人力资源规划

1、人力资源规划3.1 人力资源规划的概念和意义3.1.1 人力资源规划的概念人力资源规划，也称人力资源计划（HRP）,是指根据组织发展战略与目标的要求，科学地预测、分析组织在变化的环境中的人力资源的供给和需求状况，制定必要的政策和措施，以确保组织在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人力资源，并使组织和个人得到长期的利益。3.1.2 人力资源规划的意义1 .有利于组织制定长远的战略目标和发展规划。一个组织的高层管理者在制定战略目标和发展规划以及选择方案时，总要考虑组织自身的各种资源，尤其是人力资源的状况。2 .有助于管理人员预测员工短缺或过剩的情况。人力资源规划一方面对目前人力现状予以分析.以

2、了解人事动态：另一方面，对未来人力需求做一些预测，以便对组织人力的增减进行通盘考虑，再据以制定人员增补与培训的计划。3 .有利于人力资源管理活动的有序化。人力资源规划是组织（企业）人力资源管理的基础，它由总体规划和各分类执行规划构成，为管理活动，如确定人员的需求虽、供给量、调整职务和任务、培训等提供可靠的信息相依据，以保证管理活动的有序化。4 .有助于降低用人成本。组织效益就是有效地配备和使用组织的各种资源，以最小的成本投入达到最大的产出。5 .有助于员工提高生产力，达到组织目标。人力资源规划可以帮助员工改进个人的工作技巧。把员工的能力和潜能尽量发挥，满足个人的成就感。3.2人力资源供求预测及

3、其平衡3.2.1 人力资源规划程序人力资源规划作为人力资源管理的一项基础工作，其核心部分包括：人力资源需求预测、人力资源供应预测和人力资源供需综合平衡三项工作。人力资源规划程序如图3-1:人力资源规划程序3.2.2 人力资源需求预测人力资源需求预测主要是根据组织战略规划和组织的内外条件选弹预测技术，然后对人力资源需求的结构、质量和数量进行的预测。其主要任务是分析组织需要什么样的人及需要多少人。为此，规划人员首先要了解哪些因素可能影响到组织的人力资源需求，然后根据这些因素的变化对组织人力资源需求状况进行预测和规划。1 .人力资源需求规划的影响因素人力资源需求规划受多种因素的影响，主要包括以下几个

4、方面。(1)组织的发展战略和经营规划。组织的发展战略和经营规划直接决定了组织内部的职位设置情况及人员需求数量、质量与结构。当组织决定实行扩张战赂时，未来的职位数和人员数肯定会有所增加，如果组织对原有经营领域进行调整时，未来组织的职位结构和人员构成也会相应地进行调整。(2)生产技术和管理水平的变化。不同的生产技术和管理方式很大程度上决定了企业内部的生产流程和组织方式.进而决定了组织内职位设置的数量和结构。因此，当组织的生产和管理技术发生重大变化时，会引起组织内职位和人员情况的巨大变化。当企业采用效率高的生产技术的时候，同样数量的市场需求可能只需要很少的人员就可以，同时新的技术可能还要求企业用能够

5、掌握新技能的员工来替换原有员工。但是新的技术也可能会有一些新的职位要求，如设计、维修等，也会在一定程度上增加对某一类员工的需求。(3)企业的产品或服务的社会需求。一般地.在生产技术和管理水平不变的条件下，企业产品需求与人力资源需求呈正比关系，当企业产品和服务需求增加时，企业内设置的职位和聘用的人数也会相应地增加。(4)组织现有的人力资源状况。(5)组织所拥有的财务资源对人员需求的约束。(6)外部环境对组织的影响。外部环境包括社会、政治、经济、法律环境等。经济环境包括未来的社会经济发展状况、经济体制的改革进程等，它对组织人力资源需求影响较大，可预测性较弱；社会、政治、法律因素虽然容易预测，但如何

6、对组织产生影响却难以确定；技术对组织人力资源影响较大，如工业革命大大提高了劳动生产率，使对人力资源的需求锐减，而目前以生物、新材料等为代表的技术革命势必对组织的技术构成产生重大影响；组织外部竞争对手的易变性导致的社会对企业产品或劳务需求的变化，也会影响企业人力资源需求。2 .人力资源需求的预测方法（1）经验判断法（或称直觉预测法）这种方法是企业的各级管理者，根据自己工作中的经验和对企业未来业务量增减情况的直觉考虑，自下而上地确定未来所需人员的方法。具体做法是：先由基层管理者根据自己的经验和对未来业务量的估计，提出本部门各类人员的需求量，再由上一层管理者估算平衡，再报上一级的管理者，直到最高层管

