(四)效管理和奖酬发放张进郑州P12)

1、谈谈医院谈谈医院(科室科室)绩效管理和奖酬发放绩效管理和奖酬发放四川大学华西医院四川大学华西医院张张 进研究员进研究员TelelZ 主要内容主要内容 1. 1. 医院医院( (科室科室) )绩效管理概述绩效管理概述 2. 2. 医院医院( (科室科室) )绩效分配案例分享绩效分配案例分享 机构(组织）的绩效评价及管理是机构人力资源管理的核心，也是一个难中之难的问题。思考机构（组织）的绩效评价与管理问题要有系统思维，要基于机构（组织）人力资源战略去建立人力资源评价体系、引入评价机制、构建评价的技术平台。前 言谁能把小车推走？谁能把小车推走？

2、 如果我们想站在小车里面推小车，那将是不可想象或者是异想天开的。这就是说，要改变某系统的状态，站在系统之内是不行的。In-outOut-in观念决定思路观念决定思路思路决定思路决定方法方法方法决定成效方法决定成效谁能改变系统？谁能改变系统？人力资源部门的角色与责任人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对单位人力资源管理起决策支持作用。角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化直线管理人员的角色与责任现有直线职能管理体制下，各中心、部门、科室主管是人力资源管理和单位文化最直接的体现者，应承担起相应的职责角色定位：人力资源政策和制

3、度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。高层管理者的角色与责任高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导组织内各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。员工自我开发与管理的责任由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作机构人力资源管理责任承担图机构人力资源管理责任承担图绩效管理的涵义 绩效管理是指组织和员工之间就员工的任务、职责、工作标绩效管理是指组织和员工之间就员工的任务、职责、工

4、作标准进行沟通和协商的机制，也是组织通过绩效计划的实施和准进行沟通和协商的机制，也是组织通过绩效计划的实施和管理，提供及时有效的行为、态度控制和调整以及反馈的过管理，提供及时有效的行为、态度控制和调整以及反馈的过程。程。 其涉及到对员工工作结果、工作行为和态度以及投入的相关其涉及到对员工工作结果、工作行为和态度以及投入的相关要素的标准确定、评价和反馈的过程。要素的标准确定、评价和反馈的过程。 是员工和组织之间双向表达意愿、表达承诺的过程；也是彼是员工和组织之间双向表达意愿、表达承诺的过程；也是彼此衡量是否履约的过程此衡量是否履约的过程 绩效管理是制度走向具体标准和操作程序的过程。绩效管理是制度

5、走向具体标准和操作程序的过程。绩效管理的特性绩效管理的特性 绩效管理的深刻内涵在于对组织目标战略性、全局性的分析、规划与实施的过程，在于实现目标的行为、过程和结果的有效管理，是一项综合性的系统管理工程。这种对于行为、过程和结果的管理，主要体现在以下几个方面：1）分析并确定各阶段的绩效目标；2）绩效管理模式的确认与关键绩效指标的设计；3）绩效流程的实施与沟通过程；4）绩效考核结果的反馈与讨论、总结；5）促进绩效体系持续改进的过程。 绩效管理的本质是通过对达成绩效的行为、过程和结果的管理及对相关组织、部门、人员能力的不断提高，保证机构预期绩效结果的实现。 绩效管理的功能 价值引导功能价值引导功能价

6、值取向价值取向 评价功能评价功能 管理功能管理功能 激励功能激励功能 监督功能监督功能 沟通与示意功能沟通与示意功能 参与团队合作参与团队合作 最佳经验的挖掘最佳经验的挖掘 避免错误的重复避免错误的重复组织为什么需要绩效管理组织为什么需要绩效管理组织的使命组织发展战略组织的目标业务单元的目标资金人员技术信息支持 每个职位的责任个人的绩效组织的绩效团队的绩效( (部门部门) )管理者为什么需要绩效管理管理者为什么需要绩效管理组织目标的传达。组织目标的传达。组织目标的分解。组织目标的分解。传达对员工的工作期望，以及各项工作传达对员工的工作期望，以及各项工作的衡量标准。的衡量标准。了解信息：工作计划

7、和项目执行情况、了解信息：工作计划和项目执行情况、员工状况。员工状况。及时发现问题并纠正绩效偏差及时发现问题并纠正绩效偏差1）明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么）明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么）2 2）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由）3 3）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等）4 4）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离）5 5）获取解

