归的内容胃相同,豆*节批方，则过言到RKPI/1天二作看出棺胸的设计WAI1 .工作茶周圣工作军力向工作五世转拂的"中介"，出能力向在匿居早,轩香一告”助因麓:内筋条件分工足舌合道指令晕舌正财工作场地是否良好；部颦条”一节痢的怏求关系'严鬲的播售状兄=锻材H保证璋增号2 .工作态度考啊!除本人以外的因素和条件，这晕蠢度考评均范

47、绩考评的不同之魁生曝度考评与其他考评项目的口别是：不岗位黑低、能力大小召南考伴能遁#作的认省院合任田、工作心努力同国,得百为干劲-有强嘈目否忠于F守，官否服从曲今等，考评项目包括：和密性'工作恭忧、贵任感，纪律性*用M腔旺得正据怀的设计PC1L岗位胜任特征也标墨斜对员工成即地完成H岗位工作任品，所晚当同或者皓到的楼心葡力素命要.戈而设定叼下评电后，婷曰卅评电后一般可2色N盲片胜任花征咀中获稗之可以评愉员工与最效目标之间的於合科瞪*3 .完肿的昴效管理荏生缭考濡之外'小叵董国梏知识管嶷'工作；M'号业搔醋'将薛能力等境台炭展的目标4 .基子胜任吕正日律二泞

48、-茗W点指专，4要眼于员工爱力素质的疑需,并作为JB工午犯生涯发展的方向和目标*否决指标NN1西凄指标星企业的实际情况而设定的量美密的指标其关窗之处在于如畏前种指标所对应的工作没有做好,丹蛤企业芾呆有援且产的后果*对企业来说r卷哭指标墨艳对不粕出现异常情况的1继封指标隹：七二上可以从企立引式刃角塞胡立序号层面垂若隹干父也第一层企业层面KPlrNN1匏二三层昌部门、班第KPIPRJ.NN褪口W同位KPIrPRI.PCI.WALNNI计分方式:方法要点百分率法中一件芹玷卷酷壬L曼万;去考评符分=交际分，悔准分M投毒分数区闫计分法技得区间尊划为分数,不对指标门实品完成情.兄才行幡里的才整0-1法对访

49、修考评结果只做两个可供扰择的认定襄幺完成要么没有完成主度号对那些强制性拖标设定的苴分考评法只对就餐分进行扣减而不进行加分的考评方法主要针对NNI所设计的考评方法说明法霍一种tt较受空心考评方法，再要对循效考评可能出现的多群蹿见进行说明'开埠定答醉情况的计分方法考评周期（年度、半年度、季度、月度考评、周考评、日考评）一般来说，年度、半年度考评是必不可少的，年度考评涉及年度总结和年度奖金的发放，半年度考评旨在跟踪所有工作的进度。19其他考评周期的设定要考虑企业的管理层次、管理水平、被考评指标的类型以及指标所涉及的工作性质与工作内容等因素。1）不同层面的考评周期是不同的2）管理水平也对考评周

50、期有影响3）不同类型的绩效指标，其考评周期也不同4）绩效指标所涉及的业务性质和工作内容也对考评5）有时候考评周期是根据付薪周期来确定的。-）半密计分卡的内普1.财资指标后根本*K他三个方面的径标量将都费体现在财资指悔上2.四个方面不足相4独二肛il看出奥奂事方面委W指标盟务方面强,企业队股东及出吏人田二发企立包括.成长。保持（提持一收薪"三大品睹方向三个财务性主裁收入-成兴“，成本再生产力激进产利用-投费鼎咯收入*性后标成忑辰，名生H里总加唉资产利用逆投品修修标田加具悻田括唏为：埠箫塔里'净费产侬益率=说产负京率投资推H辜=销粗晔'ffiKttMM*'存靠周酢

51、率成石降低率、史净利物、现金流净茶里户方面企北的趋动必须以富户价值为出送点市扁腕驰患白与留商.客户肚取率客户满意,号客户到法由或率内置流程方面企北内部的业分包括:革新村程；时程,售后而巧打斤平者计分呆在内窜空寿津程方看的优势在于它既承视或看现有景程，也要索靠立全新的球程1并且速式内部流程利企业的学习与成长客尸饰值与财务目看麟。款常1怦片企些副不群r匕诣坛M产品开则用的时间靳产品行比例，中先推出新产品的比例'开发费用占出事一设计产品司浦是客垂刃比例'设计捺京次钻2评的企业生产及更效打福标产品生产时间经*周转时冏'产品和强弱的西、产品和曜男E五a3.评价企独售后国务维效时指

52、标对产品故障反应的时间和杷砰时间-曹后肥等的一次成功率客=忖款门门间上二匚生长方面杵企业笆丫工'厘本和空然文化作为出方三索，二号.干一二百耳节1二十产力'员工淌履及的地快等布彼卜以考评用工的才能'右本结构和企豆给第文化等方面打现状与变化1 评归民工腓力匕指标员工满班度+员工保持零'员工工作效筝'国工整训次依员工知水邛2 .评价企犯信二价力巴也际诘良？差率信粗余蜕反应的丹同攫收信口乐统的建隹'可取用信息与所需要信息的比咧3 .评情励、搜取与协作的看垢员工所提说的JR'所聚纳说的腆'个人"门之冏时悔惶容度（二）平衡计分卡的特

53、点平衡计分卡最突出的特点是：将企业的愿景、使命和发展战略与企业的绩效评价系统联系起来，它把企业的战略转变为具体的目标和测评指标，以实现战略和绩效的有机结合。1 .外部衡量和内部衡量之间的平衡2 .期望的成果和产生这些成果的动因之间的平衡3 .定量衡量与定性衡量之间的平衡4 .短期目标与长期目标之间的平衡21（三）利用平衡计分卡设计企业绩效考评指标体系（P391-397）设计绩效管理系统（体系）可以按照准备工作、指标体系设计、运作体系设计、结果应用体系设计、制度设计、方案实施等步骤进行。运用平衡计分卡设计绩效管理系统，主要体现在运用平衡计分卡的理论，进行企业KPI指标体系的设计。1,建立企业的愿

54、景和战略，运用战略管理工具（SWOT、PEST、利益相关者分析、价值链分析等）2,围绕企业愿景和战略，从财务、顾客、内部流程、学习与成长四个方面设计企业平衡计分卡，即从平衡计分卡的角度设计企业层面的KPI3.利用战略地图、任务分工矩阵、战略指标树等工具设计部门与班组级平衡计分卡，即企业下属组织单位的平衡计分卡4,设计岗位（个人）的平衡计分卡，对于岗位而言，平衡计分卡四个方面的指标不是必需的，它们之间存在的驱动关系也并不严密。5,将企业、部门、班组、个人的平衡计分卡进行汇总后形成体系，即从平衡计分卡的角度建立企业的KPI库。2019.53、某办公用品公司的销售模式为上门销售，该公司最近对销售人员的考核体系进行了调整：将PCI指标在绩效考核指标中的权重从10%调整为40%,由上级进行评估；具体评估指标包括沟通能力、谈判能力和时间管理；销售人员的奖金也与绩效考核的总分直接相关。请分析这种调整可能存在的问题。（10分）2019.11（2）公司若要为该部门设计绩效考评体系，应特别注意哪些问题？（16分）2019,11绩效考评周期的影响因素包括哪些？这些因素如何影响考评周期决策？）20