杰出销售队伍管理者

1、精选ppt杰出销售队伍管理者 2009.10第一节 目标与介绍u掌握管理者的角色u有效地引导团队面对改变u改善与人应对的技巧u有效的激励团队成员u增强团队建设的能力什么是管理者？第二节 销售管理者的角色u1）管理一个组织，求得组织的生存和发展。为此管理者必须做到：一是确定该组织是干什么的？应该有什么目标？如何采取积极的措施实现目标？二是谋取组织的最大效益；三是“为社会服务”和“创造顾客”。 u2）管理管理者。组织的上、中、下三个层次中，人人都是管理者，同时人人又都是被管理者，因此管理者必须做到：一是确保下级的设想、意愿、努力能朝着共同的目标前进；二是培养集体合作精神；三是培训下级；四是建立健全

2、的组织结构。 u3）管理工人和工作。管理者必须认识到两个假设前提：一是关于工作，其性质是不断急剧变动的，既有体力劳动又有脑力劳动，而且脑力劳动的比例会越来越大；二是关于人，要正确认识到“个体差异、完整的人、行为有因、人的尊严”对于处理各类各级人员相互关系的重要性。 彼得德鲁克销售管理者定义u善用现有的局限资源，达到今天的目标；u发展现有资源，已达到明天的目标。市场策划流程市场信息销售策略过去业绩过去活动现有资源和能力能力发展计划行动计划预算/目标/预测第三节 更新流程“除了妻儿,一切都要变”-李健熙在改变过程中，一位员工的积极及消极特征积极消极1、改变=挑战改变=威胁2、集中于将来集中注意力在

3、过去的好日子3、看到可能性-包括出错的地方看到困难-尤其喜欢寻找那些负面的难题4、从负面中学习觉得完全没有可取之处5、愿意付出、贡献只希望获得在改变过程中，一位员工的积极及消极特征积极消极6、主动寻找想要的资料“没有人能够给我一些资料”-推搪7、主动去做“让其他人先开始做吧”8、努力不懈等待至“事件完毕”9、喜欢鼓励别人喜欢使别人沮丧10、能够欣赏别人的成功喜欢看到别人的失败及错误在改变过程中，一位员工的积极及消极特征积极消极11、喜欢说笑“没有什么好笑的”12、能够说出内心感受而避免受阻碍时常为负面感觉而困扰13、聆听及帮助别人以自我为中心/永远没有时间14、对于自我反省感兴趣认为自我反省是

4、负面批评15、眼光远大眼光浅窄更新流程的四个阶段第四节 激励销售队伍让我们公开讨论一下：什么激励？什么可以激励你？一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等都构成了对人的激励，它是人类活动的一种内心状态。-贝雷尔森马斯洛需求理论马斯洛需求理论u越底层的需求，越急切；u最底层的需求一定要得到满足后才能上去更高的层次；u低层的需求必要达到足够的满意后，更高层的需求才会具有影响力赫茨伯格的双因素论重温匹兹堡调查：在你过去的工作中，哪些事让你感到十分满意？可以回答一件事也可以回答多件事让访谈对象对这种满意做出解释，为什么当时会感到满意？这种满意是否影响了工作状况？是否影响了自己与他人的关系？是否影响了个

5、人的幸福？在你过去的工作中，令人特别不快的事情是什么？这种不快对你的工作、人际关系和个人幸福有什么影响？1.必须是与工作直接相关的，把工作以外的事件排除在外。2.必须是具体的、有时间的、有地点的以及有情节的，把由想象产生的幻觉排除在外。赫茨伯格的双因素论给人带来满意的是一组因素，令人产生不快的是另一组因素。“工作满意的对立面是没有工作满意，而不是工作不满意，工作不满意的对立面是没有工作不满意，而不是工作满意。”激励因素，可以激发员工的积极性和热情，从内心鼓舞员工，提高一个人的工作效率，是一种使人上进的因素。即便缺少也不会引起员工不快，只会让工作动力不足，效率不高。保健因素，这类因素的改善，只能

6、防止员工因为不满而产生的工作损失，能起到预防作用，却无法真正激发员工的积极性。即便这些因素已经充分具备并且强度很大，也只能消除不快，很少能增加满意。二者的不同不等于二者的对立，恰恰相反，保健因素和激励因素构成了一个互相衔接的整体，同一因素可能会横跨两个方面，在一定程度上会有所重叠。在一定区域内，某些因素既是保健因素也是激励因素。管理层应考虑的事项u管理不仅需要提供保健因素（外在因素）以避免员工的不满；还需要对工作本身注入激励因素（内在因素）使员工对自己的工作感到满意；u赫茨伯格深信，内在激励通常是通过持续不断的使工作丰富化而得来的。工作内容必须形成对员工有足够的挑战，要求员工调动其全部的能力；