8、释的机会（消除误解、解释原因）获取解释的机会（消除误解、解释原因）员工为什么需要绩效管理员工为什么需要绩效管理医院人力资源管理的特点 人力主要成本、主要动力 劳动生产率高低决定兴亡 专业技能复杂 专业工种众多 知识密集 劳动密集 生产方式：个人、团队 细分基础上整合趋势监管机制监管机制运行机制运行机制多元化办医格局多元化办医格局内部管理机制内部管理机制补偿机制补偿机制管理体制管理体制建立完善公立医院绩效考核制度是建立完善公立医院绩效考核制度是公立医院改革的一项重要任务公立医院改革的一项重要任务 关于公立医院改革试点的指导意见提出： （四）主要任务：“健全公立医院监管机制。实施医院信息公开，完善

9、公立医院绩效考核制度完善公立医院绩效考核制度，加强医疗安全质量和经济运行监管。” （八）改革公立医院法人治理机制：建立以公益性为核：建立以公益性为核心的公立医院绩效考核管理制度心的公立医院绩效考核管理制度，探索建立医院院长激励约束机制。 这是在总结国际公立医院改革经验和我国上海、天津、北京等地探索的基础上，针对我国公立医院治理机制的突出问题提出的。 2011年卫生工作要点提出，改善和加强公立医院的治理。建立公立医院绩效考核制度是重要举措。医院绩效管理的发展过程 我国医院的绩效管理工作是随着经我国医院的绩效管理工作是随着经济体制改革的深入，医疗卫生的改革以济体制改革的深入，医疗卫生的改革以及医院

10、管理理论和实践不断创新发展的及医院管理理论和实践不断创新发展的同时受企业管理的进步影响，应运而生。同时受企业管理的进步影响，应运而生。并伴随着医院改革的进程而被重视和应并伴随着医院改革的进程而被重视和应用的。用的。绩效管理进入医院绩效管理进入医院 随着新一轮医药卫生体制改革的推进，随着新一轮医药卫生体制改革的推进，国家将进一步放开对医疗服务市场的限制，国家将进一步放开对医疗服务市场的限制，社会资本、外资势必强势介入医疗服务市场，社会资本、外资势必强势介入医疗服务市场，这将对原来这将对原来“高枕无忧高枕无忧”的国有医院带来巨的国有医院带来巨大的生存压力，迫使医院加强内部管理，提大的生存压力，迫使

11、医院加强内部管理，提高成本意识，强化自身的核心竞争优势。因高成本意识，强化自身的核心竞争优势。因此，成本管理、绩效管理、运营管理等在企此，成本管理、绩效管理、运营管理等在企业行之有效的管理模式、管理方法、管理手业行之有效的管理模式、管理方法、管理手段会越来越普遍运用于医院管理。段会越来越普遍运用于医院管理。 需要符合卫生部总体要求 加强综合绩效考核，突出服务质量、数量和职业道德，建立科学的激励约束机制，建立按岗取酬、按工作量取酬、按服务质量和工作绩效取酬的分配机制。 通过服务效率，服务质量和经济效率等为指标，科学合理考核科室工作绩效并核算科室奖金。 严禁科室承包，严禁医务人员收入分配与医疗服务

12、收入直接挂钩。 增强医院凝聚力改进管理与服务流程评估价值贡献评估决策的正确性让各层次人员“归位”确保医院目标实现医院绩效医院绩效管理需要解决管理需要解决的问题的问题实行绩效管理的前提条件实行绩效管理的前提条件1）充分理解绩效管理工作的积极意义2）实行绩效管理部门的管理组织架构清晰，各层组织职责范围明确3）人员总体业务素质和工作能力符合基本要求4）各项工作流程合理、顺畅，同时配合支持体系健全5）信息传递详细、准确6）每个部门均有调整、改进的潜力工作量工作量绩效奖金绩效奖金 以工作量以工作量及重要指标为对象实施绩效考及重要指标为对象实施绩效考核核 明确组织机能明确组织机能 简化作业流程简化作业流程

