赢在变革——变革管理与组织价值提升之道

1、赢在变革变革管理与组织价值提升之道穷则变，变则通，通则久穷则变，变则通，通则久第一篇章第一篇章易传易传系辞下系辞下变革是活力之源变革是活力之源n 何为变革？变革何为？何为变革？变革何为？u变化，革新；改变，改革变化，革新；改变，改革思想，观念，制度，方法以至文化思想，观念，制度，方法以至文化u我国中小企业平均寿命只有我国中小企业平均寿命只有3.5岁，集团公司的平均寿命岁，集团公司的平均寿命78岁；岁；世界上，世界上，30年前跻身于财富年前跻身于财富100强的企业今天有强的企业今天有1/3以上被淘汰以上被淘汰u持续变革是许多著名企业长盛不衰的关键持续变革是许多著名企业长盛不衰的关键 n 变革无处

2、不在、无时不在变革无处不在、无时不在u市场环境之变市场环境之变u顾客需求之变顾客需求之变u员工追求之变员工追求之变u变革是活力之源变革是活力之源n 变，是唯一的不变变，是唯一的不变u不断的变革，管理和业务才能实现不断的突破与平衡不断的变革，管理和业务才能实现不断的突破与平衡u不能在自我变革中成长，就必然会在市场竞争中消幻不能在自我变革中成长，就必然会在市场竞争中消幻u不能在自我变革中重生，就必然会在战略迷途中毁灭不能在自我变革中重生，就必然会在战略迷途中毁灭n 以变应变，是变之正道、变之境界以变应变，是变之正道、变之境界u因此，我们必须勇于面对变革、敢于自我变革因此，我们必须勇于面对变革、敢于

3、自我变革u不断更新我们的思想、观念、方法、技能和行为，在不断的变化不断更新我们的思想、观念、方法、技能和行为，在不断的变化与突破中发现矛盾、消化矛盾，从而不断地实现新的蜕变和平衡与突破中发现矛盾、消化矛盾，从而不断地实现新的蜕变和平衡n 管理变革的因应之道管理变革的因应之道u真切认知和深刻理解何为管理、管理为何真切认知和深刻理解何为管理、管理为何u明确变革目标，熟悉并掌握变革及变革管理的策略、方法、手段明确变革目标，熟悉并掌握变革及变革管理的策略、方法、手段第二篇章第二篇章一阴一阳谓之道一阴一阳谓之道易传易传系辞上系辞上管理的本质管理的本质n 管理的阐释管理的阐释u管理首先是一种哲学，其次是一

4、种均衡与协同的艺术，最后才是管理首先是一种哲学，其次是一种均衡与协同的艺术，最后才是资源配置与利用的科学资源配置与利用的科学n 管理是什么管理是什么u管理的本原：管束、梳理管理的本原：管束、梳理u管理的对象：人，事，人与人、事的关系管理的对象：人，事，人与人、事的关系u管理的基础：组织，成员管理的基础：组织，成员u管理的关键：目标，需求管理的关键：目标，需求组织组织两个或两个两个或两个以上的成员以上的成员组织宗旨与组织宗旨与成员的追求成员的追求组织及其成组织及其成员内部关系员内部关系需求需求自然属性自然属性社会属性社会属性追求目标追求目标管理存在的直接管理存在的直接根源就是人的需根源就是人的需

5、求求 管理的本质管理的本质n 管理的关系管理的关系u权力：金钱、名誉、地位的基础权力：金钱、名誉、地位的基础u责任：享有权力的成本责任：享有权力的成本u利益：履行义务的回报利益：履行义务的回报权利权利利益利益权力权力义务义务责任责任你、我、他的你、我、他的追求追求管理的本质管理的本质n 关键词关键词Au平衡，对等，协同平衡，对等，协同u等价交换等价交换u制衡制衡n 关键词关键词Bu职责，权限，薪酬职责，权限，薪酬u权责对等权责对等u绩效绩效n 管理的本质管理的本质u责、权、利的制衡：促成责任、权力、利益的协同状态责、权、利的制衡：促成责任、权力、利益的协同状态u权利与义务，二者要价值相等，经济

6、学上的定义叫权利与义务，二者要价值相等，经济学上的定义叫“等价交换等价交换”权利权利责任责任利益利益权力权力职责职责管理的实质管理的实质n 管理的目标管理的目标u根本目的在于提升效率和效益根本目的在于提升效率和效益 n 管理的任务管理的任务u解决现存问题、防范可能问题解决现存问题、防范可能问题u调和现存矛盾、消化可能矛盾调和现存矛盾、消化可能矛盾u一句话：制衡责权利达至协同一句话：制衡责权利达至协同n 管理的反思管理的反思u问题可以彻底解决吗？问题可以彻底解决吗？u矛盾可以彻底消除吗？矛盾可以彻底消除吗？u管理可以解决一切吗？管理可以解决一切吗？效率效率约束不当约束不当行为行为个体与整个体与整