7、对那些展示出能持续提高自身能力水平的员工，应该不断提高交托给他的责任水平；如果对一工作任务的设计，无法调动该员工的全部能力，那么，公司应该开始考虑使该工作任务自动化，或者任用一个能力稍低的员工替代他。如果不能充分发挥一个人的能力，就会出现动力问题。工作丰富化-激励因素的建立u保留责任但去除某些控制u增加员工个体承担的工作的责任u给予员工一个完整、自然的工作单元u在工作上，赋予员工更多的职权和自由度u让员工，而非主管，能直接接触到定期报告u引进以前没有处理过的、更困难的新任务u分派给员工特殊的、或者专业要求更高的工作任务，促使他成为专家职责和个人成就职责和认可职责、成就、认可职责、成就、认可内部

8、认可成长与学习职责、成长和提升了解“激励”的自我测验请判断以下观点的对错：你能够激励你的员工努力工作。为维持员工对工作的挑战性，经理们应给与多于员工本身能处理的工作量。激励是在工作范围之外的。有些人是不能激励的。食物激励老鼠去觅食。激励只能来自一个方面。使员工不断猜想工作的进展会激励他们。公开公司和员工所达到的成绩能增强激励的效果。员工参与决定会使他们的工作表现带来好的影响。多数人想做好他们的工作。案例分析每年春节，某代理商会额外给员工发放一笔1000元的奖金。但几年下来，他感到这笔奖金正在丧失它应有的作用，因为员工在领取奖金的时候反应相当平和，每个人都像领取自己的薪水一样自然，并且在随后的工

9、作中也没有人会为这1000元表现得特别努力。既然奖金起不到激励作用，老板决定停发，加上去年金融危机，这样做也可以减少公司的一部分开支。但停发的结果却大大出乎意料，公司上下几乎每一个人都在抱怨老板的决定，有些员工明显情绪低落，工作效率也受到不同程度的影响。该代理商很困惑：为什么有奖金的时候没有人会为此在工作上表现得积极主动，而取消奖金之后，大家都不约而同地指责抱怨甚至消极怠工呢? 思考u为什么小区业务员流失很严重；u为什么沈阳提倡“快乐工作”测试-分析你工作上的激励附：理想工作场所的12个因素u我了解公司对我工作上的期望；u我有把工作做好的物质和资源；u在我的工作场所，每天都有机会做好我的工作；

10、u在过去7天里，有因为工作表现好而受到认可和赞扬；u我的主管常常关心我的个人事情；u在工作中，有人不断鼓励与发展我的才能；u公司有慎重考虑，我所提供的任何意见；u我公司的宗旨让我觉得我的工作是重要的；u我的同事都全心全力投入他的工作；u在我工作场所，有了解我的要好朋友；u在过去的6个月里，有人跟我谈过我的工作表现进度；u在过去一年里，有机会不断的去学习与成长附：探索员工动力的10个问题 u在职业生涯中，你想要但目前还没有得到的是什么？u你想做，但目前没有做的是什么？u你现在在做，却不想做的是什么？u在工作或个人领域中，什么是你最想加强、改善或发展的？u对你而言，什么是成功的职业生涯？u当你离开

11、这家公司时，你最想留给别人的传说是什么？u现在或未来两年中，你最想完成的三件重要目标？u为实现这些目标，你制订了什么实行计划？u可能影响你实现这些目标，或你需要但又缺乏的因素是什么？u我能够在哪些方面支持你实现你的目标？第五节 交流分析u交流分析（T/A）最简单来说就是一种方式，用来分析每人之间的沟通和行为模式。u人有三种不同的自我状态-父母、成人、儿童，会在典型的行为中表现出来。u以两个方面来进行分析：结构分析、互动分析结构分析-父母状态u主要有两种表现：一种表现以权威和优越行为标志，通常表现统治人的、训斥人的以及其它权威式的作风。在行为表现上多有凭主观办事、独断独行、滥用权威。常用“你应该

12、”、“不应该”、“千万不要忘记”、“绝对不可以”、“一定不准”、“你不能”、“你必须”等字眼。音容语调上，吞吐较快，语气较严峻，且具有命令的口吻；另一种表现为轻抚头顶、叮嘱备至，常用“要小心”、“要注意”，表现为慈爱的关怀等。结构分析-成人状态u通常以不带感情的方式来表现。它重视思考，表现了客观和理智。对自己负责，对别人尊重，处理事情是理智的。所谓理智，主要意味着探索性和客观性，致力于弄清事物的真相、事物之间的联系和变化的规律，能从发展和变化的角度来对待自己和他人，能站在别人的角度客观地审视自己。常用语言是“我个人的想法是”、“依我之见”等等。结构分析-儿童状态u表现特征比较复杂，反映了由于童