13、 高效运用资源高效运用资源 合适激励措施合适激励措施 激活员工潜能激活员工潜能 促进医院（科室）发展促进医院（科室）发展选择绩效指标的原则选择绩效指标的原则 代表性好代表性好：即指标能充分反映分目标完成程度。：即指标能充分反映分目标完成程度。 确定性好：确定性好：即指标确定性好，各个指标的判定客即指标确定性好，各个指标的判定客观、准确。观、准确。 灵敏度高：灵敏度高：即指标值应有一定的波动范围。即指标值应有一定的波动范围。 独立性好：独立性好：即入选指标体系的各项指标都应具有即入选指标体系的各项指标都应具有独立的信息，相互不能代替。独立的信息，相互不能代替。 实用性强：实用性强：指标在实际应用

14、中应简明，可操作性指标在实际应用中应简明，可操作性强。强。 主要的工作（80/20原理） 付出时间多 执行数量大 与工作职责攸关 鼓励发展方向 可量化的项目 资料取得较简单的项目 争议较少的项目及时性及时性正确性正确性有效性有效性可控性可控性客观性客观性衡量频率衡量频率 符合医院（科室）经营策略符合医院（科室）经营策略 激励目标明确激励目标明确 绩效办法简单易行绩效办法简单易行 符合公平公开原则符合公平公开原则 掌握部门间平衡掌握部门间平衡 适时修正（善用增量）适时修正（善用增量）科室绩效管理的主要指标科室绩效管理的主要指标 工作效率指标：工作效率指标：工作效率指标表示科室业务工作的负荷工作效

15、率指标表示科室业务工作的负荷程度，用以评价科室工作效率的高低。主要指标有人均门诊程度，用以评价科室工作效率的高低。主要指标有人均门诊业务量、人均出院业务量、病床使用率、病床周转次数、病业务量、人均出院业务量、病床使用率、病床周转次数、病床工作日、出院者平均住院日等。床工作日、出院者平均住院日等。 医疗质量指标：医疗质量指标：医疗质量指标表示医疗质量水平，用以医疗质量指标表示医疗质量水平，用以反映科室医疗质量的高低。主要指标有诊断符合率、治愈率、反映科室医疗质量的高低。主要指标有诊断符合率、治愈率、死亡率、院内感染率、并发症等。死亡率、院内感染率、并发症等。 财务状况指标：财务状况指标：财务状况

16、指标表示科室运营效益、资产财务状况指标表示科室运营效益、资产运营水平，用以评价科室的收益状况。包括科室收入、科室运营水平，用以评价科室的收益状况。包括科室收入、科室支出、人均收入、人均净收益、诊次收入、床日收入、人均支出、人均收入、人均净收益、诊次收入、床日收入、人均费用等指标费用等指标举例：医院经济管理和成本费用举例：医院经济管理和成本费用评价指标及权重评价指标及权重一级指标一级指标权重权重序号序号二级指标二级指标权重权重经营成本指标经营成本指标0.250.251 1管理费用占总费用比率管理费用占总费用比率0.20 0.20 2 2人员经费占总支出比率人员经费占总支出比率0.170.173

17、3总成本费用利润率总成本费用利润率0.190.194 4万元业务收入卫生材料支出万元业务收入卫生材料支出0.150.155 5药品收入占业务收入比率药品收入占业务收入比率0.160.166 6检查收入占业务收入比率检查收入占业务收入比率0.130.13经济效益指标经济效益指标0.190.197 7万元固定资产业务收入万元固定资产业务收入0.410.418 8经费自给率经费自给率0.260.269 9总资产收益率总资产收益率0.330.33运营效率指标运营效率指标0.210.211010每职工平均业务量每职工平均业务量0.390.391111每职工平均业务收入每职工平均业务收入0.250.251

18、212病床使用率病床使用率0.360.36病人费用指标病人费用指标0.20 0.20 1313平均门诊人次费用平均门诊人次费用0.190.191414平均门诊人次药费平均门诊人次药费0.250.251515平均住院床日费用平均住院床日费用0.320.321616平均住院床日药费平均住院床日药费0.240.24发展能力指标发展能力指标0.150.151717固定资产增值率固定资产增值率0.370.371818收支结余增长率收支结余增长率0.410.411919资产负债率资产负债率0.220.22 主要内容主要内容 1. 1. 医院医院( (科室科室) )绩效管理概述绩效管理概述 2. 2. 医院