7、理者做出决策，然后由人力资源管理部门制定出具体的执行方案。这是一种非常简便、粗放的人力资源需求预测方法，主要适用于短期的预测。如果企业规模小，生产经营稳定，发展较均衡，它也可用来预测中、长期的人力资源需求。（2）德尔菲法1）德尔非法的基本特点专家参与。邀请相同或相似学科甚至不同学科的专家共同参与预测，博采众长。匿名进行。参与预测的专家互不知情，“背对背地”、单独地做出自己的判断。多次反馈。预测过程必须经过多次反馈，使专家的意见互相补充、启发，并渐趋一致。采用统计方法。将每次反馈回来的预测结果用统计方法加以处理，做出定量的判断。2）德尔菲法的实施步骤德尔菲法在人力资源预测的运用中，有以下具体的实

8、施步骤。设计人力资源调查表，在表中应简要说明调查的注意事项的各类问题（这些问题均能做统计运算处理）。选择20余名熟悉人力资源问题的专家，分为两组，第一组为被调查组，第二组为分析组，并为专家们提供相关的背景资料。做第一轮调查（普查，与专家组无关）后将调查表送交第一组专家，由专家匿名并独立地对上述问题进行判断或预测；然后，第二组专家对反馈回来的调查表进行分析，并用统计方法进行综合处理，第一轮调查结束。根据第一轮调查的专家意见与统计分析结果，设计第二轮调查表.并请第一组专家对第二轮调查表中的问题进行判断、预测，第二组专家对反馈的第二轮调查表进行分析并打分。对第二轮调查反馈的信息进行处理后，进行第二轮

9、的调查、预测和分析。根据第三轮调查结果的情况和人力资源专家事先确定的满意度指标，决定是否终止调查。如果决定终止，此时确定分值最高的方案就是最佳方案。一般到这一步骤时，专家们的意见基本趋于一致。用图、表和文字相结合的方式总结预测结果，发布专家们的预测分析结论。（3）转换比率分析法这种方法是根据过去的经验，把组织未来的业务且转换为人力资源的需求且的预测方法。具体做法是：先根据过去的业务活动量水平，计算出每一业务活动增量所需的人员相应增量，再把对实现未来目标的业务活动增量按计算出的比例关系，折算成总的人员需求增量，然后把总的人员需求量按比例折算成各类人员的需求量。例如，某炼油厂根据过去的经验，每增加

10、1000吨的炼油量，需增加15人，预计一年后炼油量将增加10000吨，折算成人员需求量为150人，如果管理人员、生产人员、服务人员的比例是1:4:2,则新增加的150人中，管理人员约为20人，生产人员为85人，服务人员为45人。需要指出的是，转换比率方法假定组织的劳动生产率是不变的。如果考虑到劳动生产率的变化对员工需求量的影响，可以使用下面的员工总量需求预测方法，其计算公式为：目前业务量+计划期业务量的增长计划期末所需员工数量=目前人均业务量x（1+生产增长率）(4)单变量趋势外推法单变量趋势外推法属于一元回归分析，它只是根据整个企业或企业中各个部门过去的人员数量变动趋势来对未来的人力资源需求

11、进行顶测，而不考虑其他因素对人力资源需求量的影响。其基本的计算公式为：F=a+bX一S(X-J)2a=Y-bX式中，Y人员数量；X单位产品产量；a,b根据过去资料推算的未知数。(5)劳动定额法劳动定额是对劳动者在单位时间内应完成的工作量的规定。在已知企业计划任务总量及制定了科学合理的劳动定额的基础上，运用劳动定额法能较推确地预测企业人力资源需求量，其公式为：N=W/q(1+R)式中：N人力资源需求量；W-企业计划期任务总量q企业定额标准；R计划期劳动生产率变动系数，R=R+R-R3,其中Ri表示企业技术进步引起的劳动生产率提高系数；R表示经验积累导致的生产率提高系数；R表示由于劳动者及某些因素

