了解人力资源管理

1、目   录一、了解人力资源管理1人力资源管理的含义2人力资源管理在我国发展的历史3人力资源管理在企业管理中的现状二、人力资源管理的三个认知误区1HR从业人员的认知误区2企业领导者的认知误区3部门主管的认知误区三、改变人力资源管理地位的方式1更新企业领导者的人力资源管理管理2提高HR从业人员的专业水平3架构适合企业的人力资源管理系统4HR工作目标必须以企业目标为依归 四、总结正文：一、 了解人力资源管理：1.人力资源管理的含义： 人力资源管理，是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证

2、组织目标实现与成员发展的最大化。人力资源管理就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。另外一种说法人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。根据定义，可以从两个方面来理解人力资源管理，即：1.对人力资源外在要素-量的管理。对人力资源进行量的管理，就是根据人力和物力及其变

3、化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。2.对人力资源内在要素-质的管理。主要是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理（包括对个体和群体的思想、心理和行为的协调、控制和管理），充分发挥人的主观能动性，以达到组织目标。2.人力资源管理在我国发展的历史： 人力资源管理是一门新兴的学科，正式问世于20世纪70年代末。人力资源管理的历史虽然不长，但传统的人事管理起源可以追溯到非常久远的年代，对人和事的管理是伴随组织的出现而产生的。早期的人力资源管理被称为人事管理。人事管理的发展与18世纪后半叶工业革命的到来是相伴随着

4、的。从十五 世纪到十八世纪盛行于欧洲的行会制度是以家庭式的管理来处理学徒培训和雇佣问题的。“人力资源”这一概念早在1954年就由彼德?德鲁克在其著作管理的实践提出并加以明确界定。20世纪80年代以来，人力资源管理理论不断成熟，并在实践中得到进一步发展，为企业所广泛接受，并逐渐取代人事管理。在我国，人力资源管理发展一直较为落后，改革开放以来,我国民营企业在国家政策支持下得到了蓬勃发展,进入21世纪,我国已涌现出一大批优秀民营企业。这些民营企业为社会主义经济建设做出了巨大 贡献,成为国家经济发展不可缺少的动力。但是,随着知识经济、信息化时代和全球竞争时代的到来,民营企业生存和发展的环境发生了翻天覆

5、地的变化。这些变化 在给民营企业带来新机遇的同时,也带来了严峻的挑战。从20世纪90年代中期开始，“人力资源管理”逐渐在我国流行起来，直到现在还处于推广阶段。目前,大多数民营企业存在着起步晚、规模小、缺乏现代企业制度、管理不完善等问题,这些问题成为民营企业发展的瓶颈。新世纪的市场竞争越来越突出地表现为 人才竞争,而我国民营企业在人力资源管理上的先天性不足,成了民营企业面对当前市场竞争和未来持续发展的软肋。总 的看，由于传统计划经济形成的旧的管理模式的影响和轻程序、轻处理的中国文化的积淀，依靠人治的方法和非理性的管理意识，在国内企业中特别是国企中比较普 遍，因此影响了现代人力资源技术和方法在企业

6、中的应用。今天，知识的价值和人才的重要性已被广大企业管理者所高度重视。面对入世后的挑战，如何吸引人才， 留住人才，用好人才已经成为我国企业面临的重大问题。人力资源管理已经成为我国企业管理的核心。因此,人力资源管理成为民营企业生存和发展 的新课题。3.人力资源管理在企业管理中的现状（地位）：企业管理实践证明，人力资源管理在企业管理中应居于核心地位。 （l）、有效的管理者总是把人看作是管理的主体和动力。管理学家福莱特认为，管理是一种通过人去做好各项工作的技术。人的管理实质并非是“管人”，而在于得人，谋求人与事的最佳配合。 （2）、对人的管理是企业管理的核心。现代管理理论认为，管理的基本目的之一就是