19、绩效计量系统医院绩效计量系统2. 2. 医院医院( (科室科室) )绩效分配案例分享绩效分配案例分享医院内部分配的核心医院内部分配的核心 医院内部分配，首先必须建立起科学合理的分配原则和激励机制，而确立医院内部岗位价值体系是医院内部分配的核心。 医院应区别“核心人力”和“一般员工”，并对“核心人力”建立具有激励性的分配机制，体现激励和尊重（或区别对待）相结合的原则。医院应设立核心人力资源绩效奖医院应设立核心人力资源绩效奖1、医疗服务的发展空间和医院竞争的时代背景要求 据美国麦肯锡咨询管理公司报告：据美国麦肯锡咨询管理公司报告：“今后今后2020年，中国城市家庭消费年，中国城市家庭消费支出增长率

20、中，医疗保健支出增长率中，医疗保健12%12%、住房、住房11.7%11.7%、通信、通信10%10%、娱乐教育、娱乐教育9.7%9.7%。其中医疗保健增长率最高。其中医疗保健增长率最高。”中国经济时报中国经济时报 医疗竞争的核心是人才竞争，吸引、留住和激励人才成为医院管理医疗竞争的核心是人才竞争，吸引、留住和激励人才成为医院管理的关键所在。的关键所在。2、管理经典理论的运用（帕累托“二八”理论）： 企业企业20%20%的员工创造公司的员工创造公司80%80%的利润；的利润； 企业企业80%80%的利润来自于的利润来自于20%20%的良好客户；的良好客户； 企业企业80%80%的核心技术被的核

21、心技术被20%20%的员工掌握；的员工掌握； 个人个人80%80%的电话源自的电话源自20%20%的发话人；的发话人； 个人个人80%80%的看所时间花在的看所时间花在20%20%的版面的版面3、医院20%的员工创造了80%的价值，他们决定医疗未来，其余80%的员工只创造20的价值，他们决定医院稳定。 美国哈佛大学心理学家威廉美国哈佛大学心理学家威廉. .詹姆士认为：缺乏激励，员工仅能发詹姆士认为：缺乏激励，员工仅能发挥实际工作能力的挥实际工作能力的20-30%20-30%，激励充分，其潜力可发挥至，激励充分，其潜力可发挥至80-90%80-90%案例案例1：华西医院人事分配制度改革实践华西医

22、院人事分配制度改革实践 医护分开，划分职系医护分开，划分职系 梳理队伍，明确目标梳理队伍，明确目标 科学设岗，促进发展科学设岗，促进发展 二级分配，自主管理二级分配，自主管理 绩效奖酬，体现激励绩效奖酬，体现激励 (1)(1)管理的现状及其弊端管理的现状及其弊端(2)(2)管理改革的目标管理改革的目标(3)(3)管理改革的思路管理改革的思路(4)分系、分类、分层管理分系、分类、分层管理 医疗、教学、科研、管理 专职管理80%，兼职20% 工勤系列1. 五系列：80%工作时间划分2. 按岗位特点分类： 医生、护士、技术 教师、教辅：教辅、技辅 研究、技术 秘书、助理、管理 技工、普工3. 按能力

23、、作用分层管理 核心层、骨干层、中间层、基本层建立合理人事结构，有效控制人力成本建立合理人事结构，有效控制人力成本 医院的人员实行总量和比例控制、结构调整、适度增长的政策，在人事分配管理改革中采取扩大基本层、控制骨干层、严把核心层的作法； 优化法人治理结构，整合业务功能，减少行政编制，避免职能交叉，提高行政效能； 将人员配备、设施运转、空间占用、运行成本等作为重要监测项目纳入管控，促使各科室自觉科学高效制定人力规划，尽力压缩和控制空闲多余人员； 在总务后勤等支持保障部门采取业务整合、人员归口、核定岗位、量化考核、定编定酬等措施，使全院后勤保障部门的人力费用得到较好控制。实例实例2、实际操作中要

24、明确的问题、实际操作中要明确的问题-相关政策对照相关政策对照（1）国家工资岗位等级）国家工资岗位等级岗位类别专业技术岗位管理岗位工勤技能岗位岗位等级13级 10级技术工 普通工正高副高中级初级1-5级1-45-78-1011-13职称系列级别总数正高副高中级初级医师124 4 2 2护/技/药122 3 4 3工勤人员12技术工普通工高级技师技师高级工中级工初级工222222（2）我院人事分配制度改革骨干层级别划分）我院人事分配制度改革骨干层级别划分实例实例2、实际操作中要明确的问题、实际操作中要明确的问题2、科室结合学科特点确定岗位级别划分原则和准入条件。但应根据、科室结合学科特点确定岗位级