12、引起的生产率降低系数。上面介绍的几种方法都是以现存的或者过去的组织业务量和员工之间的关系为基础，都适合于预测具有共同特征的员工的需求。这些预测方法的精确性有赖于两者之间关系的强度、这种关系提炼方法的精确性和这种关系在将来继续保持的程度。如果员工的数量不仅取决于业务量一个因素，而是取决于多个解释变量，那么就需要采用多元回归分析方法。3.2.3人力资源供给的预测人力资源供给预测，也称人员拥有量预测，是人力资源规划的又一关键环节。只有进行人员拥有量预测，并把它与人力资源需求量相对比之后，才能制定各种人力资源规划。人力资源供给预测与人力资源需求预测的区别在于：需求预测分析的是组织内部对于人力资源的需求

13、，而供给预测则要研究组织内外部的供给两个方而。（1）组织内部人力资源供给预测组织内部未来人力资源供给是组织人力资源供给的主要部分（除新建组织外）。组织未来人力资源需求的满足应该优先考虑内部人力资源供给。影响组织内部人力资源供给的因素包括：组织人员年龄阶段分布、职工的自然流失（伤残、退休、死亡等）、内部流动（晋升、降职、平调等）、跳槽（辞职、解聘等）、新进员工的情况、员工填充预计的岗位空缺的能力等。常用的预测方法有以下几种。1）管理人员替换图一些组织的人力资源管理部门利用管理人员替换图来对每一位内部候选人进行跟踪，以便为组织内重要的职位挑选候选人员。管理人员替换图3-2记录各个管理人员的工作绩效

14、、晋升的可能性和所需要的训练等内容，由此来决定哪些人员可以补充组织的重要职位空缺。这一方法的操作过程是：确定计划包括的工作岗位范围，确定每个关键职位上的接替人选，评价接替人选目前的工作情况和是否达到提升的要求，确定职业发展需要，并将个人的职业目标与组织目标相结合。其最终目标是确保组织未来能够有足够的合格的管理人员的供给。如图所示:总经理主管副总经理力MXK的岁AMXX/WM乂56期1副舅经理AXXX49岁/i*M47岁./XXX42剧也经理MXX5烟MXX伍岁AKXX的岁说明：现隹匚作愤猊A一突出i-m就网一需要提百提升符能口胜任，需饕进学培训一有同噩工带部第S客房部经叫图3-2管理人员替换图

15、(2)组织外部人力资源供给预测外部供给预测是根据组织生产经营变化和人员自然减员情况，预测劳动力市场上组织所需要的劳动力供给情况。组织职位空缺不可能完全通过内部供给解决。组织人员因各种主观和自然原因退出工作岗位是不可抗拒的规律，这必然要求组织从外部不断补充人员。1)影响组织外部劳动力供给的主要因素宏观经济形势和失业率预期。力供给就越紧张，招聘工作就越困难。般来说，宏观经济形势越好，失业率越低人口资源状况。人口资源状况决定了组织现有外部人力资源的供给状况，其主要影响因素包括人口规模、人口年龄和素质结构、现有的劳动力参与率等。劳动力市场发育程度。社会劳动力市场发育良好将有利于劳动力自由进入市场，由市

16、场工资率引导劳动力的合理流动；劳动力市场发育不健全及双轨制的就业政策势必影响人力资源的优化配置，也给组织预测外部人员供给带来困难。社会就业意识和择业心理偏好。例如，一些城市失业人员宁愿失业也不愿从事一些苦、脏、累、险的工作。再加，应届大学毕业生普遍存在对职业期望值过高的现象，大多数人希望进国家机关、大公司或合资企业工作，希望从事丁作条件舒适、劳动报酬较高的职业，而不愿意到厂矿企业从事一般岗位的工作。本地区的经济发展水平、教育水平、地理位置、外来劳动力的数量与质量、同行业对劳动力的需求等都将直接或间接影响人力资源供给的数量、质量和结构。3.2.4人力资源供求平衡预测了人力资源的需求与供应之后，人力资源管理部门必须对人力资源的供求关系进行综合平衡，如出现不平衡，则做出调节，使之趋之平衡。表3-1人力资源规划一览表计划类型目标政策总规划总目标：绩效、人力资源总量、素质、员工满意度总体步骤：（按年排序）如完善人力资源信息系统等人员补充计划类型、数量对人力资源结构及绩效改善等人员标准、人员来源、起点待遇等人员使用计划部门