7、体的协同体的协同效益效益管理管理解决问题解决问题调和矛盾调和矛盾稳健均衡的稳健均衡的协同状态协同状态管理的实质管理的实质n 管理的现实管理的现实u问题是解决不完的问题是解决不完的u矛盾是无法消除的矛盾是无法消除的u管理无法达至恒衡，因而不要试图完全解决问题、彻底消除矛盾管理无法达至恒衡，因而不要试图完全解决问题、彻底消除矛盾n 管理的功用管理的功用u现有问题分化不影响当前效率提升或保持简单问题现有问题分化不影响当前效率提升或保持简单问题u现有矛盾转化不影响当前效益增加或保持次要矛盾现有矛盾转化不影响当前效益增加或保持次要矛盾n 管理的实质管理的实质u不断地将当前的问题与矛盾分解、转化为未来的问

8、题与矛盾不断地将当前的问题与矛盾分解、转化为未来的问题与矛盾u通过调节、分解、转化来实现动态平衡：不断地从失衡走向均衡通过调节、分解、转化来实现动态平衡：不断地从失衡走向均衡第三篇章第三篇章上下同欲者胜上下同欲者胜 孙子兵法孙子兵法谋攻谋攻什么是协同什么是协同n 演绎演绎u汉高祖刘邦：如何谋取天下？张良：如何分天下？（共同事业）汉高祖刘邦：如何谋取天下？张良：如何分天下？（共同事业）u成功领袖之所以成功，是因为他有成功的追随者！（认同目标）成功领袖之所以成功，是因为他有成功的追随者！（认同目标）u成功下属之所以成功，是因为他们掌握了团队致胜的根本成功下属之所以成功，是因为他们掌握了团队致胜的根

9、本协同协同u因为协同，他们不因冒进而孤立无援、不因滞后而被团队抛弃因为协同，他们不因冒进而孤立无援、不因滞后而被团队抛弃n 解读解读u合办为协，共口成同：密切配合、协调一致，荣辱与共、进退相依合办为协，共口成同：密切配合、协调一致，荣辱与共、进退相依u从大规模生产到大规模定制，从精益制造到敏捷制造，人类生产方从大规模生产到大规模定制，从精益制造到敏捷制造，人类生产方式的每一次重大突破，其原动力都在于努力谋求协同式的每一次重大突破，其原动力都在于努力谋求协同供给与需供给与需求的协同求的协同u而与之相对应的企业管理模式的每一次变革，目的也都在于追求更而与之相对应的企业管理模式的每一次变革，目的也都

10、在于追求更高层次的协同高层次的协同“企境企境”协同、协同、“人机人机”协同、协同、“人人人人”协同协同n 企业运行中存在的首要问题，是企业缺乏协同和执行力企业运行中存在的首要问题，是企业缺乏协同和执行力n 企业缺乏协同，主要表现在企业缺乏协同，主要表现在u企业与环境、员工与生产环境、员工与员工（上下级）三个领域企业与环境、员工与生产环境、员工与员工（上下级）三个领域中各种因素的不协调、不统一，导致企业资源在运行时产生内耗中各种因素的不协调、不统一，导致企业资源在运行时产生内耗和阻力，而非形成具有推动作用的合力，致使企业运行效率低下和阻力，而非形成具有推动作用的合力，致使企业运行效率低下u组织：

11、权力与资源配置不当，纵向、横向的层次与关系不够明晰组织：权力与资源配置不当，纵向、横向的层次与关系不够明晰u制度：不完整、不合理，或者不熟悉、不理解、不执行、不监督制度：不完整、不合理，或者不熟悉、不理解、不执行、不监督u业务：没有重点，现有优势和资源未能充分利用，导致绩效不彰业务：没有重点，现有优势和资源未能充分利用，导致绩效不彰u高层：忙忙碌碌做业务员，堵漏、解套、救火，没时间考虑战略高层：忙忙碌碌做业务员，堵漏、解套、救火，没时间考虑战略u中层：这管一下那忙一把，天天报告天天错漏，不能为高层分忧中层：这管一下那忙一把，天天报告天天错漏，不能为高层分忧u基层：经常加班经常忙，这也冤、那也枉