25、别划分原则和准入条件。但应根据专业技术人员职称或工人等级现状进入相应级别，不能突破。专业技术人员职称或工人等级现状进入相应级别，不能突破。3、科室根据自身特点确定薪酬分配考核细则。、科室根据自身特点确定薪酬分配考核细则。4、级别划分建议、级别划分建议 以下级别划分仅按任职年限提出的参考意见，科室尚需根据以下级别划分仅按任职年限提出的参考意见，科室尚需根据科室实际情况和学科发展需要制定各级别的具体要求。科室实际情况和学科发展需要制定各级别的具体要求。实例实例2、实际操作中要明确的问题、实际操作中要明确的问题6、岗位说明书主要以描述业务工作内容为主。、岗位说明书主要以描述业务工作内容为主。7、时间

26、要求、时间要求20 年年 月月 日前科室完成相关工作。日前科室完成相关工作。8、计算任职年限截止时间、计算任职年限截止时间20 年年 月月 日。日。9、任职时间当年应计算在内。如、任职时间当年应计算在内。如200 年年 月任正高职称，截止月任正高职称，截止20 年年12月月31日止任职时间为日止任职时间为3年。年。10、聘任期限原则上为、聘任期限原则上为2年（年（20 年年1月月1日日20 年年12月月31日），此期间退休的人员聘期截止时间为退休时间。日），此期间退休的人员聘期截止时间为退休时间。相关工作流程相关工作流程准备阶段准备阶段1、召开全体职工会议，宣传相关文件精神及院领导动员大会的讲

27、话内容；、召开全体职工会议，宣传相关文件精神及院领导动员大会的讲话内容；成立科室人事分配制度改革工作小组成立科室人事分配制度改革工作小组2、了解分析人员现状（包括姓名、出生年月、学历学位、工作时间、职称、了解分析人员现状（包括姓名、出生年月、学历学位、工作时间、职称及聘任时间、现岗位、学术团体任职等情况）（样表一）及聘任时间、现岗位、学术团体任职等情况）（样表一）3、收集整理近年来科室每位职工工作量基础数据并进行分析（含医、教、收集整理近年来科室每位职工工作量基础数据并进行分析（含医、教、研各项数据）研各项数据）4、根据学科特点拟定专业组的划分及专业组人员配备、根据学科特点拟定专业组的划分及专

28、业组人员配备5、提出学科发展和人才规划（未来、提出学科发展和人才规划（未来3年）年）6、提出科室现需岗位职数（含占编制职工及聘用人员）、提出科室现需岗位职数（含占编制职工及聘用人员）7、提出现有骨干层（占编制职工）人员的岗位层级划分建议（样表二）、提出现有骨干层（占编制职工）人员的岗位层级划分建议（样表二）第第4、5、6、7项需上报医院领导小组项需上报医院领导小组8、撰写岗位说明书（样表三）、撰写岗位说明书（样表三）9、结合本科室特点筛选各类人员的绩效考核指标、结合本科室特点筛选各类人员的绩效考核指标第第8、9项需征求科室职工意见项需征求科室职工意见10、根据科室、根据科室/部门特点确定要开展

29、的其它工作内容部门特点确定要开展的其它工作内容相关工作流程相关工作流程实施阶段实施阶段1、再次召开科室职工大会、再次召开科室职工大会2、公布岗位职数（含占编制职工及聘用人员）、公布岗位职数（含占编制职工及聘用人员）3、职工（编制内）个人进行岗位申报并填写书面岗位竞聘申报表、职工（编制内）个人进行岗位申报并填写书面岗位竞聘申报表（样表四）（样表四）4、确定岗位述聘的人员范围，组织岗位述聘。、确定岗位述聘的人员范围，组织岗位述聘。“测评表测评表”（样表（样表五）、五）、“考评表考评表”（样表六）及分值比例确定。（样表六）及分值比例确定。5、在医院项目工作组的参与下进行述聘工作，、在医院项目工作组的