7、采用特定方法，充分发挥人的积极性、主动性和创造性。企业人力资源管 理是以企业人力资源为中心，研究如何实现企业资源的合理配置。它冲破了传统的劳动人事管理的约束，不再把人看作是一种技术要素，而是把人看作是具有内在的 建设性潜力因素，看作是企业生存与发展、始终充满生机和活力的特殊资源。不再把人置于严格的监督和控制之下，而是为他们提供创造各种条件，使其主观能动性 和自身劳动潜能得以充分发挥。不再容忍人才的浪费和滥用权力造成的士气破坏，而应像爱护自然资源一样珍惜爱护人力资源的开发。 （3）、人才作为资源进行开发是经济发展的必然。人才是生产力诸要素中的特殊要素，不仅是再生性资源、可持续资源，而且是资本性资

8、源。在现代企业和 经济发展中，人才是一种无法估量的资本，一种能给企业带来巨大效益的资本，人才作为资源进行开发是经济发展的必然。企业只有依靠科技进步，进行有计划的人 力资源开发，把人的智慧能力作为一种巨大的资源进行挖掘和利用，才能达到科技进步和经济腾飞。企业人力资源管理的中心是调动人们的积极性，目标就是吸引 人、培养人、用好人挖掘潜力，激发活力。现代企业管理必须紧紧围绕企业发展目标，以人力资源开发为根本任务，从根本上解决人力资源的开发和利用，从而全 面提升企业的整体发展水平。（作用）：现在，人力资源管理的作用已被企业界提升到企业战略的“高度”，人力资源管理部门逐渐由原来的非主流的功能性部门，转而

9、成为企业经营业务部门的战略伙伴。 实践证明，重视和加强企业人力资源管理，对于促进企业生产经营的发展提高企业劳动生产率，保证企业获得最大的经济效益，并使企业的资产保值，有着重要的 作用，具体体现在： （1）、有利于企业促进生产经营的顺利进行。劳动力是企业生产力的重要组成部分，只能通过合理组织劳动力，不断协调劳动力之间、劳动力与劳动资料和 劳动对象之间的关系，才能充分利用现有的生产资料和劳动力资源，使之在生产经营过程中最大限度地发挥作用，并在空间上和时间上使用劳动力、劳动资料和劳动 对象形成最优的配置，从而保证生产经营活动有条不紊地进行。 （2）、有利于调动企业员工的积极性，提高劳动生产率。企业管

10、理中的人是有思想、有感情、有尊严的，这就决定了企业人力资源管理必须设法为员工创造 一个适合他们所需要的劳动环境，使他们敬业爱岗，安于工作，乐于工作，忠于工作。并能积极主动地把个人劳动潜力和全部智慧发挥出来，为企业创造出更有效的 生产经营成果。 （3）、有利于减少劳动消耗，提高经济效益并使企业的资产保值增值。经济效益是进行经济活动中所消耗的和所得到的比较。减少劳动消耗的过程，就是提 高经济效益的过程，所以，全面强化人力资源管理，合理组织劳动力，科学配置人力资源，可以促使企业以最小的劳动消耗取得最大的经济成果。 （4）、有利于控制人力资源成本，提高企业的竞争力水平和可持续发展能力。人力资源在控制企

11、业人力资源成本中起着决定性的作用，目前企业竞争实质上 是人的竞争。竞争力强弱具体表现人力资源成本的高低、人力资源管理负责企业人力资源方向的开支及企业人才的长远规划，在绩效评估及企业管理中起着唱黑脸的 角色。人力资源管理在企业的可持续发展战略中起决定性的作用。二、 人力资源管理的三个认知误区：1. HR从业人员的认知误区： （1）无法认知HR的双重角色.    很多HR没有意识到他们实际上既是公司利益的维护者,也是员工利益的代言人,你的角色实际是"上传下达、左右逢源".有的HR往往千方百计的为公司节省各类费用,比如降低员工工资、不缴纳各种保险、克扣员工的福