12、，没有效率还帮不上忙基层：经常加班经常忙，这也冤、那也枉，没有效率还帮不上忙组织协同问题组织协同问题n 协同是组织执行力的基础协同是组织执行力的基础u协同的思想、观念与正确方法正是形成组织执行力的基础协同的思想、观念与正确方法正是形成组织执行力的基础u梦想是动力，执行是效力；我们要学会构建梦想，但更重要的是梦想是动力，执行是效力；我们要学会构建梦想，但更重要的是学会将梦想转化为现实学会将梦想转化为现实n 要解决组织协同问题，就要构建协同型组织要解决组织协同问题，就要构建协同型组织n 协同型组织的定义协同型组织的定义u拥有协同的思想、观念及机制、方法和行动一致、效益显著的协拥有协同的思想、观念及

13、机制、方法和行动一致、效益显著的协同绩效系统同绩效系统u拥有与企业发展环境、发展阶段相适应的管理机制和发展战略拥有与企业发展环境、发展阶段相适应的管理机制和发展战略u拥有与企业社会资源、硬件环境相适应的经营管理及执行团队拥有与企业社会资源、硬件环境相适应的经营管理及执行团队u员工与上级、同事、下级的思想观念、方法能力、行动相配套员工与上级、同事、下级的思想观念、方法能力、行动相配套n 协同是一种机制，更是一种境界协同是一种机制，更是一种境界组织协同问题组织协同问题第四篇章第四篇章君子以作事谋始君子以作事谋始易经易经讼卦第六讼卦第六n 何为变革何为变革u字面意义：对旧有思想、观念、制度、方法的升

14、华与改进、完善字面意义：对旧有思想、观念、制度、方法的升华与改进、完善 u变革远非如此简单：障碍与阻力变革远非如此简单：障碍与阻力u企业变革的实质：对权力、利益和责任、义务在一个群体企业变革的实质：对权力、利益和责任、义务在一个群体(企业企业)内内的重新分配的重新分配 权力体系的重构与重新分配，以权力斗争为核心主体；权力体系的重构与重新分配，以权力斗争为核心主体； 利益体系的重构与重新分配，以利益博弈为根本目的；利益体系的重构与重新分配，以利益博弈为根本目的； 二者有时候独立存在，有时候相互纠缠、共生共死。二者有时候独立存在，有时候相互纠缠、共生共死。 n 变革为何变革为何u为经营管理服务，就

15、是要强化经营管理、提高效率、增加收益为经营管理服务，就是要强化经营管理、提高效率、增加收益 u清理和剔除阻碍企业更好、更快发展甚至威胁发展与生存的因素清理和剔除阻碍企业更好、更快发展甚至威胁发展与生存的因素u打破旧的打破旧的“责权利责权利”系统结构与文化氛围，从失衡中寻求新的平系统结构与文化氛围，从失衡中寻求新的平衡衡变革与变革管理变革与变革管理n 协同：变革的追求协同：变革的追求u有共同，方能有认同；有认同，方能有协同有共同，方能有认同；有认同，方能有协同u协同是一种思想、一种策略，也是一种方法体系，同时又是一种协同是一种思想、一种策略，也是一种方法体系，同时又是一种机制、一种境界，是对度的

16、准确把握，是资源价值最大化的基础机制、一种境界，是对度的准确把握，是资源价值最大化的基础 u协同不仅是管理变革所追求的目标，更应该成为变革这一动态过协同不仅是管理变革所追求的目标，更应该成为变革这一动态过程中所有行为的准则程中所有行为的准则u要达成管理变革的协同以至卓越，就必须用协同的思想去指导变要达成管理变革的协同以至卓越，就必须用协同的思想去指导变革，用协同的策略和方法体系去实施和控制变革，关键就是变革革，用协同的策略和方法体系去实施和控制变革，关键就是变革方法与策略是否与自身的客观现实协同方法与策略是否与自身的客观现实协同u唯有协同，组织的运行与变革管理才能达至平衡，才能产生最大唯有协同

17、，组织的运行与变革管理才能达至平衡，才能产生最大合力，进而渐次升华、实现质的飞跃合力，进而渐次升华、实现质的飞跃 变革与变革管理变革与变革管理n 分化变革分化变革 u真聚非聚，大同不同真聚非聚，大同不同u热带雨林生态系统功能完善而强大生物种类繁多、结构充分热带雨林生态系统功能完善而强大生物种类繁多、结构充分复杂；世界级优秀企业强大的竞争力结构完整内部分工协复杂；世界级优秀企业强大的竞争力结构完整内部分工协调良好调良好u人体细胞分裂形成器官，企业完整且协同的结构同样是通人体细胞分裂形成器官，企业完整且协同的结构同样是通过分化构建起来的过分化构建起来的u没有分化就没有明确的定位，没有明确的定位就没