30、参与下进行述聘工作，评议结果上报医院评议结果上报医院领导小组审批领导小组审批6、确定岗位人选并进行公示、确定岗位人选并进行公示7、签订、签订岗位聘任合同书岗位聘任合同书（法人代表授权科室（法人代表授权科室/部门负责人与部门负责人与受聘者签订）受聘者签订）相关工作流程相关工作流程-岗位说明书岗位说明书岗位名称基 本 要 求年龄：学历及学位：职称及任职年限：学会任职：现岗位工作年限：6、科研及教学能力：7、其它：岗 位 职 责注：岗位职责是指该岗位应承担的工作责任。语言要求规范、准确，不可模棱两可，最好不超过6项。工 作 内 容注：工作内容是指该岗位应承担的工作项目。相关工作流程相关工作流程-岗位

31、竞聘申报表岗位竞聘申报表姓 名性 别出生年月参加工作时间政治面貌学 历/学位毕业学校职称及聘任时间现工作岗位竞聘岗位竞聘落选是否服从科室安排自自 我我 评评 价价考评项目自 述自我评分竞聘优势岗位认识聘期目标及措施工作态度述聘表现综合得分： 相关工作流程相关工作流程现岗位测评表现岗位测评表（科室所有职工对现岗位人员进行测评时使用）序号姓名现岗位名称业务水平60分工作态度20分沟通能力10分协作精神10分总分案例案例3 3：某科绩效分配方案：某科绩效分配方案 原则：原则：坚持同工同酬、缩小差距和团块管理的前提下，实施职称年资计酬、岗位层级计酬和绩效量化计酬的分配原则，分配时突出绩效和奖勤罚懒。

32、对象：对象：按照医院医护分开，教学、科研另行分配的二级分配指导原则，本方案只用于临床医师和治疗师。护士、教学、科研和门诊酬金不在此列，按照医院相关规定另行分配。案例案例3 3：某科绩效分配方案：某科绩效分配方案员工的奖酬金员工的奖酬金= =年资职称奖年资职称奖+ +岗位层级奖岗位层级奖+ +业业绩量化奖绩量化奖+ +科室管理岗位奖和其他奖励科室管理岗位奖和其他奖励。在编医护人员奖金发放按年资职称30%，岗位层级30%，业绩量化40%分配。案例案例3 3：某科绩效分配方案：某科绩效分配方案医疗绩效量化酬劳医疗绩效量化酬劳（采用医师绩效量化系数方法采用医师绩效量化系数方法）：平均住院日系数出院病人

33、系数工作量化系数治疗量化系数治疗前移量化计算法住院总医师住院总医师三年级研究生、四年级住院医师，二年级住院治疗师三年级研究生、四年级住院医师，二年级住院治疗师案例案例3 3：某科绩效分配方案：某科绩效分配方案扣奖及其他：扣奖及其他：1、病事假3天者当月无奖，病事假3天以内按照均数扣除；迟到早退每次按 元次扣奖。2、发生医疗差错者：如能积极妥善解决、病人未投诉，酌情扣除奖金；如病人投诉、按医院缺陷管理处罚外，自负相应民、刑事责任。3、其他扣奖事项按医院缺陷管理条理处理执行。4、外出进修学习（一月以上）按职称给予补贴：高级、中级、初级按不同标准兑现。49案例案例4 4：某外科绩效分配方案：某外科绩

34、效分配方案 普外科分科的背景：普外科分科的背景：- 亚专业细分亚专业细分- 专业交叉、存在竞争专业交叉、存在竞争- 新主任上任新主任上任 思考：思考：- 如何提高医疗质量，规范医疗行为？如何提高医疗质量，规范医疗行为？- 如何调动团队，出业绩？如何调动团队，出业绩？ 要解决的问题：要解决的问题：- 绩效考核与分配绩效考核与分配- 晋升、晋级晋升、晋级50 整体思路整体思路原原 则则 公公 平平公公 正正透透 明明公公 开开51科室绩效管理举措科室绩效管理举措细化岗位职责，合理分工协作，有效提升科室人细化岗位职责，合理分工协作，有效提升科室人员的执行力和工作效率员的执行力和工作效率加强科室间的交