12、利这些行为从表面上看你是为公司节省了费用,但是从长久来看,往往会导致员工关系紧张,人员的流动率居高不下,结果企业的效益下降,所以HR千万不要只顾及企业的当前利益而使企业的长远利益受损,但是有的HR不能很好的认识到这一点,想出很多的馊主意来规避法律,侵害员工的利益,比如不签合同、拼命的压低应聘者的工资、延长试用期、制定过于严厉的处罚条例(比如迟到一次罚款50元)等等,结果自己的部门也承受着巨大的压力,要经常应付员工责问、劳动仲裁但你自己有没有想过:这些都是你自己造成的呢?有的人说:你看,我也没办法,老板就是这样要求我做的.但是,你有没有做到把员工的呼声传达给老板呢,有没有把这样做的后果告知老板呢

13、,还是仅仅在背后发发牢骚,也不敢去沟通,长年处于郁闷的状态.换个角度讲:你也是公司的一名员工,你愿意自己的合法权益被人侵害吗?因此,HR一定要意识到对员工的合理利益,要学会去据理力争,不能完全听从老板的,仔细想想,如果老板一直以这样的思维去损害员工的利益,你认为这样的老板值得你去跟随吗?所以,要想做一个好的HR,就一定要为员工争取合理的利益,不合理的利益要学会为公司节约,而不只是唯唯诺诺,随波逐流 （2）无法准确的定位自身.    对于多数人力资源管理者来说,不能准确地定位也是他们工作难以开展的重要原因,人力资源管理者应该清楚:本部门是一个不直接创造价值的部门,是公司业务部

14、门的伙伴,最多也就是公司战略的合作伙伴,但是很多人力资源管理者把自己定位为一个权力部门(或者在工作中有意无意的表现出这样的姿态),你得听我的,但是业务部门往往很难按照理想化的操作去做,于是,双方就产生了很多矛盾,结果人力资源部就开始抱怨人力资源部地位低之类的,实际上人力资源部门首先是一个服务部门,要首先为大家做好后勤保障、支持工作,前方的将士(业务部门)在"奋勇杀敌"呢,你要想大家之所想,做大家之所做.联想集团的人事、财务部门为销售人员贴车票听说过吧,我想这是对人事、财务部门定位最好的说明.其次,人力资源管理者要意识到人力资源部还要担当控制、咨询、变革和创新的角色,服务固然

15、是重要职责,但是过分的没有原则的服务就是对企业的不负责任,对于业务部门提出的不合理的要求要敢于拒绝,而不是因为自己是一个服务部门,害怕投诉,就丧失了自己的原则,比如,某部门提出为某某员工加薪,你怎么考虑?业务部门绩效考核走过场,你怎么处理?这些都是很现实的问题.当然还有咨询、变革的角色,但这些无一不是和你的知识和能力挂钩的,业务部门遇到员工不服管教,不知道怎么处理,你能给什么建议?制度推行推不下去,你会怎么办?所以,人力资源管理者只有把自己在企业中的角色定位定好,才会做好自己的工作,建议大家:高调做事,低调作人.（3）职能错位： 国内企业中流行一种提法：二线要做好一线的服务工作，意指二线部门应

16、以市场为导向做好一线部门的支持工作。基于这种提法，很多企业将人力资源管理定位为服 务岗位，以为员工服务的好坏为主考核人力资源部门，同时在现代管理理念指导下，又赋予其战略管理层面的职责，结果这种管理职责与服务定位在实践中暴露出很 大的矛盾。过于强调的服务职责导致：人力资源管理难以得到足够的重视与资源、人力资源部门缺乏基本的威信与支持、工作内容主要纠缠于过于繁重的行政服务 中、难以参与战略与变革等问题，结果人力资源部门成了难成大器的阿斗。这个问题产生的根源是职能定位的错位，对人力资源部门的服务要求，被误解为以服务好 每名员工为部门主要目标，于是出现当员工不能达到管理要求时，人力资源部门不是从组织角