13、年经历所形成的情感。u儿童状态分为两种：适应的（两种可能的行为：屈从、叛逆）、自然的。说话时，语调比较急促，语气冲动，时或装腔撒娇，或者是带有恳求与无助的味道。屈从的儿童状态表现为服从和任人摆布，缺乏自信、害羞、胆怯、退缩、沮丧等，常用语言有“我什么都不行”、“好吧，随你怎么样都行”、“我猜想”、“这是我的错”、“我不知道”等状态。叛逆的儿童状态常用“我就不”、“我偏要”等语言；自然的儿童状态常用“真好玩”、“好漂亮啊”等言语；u比较三者的形成过程，我们会对PAC有更进一步的理解。“P”（父母自我状态）是“教给的生活概念”，它记录了家长各种形式的沟通，诸如语音语调、面部表情、动作姿态、言语交流

14、以及父母告诫的各种规范。无论这些训诫正确与否，都被永久记录下来，内化为我们的行为准则，对我们的思想观念言行举止产生巨大影响，并在人的一生中都会不断播放。“C”（儿童自我状态）是“感受到的生活概念”，是一种对父母言谈举止的情感体验，一种对看到、听到、感觉到和理解到的东西的内化，一种对外来刺激的内部反应。“P”和“C”是同步产生的，它真实地记录着童年时期所体验的自然冲动、情感反应、态度、感觉、经验等等。这种童年时期的情感体验被记录下来，就构成了我们的“C”。而“A”（成人自我状态）是孩子发展出的一种“思索的生活概念”，是通过自己的思考和实践，对现实经验的归类和处理。概括地讲，“A”就像“P”和“C

15、”的守门人，把其限定在特定的场合内，并把一些成功的经验归纳存档以备今后之用。互动分析-互补uPP对PP型 u在这种类型中，甲乙双方都表现出一种颐指气使的武断，如甲方说：“你把这任务完成一下。”乙方却说：“你不见我正忙着吗？找别人干去吧！” uAA对AA型 u在这种交流类型中，双方都能以理智的态度对待对方，如甲问“你能把这项任务完成吗？”乙说：“如果没有什么干扰，我想是能够的。互动分析-互补uCC对CC型 u在这种类型中，甲乙双方都易诉之于感情。比如甲说：“过不到一起干脆离婚。”乙答：“离就离，谁离不开谁呢！” uPC对CP型 u在这种交流类型中，甲乙双方表现出权威和服从的行为，即甲方以长者自居

16、对待乙方，乙方亦能服服贴贴不以为然。如甲作为上级对乙说：“这件事完不成要受批评。”乙作为下级回答：“真完不成，我甘愿接受批评。” 互动分析-互补uCA对AC型 u在这种交流类型中，一方表现为小孩子脾气，而另一方则表现为有理智的行为，这在同事之间、夫妻之间经常会发生。 uPA对AP型 u在这种交流类型中，甲方表现为有理智，但又担心自己控制不住自己。为此，甲方经常要求乙方担作的角色，起到对甲方的监督和防范作用。这在上下级、同事、夫妻之间经常会发生和利用这种类型的相互作用。互动分析-交叉交易uPC对AA型 u在这种交流类型中，甲方要求乙方以理智对待他，但乙方则以高压方式对待甲方，这在上下级、同事之间

17、经常发生。 uCP对AA型 u在这种交流类型中，甲方讲理智，而乙方却易感情用事，这种现象也经常发生在不同人之间的交流中。互动分析-交叉交易uPC对PC型 u在这种交流类型中，一方采取命令式而另一方不服，也采取同样方式回敬。这种交流方式必然会引起矛盾冲突。这经常表现在上下级、家长和子女之间。 uCP对CP型 u在这种交流型中，甲乙双方都把对方作为权威看待而表现出一种服从的意向，这在同事和朋友之间经常发生。互动分析-隐藏交易u弦外之音交流分析的应用u能够清楚地判断沟通所处的状态，以便决定应该如何进行下去或立即中断。u能够判断一个企业整体沟通文化，这对于个人选择企业或者企业选择个人都具有实际参考价值

18、。测试推荐阅读你好，我好第六节 高效的团队构建团队就是一小群有互补技能，为了一个共同的目标而相互支持的人。对于一个团队来说，最基本的是要有一个清楚的目标：志同道合。-IBM团队的理念u对于任何一个团队而言，并没有所谓的固有缺陷或固有优点；u事实是，团队的运行方式是来之其成员的运行方式；思考：“这个团队没有激情”抑制团队工作成效的因素u过于专注于以最快的速度完成工作任务，忽视他人提供的信息或提出的意见，或阻塞所需的交流过程u过于重视保持团队成员间的和谐气氛，反而将工作要求退居次席确保团队工作成效的基础u应保持对团队在完成工作任务和实现工作目标过程中，所有相关信息与知识的通畅流动u也应考虑到人是在怎样的社交环境里协调工作。确保团队工作成效的4个Cu造就承诺感（Commitment）当每个团队成员都对团队、其他成员和团队宗旨怀有责任感的时候，承诺感就相应而来了。承诺感是团结工作团队的根本力量。承诺是一种当家作主的感觉，促使他体现的唯一方式，是让每位团队成员都全身心参与团队的任务。最大最小最大参与承诺最大程度的参与=最大程度的承诺确保团队工作成效的4个Cu解决冲突（Conflict）团队出现