35、流与合作，促进各个层面的学科加强科室间的交流与合作，促进各个层面的学科交叉与融合交叉与融合鼓励新技术、新业务的开展，促进学科发展鼓励新技术、新业务的开展，促进学科发展公开、公正、透明的绩效分配方案公开、公正、透明的绩效分配方案52 具体方案具体方案全科全科医医生生讨论讨论制定制定门诊门诊及手及手术术工作量公工作量公开开医医生定生定级级、定、定岗岗位系位系数数医疗医疗指指标标公公开开细细化化奖奖金分配表金分配表SCI、MEDLINE论论文文奖励奖励方案方案53 体会体会 纠纷纠纷防范意防范意识识增强增强 各各医疗组医疗组效率指效率指标标提高提高 医疗纠纷医疗纠纷/事故定事故定级级考核考核 开开展

36、展规规范化手范化手术术 每位病人手每位病人手术术方案方案讨论讨论 研研究生究生奖励奖励 医疗组医疗组床位床位/手手术术量分析比量分析比较较 每月每月医疗医疗指指标标分析比分析比较较 遵循医院公益性质和社会效益原则遵循医院公益性质和社会效益原则 以医疗安全质量为核心以医疗安全质量为核心 调动全体员工积极性、创造性调动全体员工积极性、创造性 建立以工作管理为过程的激励机制建立以工作管理为过程的激励机制 促进医教研工作、学科发展上台阶促进医教研工作、学科发展上台阶案例案例5 5：某内科绩效分配方案：某内科绩效分配方案 岗位、职称为基础岗位、职称为基础 按劳分配、多劳多得、优劳优得按劳分配、多劳多得、

37、优劳优得 绩效优先、兼顾公平（根据运营部提供资料）绩效优先、兼顾公平（根据运营部提供资料） 向一线、高风险、高强度、责任重的岗位倾向一线、高风险、高强度、责任重的岗位倾斜斜 奖惩分明奖惩分明案例案例5 5：某内科绩效分配方案：某内科绩效分配方案一、总则一、总则1、科室奖金按照岗位级别、科室奖金按照岗位级别30%、工作绩效、工作绩效 70%原则进行二级分配。原则进行二级分配。2、根据医院下发的指导原则向医疗组长、根据医院下发的指导原则向医疗组长、收治疑难重危病人、新技术开展及医疗纠收治疑难重危病人、新技术开展及医疗纠纷处理等工作倾斜。纷处理等工作倾斜。案例案例5 5：某内科绩效分配方案：某内科绩

38、效分配方案案例案例6：华西医院住院结算处绩效考核模式：华西医院住院结算处绩效考核模式 医院住院结算处是病员入出院办理、款项收付、账目审核、费用结算的承办机构，其服务质量和工作效率直接影响病员流转速度、病员满意度和医院声誉，而构建科学规范、公平公开、突出质效、奖优罚劣、体现激励、便于实施的员工绩效考核模式，对于有效整合住院结算处人力资源，激发职工的责任心和进取心，调动职工的积极性和主动性，减少工作中的推诿扯皮和病员“排长队”现象将起到重要作用。 案例案例6：华西医院住院结算处绩效考核模式：华西医院住院结算处绩效考核模式 传统奖酬管理方法暴露的问题表现为：奖酬发放标准模糊，绩效考核流于形式，工奖酬

39、发放标准模糊，绩效考核流于形式，工作效率与奖金水平关联度差，工作多少与收作效率与奖金水平关联度差，工作多少与收入不成正比，导致员工缺乏责任心和主动性，入不成正比，导致员工缺乏责任心和主动性，怠工怠岗，出工不出力。怠工怠岗，出工不出力。 医院要求：在现有人员配置条件下，注在现有人员配置条件下，注重优化业务流程，提高人员工作效率，开发重优化业务流程，提高人员工作效率，开发个人潜能，满足医院规模化发展需求，做到个人潜能，满足医院规模化发展需求，做到“增量不增员增量不增员” ” 。 案例案例6：华西医院住院结算处绩效考核模式：华西医院住院结算处绩效考核模式设订目标： 总体目标:要在现有人员配额标准下满