17、度考虑解决方案，而是去不厌其烦的提醒、解释。由于服务的好坏必然 是以服务对象的意愿为标准，这使得人力资源部门往往难以承担推动改革和人力资源整合职能，损害了整体利益的最大化。作为企业管理体系的重要组成部门，对服 务的正确理解应是以服务于职责，服务于组织为根本，以服务的意识履行好管理职责。企业的花、可持续发展只能来源于企业综合竞争力，一线、二线的区别在于是对市场产生直接影响还是间接影响，而并非重要性的差别，如定位不当，往往导致部门发展不均衡、内部博弈不断，最终损害企业的系统能力。2.企业领导的认知误区： 误区一：人力资源管理是人力资源部门的职能和工作 谈到人力资源管理方面的工作，很多企业领导自然就

18、想到这是人力资源部的事。但实际上，人力资源管理 的工作和每位员工的日常工作是分不开。人力资源管理存在于一个企业的任何一个角落，各个部门的每位主管都首先应该是一位人力资源主管，而人力资源部主管的 角色只不过是整个管理过程中的主要协调者和推动者而已。 误区二：培训很容易，公司出笔钱就可以了 对员工进行培训目前在外企和一些大企业已经相当普遍。求职者在找工作时，也往往把有没有培训列入加 盟某公司的因素之一。有调查显示：国内企业每年人均脱产培训时间为18小时，可见很多企业对培训投入的并不少，但效果却往往不好。很多企业认为只要出钱就 可以把培训做好了，这是狭窄地理解培训，没有把培训和发展放在一起考虑。有的

19、公司随大流，看人家有培训，自己也组织一些培训，却没有对员工进行分析，也没 有培训的长期计划；有的企业把培训看成是员工福利的一部分，大家轮流上课，培训后也没有进行任何评估，没有计划如何使员工学到新的技能。 误区三：只要给高薪，不愁招不来人才 外企往往以高薪吸引人才。对此，有些国内的企业也认为，如果他们有财力的话，也不愁吸引不到人才。但事实上，企业现在能吸引人才的地方恰恰是薪酬之外的其它因素，如：是不是有施展自己才能的舞台、领导是不是对自己的工作有正确的评价、事业是不是有发展的空间等等。 误区四：员工的学历越高越好 据记者了解，现在很多企业过分强调员工的学历标准，往往以计算企业员工的学历平均有多高

20、为自豪。在用人的时候，往往强调“研究生多多益善，本科生研究研究，专科生不予考虑”。实际上，他们忽视了各种学历者都有其相应的职位，并不是学历越高越能体现员工素质水准。 误区五：人力资源管理系统是万能的 许多人力资源管理者过分重视在人力资源服务科技(eHR)上大量投资，认为购买了人力资源管理系统就可以很好地实施管理。而实际上，只有规模较大及人力资源功能较为完善的公司，eHR的运用才能有助于公司价值的提升，那些规模较小的公司往往会起反作用。 误区六：外来的和尚会念经 很多企业重视外部招聘而忽视内部人才的培养，往往把希望寄托在从外面招来的人才身上，希望这个高人能有出奇制胜的方法把企业带出困境，扭亏为盈

21、。 3.部门主管的认知误区： （1）自身权力认知的有误： 内部人控制。抵触上级的指令，督导人员由于对部门情况比较熟悉，常常认为上级的指令是错误的，或与实际情况不符合，产生抵触心理，擅自改变上级的决定，以符合自己的想法。（2）缺乏内部客户和内部服务的概念 导致各司其职，互不相干，不论企业的结构如何，仅从传统的公司理论出发，认为每一个员工都对其直接上级负责，而不需要对其他部门负责。（3）认为其他部门的服务是应该的认为其他部门提供的服务是理所应当的，甚至提出无理、过分的要求，缺乏与内部客户之间的相互尊重和体谅配合。（4）自我定位认知有误： 以地方诸侯自居把自己当作地方诸侯，把自己所属的部门当作属于自

22、己的一亩三分地，认为自己拥有绝对的权力，一切由自己说了算，讲究自我经营和本位利益，而无视企业整体经营和全局利益。 或者越权擅离职守。向上错位，不认真执行上级交办的任务，而整天对公司、上级的决定品头论足，指点江山。（6）整体目标认知有误 “民意”代表，对抗公司上层，把自己当做“民意”代表，过分讨好员工，而忘记或牺牲公司的利益，常常与领导闹对立。三、 改变人力资源管理地位的方式：1 更新企业领导者的人力资源管理管理： 企业应竭力避免以上问题的发生，所以在企业实施人力资源管理的初期，对中层的部门主管的人力资源管管理意识和实施技巧进行培训是非常必要的。既然公司真正重视人力资源的实施，就应该把它当成一个

23、项目去经营，设立组织机构，制定行动计划并跟踪进度和效果。 当然，别忘了适当的宣导，以改变公司各部门对人力资源部职能的从新认识并提升其职能地位。你也许会觉得这样会大动干戈，利用人力资源部自身功能进行自我改 造，不同样可行。当然，如果你并不急于将你的人力资源管理架构科学快捷的一次性组建起来，结果只会使你不断的调整人力资源管理策略，疲于人力资源管理的滞 后。就如设备一样，你只有投入先进的机台，并安装调试好后，你才能指望它后期能自动高效的运转。 2提高HR从业人员的专业水平 A、企业招聘者改掉避免的误区，完善招聘的体系和制度 B、1、明确人力资源管理人员所必须的个人素质：第一是热情（Passion），

24、对烦琐工作事务的热情；第 二是专业（Professional），就是良好的人力资源管理专业知识；第三是耐心（Patient），对烦琐乏味的工作的耐心。第四是道德，就是我们 常说的职业道德，公平、公正的职业情操。 2、分析本公司人事部门的人力资源，可以找出基本符合上述条件的人选，让他们去接受专业的人力资源管理知识培训。（注意任何培训都是有风险性的）这种做法 的好处是：1.人员是本公司的，所以对本企业的情况有深层次的了解，对企业当前的人力资源管理瓶颈有较深的了解，在培训中容易带着问题去学习；2.学员的 对企业忠诚度高，流失的可能性较低；3.培训的本身就对其他企业员工树立起“企业关心员工的职业规划”

25、的旗帜。但缺点是：1.成本高，风险大；2.培训周 期长，一般在3个月以上，容易影响工作；3.由于在本企业的工作时间长，会或多或少有人事关系，对将来的工作开展不利。 3、积极引进一个企业外部的人力资源管理人员。优点：1.人力资源管理经验丰富；2.成本小，培训风险低；3.新来的，不容易受人情的影响。缺点：1.对 企业缺乏深度的了解，个人主观意识可能会比较强；2.工作关系的稳定性差，如遇薪酬、环境、人事等情况的影响，易流失。3.外聘的人员薪酬可能会高于本企 业，对本企业其他管理人员容易造成情绪上的不满；4.容易打击本公司有上进心的人员。 到了这时，您应当一方面选派本企业的人去接受培训（注意，人不能太

26、多），一方面外聘人力资源管理人员。结合二者的优点，发挥他们的优点，开始了本企业的人力资源管理。 企业做人力资源管理的第一步，是先分析本企业的人事管理情况。分析的内容有：1.了解现有企业在人 力资源管理制度上的规定；2.了解企业的人力资源，各种专业或各层次的管理人员的具体情况；3.了解企业各岗位工作情况；4.了解企业现有的人力资源招聘 和选拔情况；5.了解企业原有的培训方式和方法；6.了解企业现有的激励措施或手段；7.了解现有的薪酬管理情况。 接下来就可以进行岗位分析了，分析目前企业各工作岗位的工作职责、工作内容、工作权限以及岗位能力需求等，并要求充分计算各岗位的工作量是否饱和，岗位合并的可能性