40、足医院业务量增长要在现有人员配额标准下满足医院业务量增长的需求，为病人提供优质便捷的结算服务，尽量使病人随的需求，为病人提供优质便捷的结算服务，尽量使病人随到随办，减少因拥挤排队发生纠纷，同时杜绝差错发生，到随办，减少因拥挤排队发生纠纷，同时杜绝差错发生，保障病人和医院双方利益。保障病人和医院双方利益。 科学规范、公平公开、突出质效、奖优罚劣、体现激励、便于实施 职能组目标 :保证单套业务办理效率最高、差错率最低 个人目标:实现医院整体战略目标和员工个人发展的平衡，既要坚持科学规范、客观公正原则，也要体现量化管理、按劳分配、优劳优酬、拉开挡次的精神，使员工期望和奖酬分配结果达成统一。 案例案例

41、6：华西医院住院结算处绩效考核模式：华西医院住院结算处绩效考核模式方案设计： 合理分工设岗 业绩量化：量化管理、质效挂钩、按劳分配、鼓励竞争、体量化管理、质效挂钩、按劳分配、鼓励竞争、体现激励、兼顾公平，变现激励、兼顾公平，变“要我做要我做”为为“我要做我要做”。 流程优化：清晰明了、操作性强、漏洞少、效率高、成本低，清晰明了、操作性强、漏洞少、效率高、成本低，该简则简，该繁则繁，既避免重复多余程序，更必须保证该简则简，该繁则繁，既避免重复多余程序，更必须保证流程没有缺陷。流程没有缺陷。 方案实施前公布与沟通：使员工充分认识进行绩效管理使员工充分认识进行绩效管理的目的不是单方面监督和控制，而是

42、对双方的激励和约束。的目的不是单方面监督和控制，而是对双方的激励和约束。 案例案例6：华西医院住院结算处绩效考核模式：华西医院住院结算处绩效考核模式方案实施： 业务数据收集 反馈意见收集 上下级的沟通 实施分配计划总结方案实施情况：由结算科向医院财务部领导由结算科向医院财务部领导汇报一定阶段内绩效管理的基本情况，使财务汇报一定阶段内绩效管理的基本情况，使财务部及时掌握住院结算处业务完成、服务质效、部及时掌握住院结算处业务完成、服务质效、人员管理、奖酬分配、存在的困难和问题等第人员管理、奖酬分配、存在的困难和问题等第一手资料，以便对科室提出新的要求和目标，一手资料，以便对科室提出新的要求和目标，

43、从而实现上层、中层、基层的链接和互动。从而实现上层、中层、基层的链接和互动。 住院结算处绩效考核简表住院结算处绩效考核简表代代码码姓名姓名基本业基本业务完成务完成考核考核超量业务超量业务考核加分考核加分差错缺陷评定考核扣分差错缺陷评定考核扣分实实际际得得分分绩效绩效考核考核计奖计奖系数系数职职称称年年资资计计奖奖系系数数实发奖金实发奖金基基数数得得分分完成完成业务业务量量得得分分劳劳动动纪纪律律服服务务态态度度业业务务差差错错病病事事假假规规定定扣扣分分科科室室评评定定扣扣分分小小计计1 12 23 3合计合计案例案例7 7：护理人员绩效分配改革：护理人员绩效分配改革一、原护理绩效分配存在的问

44、题一、原护理绩效分配存在的问题 原护理人员绩效分配实行医护一体的科室二级分配方式，除未能科学区分医生和护士在医疗活动中的技术含量、劳动贡献、风险责任、专业价值、学习成本外，还存在诸多弊端：如由于物价收费标准不同、各科室二级分配标准不同、各科室护理聘用人员与编制人员数量的不平衡等造成的科室效益差距，从而导致不同科室间护理人员的酬金差异。 原分配方案存在不同科室间同级别护理人员酬金在相同工作负荷条件下的较大差异，难以真正体现质量和效率，也给护理人员的调动和工作安排带来难度，不利于护理学科的发展和护理人员职业生涯的规划。案例案例7 7：护理人员绩效分配改革：护理人员绩效分配改革二、二、 护理人员绩效分配改革的目标护理人员绩效分配改革的目标 体现质量、效率与公平，根据护理团队工作的特点最大程度调动护理人员工作能动性和积极性，提高劳动生产率，实现医院目标。 “人力成本总量不变，结构重新进行调整，护理人员以护理单元为基本单位、负荷率为动态，分配向夜班、一线倾斜”的原则和思路进行薪酬改革。 以全院护理人员层级调平配齐、夜班规范管理要求、不同编制护理人员并轨管理等项目实施为基础，建立符合护理工作特点、以