27、。再重新制订企业的岗位说明书，并调整个别的工作岗位（可能还需要反复修订）。 C、经常举办各项全员参与的活动，提高知识面，和管理人员对员工的了解程度。 D、制订可行策略，吸引、留住人才。制定可行策略、吸引、留住人才。对员工进行公正的评价，有利于公司人员相对稳定，但是要真正留住人才，却非一时间就可以完成。为了使人才流失降到最低。现 代企业应该制订并且执行科学合理的转换成本策略。即员工试图离开公司时会因为转换成本而放弃。这就需要在制定薪酬政策时充分考虑短期、中期、长期报酬的关 系，年轻为特殊人才设计特殊的薪酬方案。薪酬政策是吸引、保留和激励员工的重要手段，是公司经营成功的影响因素影响薪酬水平的因素有

28、三个：职位、员工和环 境。即职位的责任和难易程度、员工的表现和能力以及市场的影响。薪酬政策的目的是提供本地区具有竞争力的报酬，激励和发展员工更好地工作并且获得满足。为员工创造持续发展的空间。现代企业在要求员工创造价值的同时，也应该积极鼓励员工自身合理持续发展。员工适应新的环境的能力对于公司和个人成长的成功都是至关重要的。现代企业积极 鼓励持续的发展，为员工提供机会以改善适应能力，并且从变化中受益。通过对人力资源的充分利用，适应变化并且利用变化了取得竞争优势。现代企业应该鼓励所 有的员工积极主动投入到竞争的挑战中来，责任和权力互相平衡，尽可能贴近工作实际以方便最大利用、发挥员工创造力和主动性。现

29、代企业必须发展和实施基于3 种价值观（专业进取、尊爱至诚、锲而不舍）的用人哲学以实现共同的目标。现代企业不断追求长远的目标，寻求各种方法来解决在实现目标的道路可能的遇到的难题。 3架构适合企业的人力资源管理系统A、人力资源管理由人力资源管理的职能部门与其它部门统一实施，在现代企业管理中，人力资源的重要性不断上升，而人力资源管理工作日趋复杂，特别是在知识经济时代，企业外在环境变动剧烈，知识型员工比例增大，对 知识型员工及知识管理更为复杂，他们又是企业利润和企业竞争力的源泉。因此人力资源管理不仅是人力资源管理职能部门的工作职责，也是任何一个岗位的职责， 即使是普通工作人员，也要求介入到某些人力资源

30、管理工作中。在给予了较为充分决策权的工作小组或团队中，个人行为是由员工自己管理的，员工自身也就是一个 管理者。因此，企业的有效人力资源管理，需要各级、各类部门的各类人员共同努力。但是直接介入人力资源管理并担当主要职责的是人力资源部门和其它部门经 理。比如招聘前的人力资源规划，应该是所有部门经理必须参与，并且在其中起基础性作用。这是因为他们要确保本部门的工作目标与企业战略目标完全一 致，必须把企业战略目标分解、落实到本部门以及本部门中各员工的具体目标上，人力资源规划是达到这一目的的重要手段之一。为此，部门经理必须能够准确地预 测实现企业战略目标，本部门在未来的阶段中有待完成的工作、工作量及技术要

31、求，根据预测结果进行人员的配置，充分考虑到未来有可能出现的“意外”情况，事 先做好“突发性事件”的预防工作。再比如在招聘过程中，人员需求信息是有各部门经理发出的，并且是针对特定岗位的，给出明确、具体的要求，确定岗位所需要 的知识和能力。人员录用最后决定者也是各部门经理，因为录用的人员是否符号工作的要求将直接影响部门目标的实现。为此人力资源管理部门要辅助、指导、帮助 各部门经理完成招聘、挑选工作，包括培养部门经理的相关技能。再比如绩效评估、薪酬制度设计与实施也必须让各部门经理直接参与这项工作的全过程，他们与人 力资源部门共同确定评估标准、设计评估系统，评分标准的准确性与公平性对评估系统和整个绩效

32、评估工作的成败影响很大，如出现较严重偏差，可直接导致员工辞 职和损害企业目标的实现。另外要通过部门经理及时且以恰当的方式将绩效评估结果反馈给员工，帮助员工分析其优点与不足以及存在问题的原因，帮助员工改进工 作绩效。各部门经理要保证工作评价是建立在最新的和精确的工作分析和工作描述基础上，这是保证工作价值的精确确定所必需的，再根据绩效评估提出加薪和晋升 的建议。而人力资源部门是报酬和津贴系统管理的承担者，人力资源管理部门能够从全公司的角度平衡各个部门所提出的报酬及津贴的建议，做出合理的设计，并且 在与薪酬制度有关的调查与评价中起监督执行作用。B、提高人力资源存量的利用率，从人力资源管理的角度，主要

33、做以下几方面工作：（1）数量调节。人力资源的经济投入是提高劳动生产率的第一个基本途径。因此人力资源管理的第一项任务就是要重视人力资源规划的制定，根据市场需求、企业战略、生产状况，分析现有人力的余缺，进行及时调整，确保企业在恰当的时间、恰当的地方有合适的员工。（2）合理配置。企业各部门生产力必须均衡。某一部门若人力不足，就会影响到其他部门的产出而导致整个企业生产率的下降。因此人力资源管理的就是根据企业目标和任务，按照量才录用、用人所长的原则，对员工进行合理配置和组合，做到事得其人、人尽其才、才尽其用。（3）教育和培训。当前特别要做好结合企业的战略目标对培训进行全面的计划、要建立培训激励机制、要加

34、强一线员工的培训、要对培训项目进行评估等方面的工作。（4）人员激励。人力资源管理部门要根据企业的发展改革劳动、人事、分配制度，建立一个有效的激励机制，激发和调动员工的工作积极性、创造性， 并协助员工发现专业性及实现个人专长的时机，使员工的素质既能符合企业不断发展的要求，同时也能促进员工的个人发展。总之，一个企业只要将各种手段有效配 合起来，就可以大大提高劳动生产率，促进企业绩效的提高，为企业创造更多的财富。C、建立完善的绩效评价系统。人力资源部门应该通过职位分析形成规范的岗位说明书，明确员工的责任。确定员工的工作目标或者任务。通过岗位评估判断职位的相对价值。建立公司的薪酬政策，使员工产生清晰的

35、期望。现代企业的绩效考评一般建立在2个假设基础上：一是大多数员工为报酬而努力工作。能够获得更高的报酬他们才关心绩效评价。二是绩效考评过程是对管理者和下 属同时评估过程。因为双方对下属发展均有责任。绩效评价有2部分内容：结果和成绩（目标、权利、责任、结果），绩效要素（态度表现、能力）。目标结果一般 以量化指标进行衡量，应负责任的成绩一般以责任标准来考核。绩效要素包括：主动性、解决问题、客户导向、团队合作和沟通，对管理者而言，包括领导、授权、 和其他要素最终的绩效评价结果是两部分内容加强的总和，两者分别60%和40%。 4HR工作目标必须以企业目标为依归人力资源管理作用于企业绩效最为关键的两个环节

36、是：一是人力资源管理在制定和实现企业战略中的地位和作用；二是人力资源管理与企业绩效的相互作用关 系。过去，人们并没有将人力资源管理作为影响企业战略目标制定的一个重要因素，仅被当做确定或选择战略目标的手段。这是基于这样一个假定，即人比战略的适 应性强。因而，让人适合战略，而不是使战略适合于人。其结果是，在很大程度上限制了人力资源对企业提高绩效的贡献。为此需建设良好的企业文化。企业发展到今天，已经不仅是一个工作的场所，而且是一个文化体系，在人们的生活中企业文化对于企业家和员工都是有越来越重要的作用：员工们如果能够在一个 非常优良的文化氛围中工作，对于自身的发展与企业的壮大都有很大的作用。在做好这项工作时，我们务必做到融合中西文化，突出时代特色。众所周知，东西文化 不同，我们已有的东方文化是一个以儒家思想为基础的文化，它强调和谐、协作道德、实用。其中，和谐是我国传统文化的精髓。但是我国很多企业目