18、有明显的利害没有分化就没有明确的定位，没有明确的定位就没有明显的利害冲突，没有明显的利害冲突，管理创新就失去了原动力冲突，没有明显的利害冲突，管理创新就失去了原动力u“二次创业二次创业”的管理变革经常胎死腹中，根本原因就是没有抓住的管理变革经常胎死腹中，根本原因就是没有抓住“分化分化”这一关键问题这一关键问题u以以“分解、分配、分流分解、分配、分流”，“量化、细化、活化量化、细化、活化”为变革策略，为变革策略，牢牢抓住牢牢抓住“关联利益关联利益”作为突破点，才能有效解决当前中国企业作为突破点，才能有效解决当前中国企业的管理变革问题。的管理变革问题。变革与变革管理变革与变革管理n 机制创新机制创

19、新 u万物有机则活，有制则尊万物有机则活，有制则尊u大邱庄禹作敏的困惑大邱庄禹作敏的困惑 ： 他曾向一位著名企业家请教：我在庄里搞得红红火火，怎么出去办企业办一个他曾向一位著名企业家请教：我在庄里搞得红红火火，怎么出去办企业办一个死一个，而你的企业分散在全国各地也都能搞好？死一个，而你的企业分散在全国各地也都能搞好？ 那位企业家告诉他说：有制度的企业才能拷贝。那位企业家告诉他说：有制度的企业才能拷贝。 u如果说分化变革是锤炼企业内功的话，机制创新则是为一个有活如果说分化变革是锤炼企业内功的话，机制创新则是为一个有活力的企业提取和改造遗传基因的过程力的企业提取和改造遗传基因的过程u通过机制创新，

20、企业可以把战略、组织愿景、员工职业生涯有效通过机制创新，企业可以把战略、组织愿景、员工职业生涯有效地结合起来，建立起完善的动态绩效管理体系，并根据企业定位地结合起来，建立起完善的动态绩效管理体系，并根据企业定位和中长期发展战略拟定出决策管理变通策略，使企业的兼并活动、和中长期发展战略拟定出决策管理变通策略，使企业的兼并活动、跨区域管理、跨文化管理更有成功保障跨区域管理、跨文化管理更有成功保障变革与变革管理变革与变革管理n 文化推动文化推动 u树欲静而风不止树欲静而风不止风是对流的空气风是对流的空气u无形的企业文化所以能改变员工行为，是因为它包含对流的思想无形的企业文化所以能改变员工行为，是因为

21、它包含对流的思想u空气的对流是同地球表面不同区域的温差造成的，思想的对流同空气的对流是同地球表面不同区域的温差造成的，思想的对流同样要借助样要借助“戴高帽戴高帽”（正）和（正）和“泼冷水泼冷水”（负）来完成（负）来完成u大多企业的文化建设，都过于注重虚无、高尚的口号，比如什么大多企业的文化建设，都过于注重虚无、高尚的口号，比如什么“产业报国产业报国”，甚至强调员工的个人品德，甚至强调员工的个人品德u这些世界通用的口号，结果是让总经理变成了秘书、工程师变成这些世界通用的口号，结果是让总经理变成了秘书、工程师变成了操作工、企业变成了社会，这是耗费企业的资源去了操作工、企业变成了社会，这是耗费企业的

22、资源去“缔造缔造”文文化，而不是借助文化去推动企业化，而不是借助文化去推动企业u企业文化建设应把重点放在价值管理上，直接瞄准企业文化建设应把重点放在价值管理上，直接瞄准 “客户价值客户价值”、“组织价值组织价值”、“岗位价值岗位价值”，将理念与现实行为相结合，使企，将理念与现实行为相结合，使企业文化变得实用而有生机，真正起到推动企业进步的作用业文化变得实用而有生机，真正起到推动企业进步的作用 变革与变革管理变革与变革管理n 持续提升持续提升 u“一尺之棰，日取其半，万世不竭一尺之棰，日取其半，万世不竭”庄子庄子 u运营管理是企业的日常工作，也是一个不断追求完美的过程运营管理是企业的日常工作，也

23、是一个不断追求完美的过程u企业在运营管理过程中面临的难题是如何确保决策真正得到实施企业在运营管理过程中面临的难题是如何确保决策真正得到实施和有效应对战略不确定因素，即解决和有效应对战略不确定因素，即解决“把事情做对把事情做对”的问题的问题 变革与变革管理变革与变革管理持续改进持续改进分化变革分化变革目标细化目标细化资源量化资源量化运行活化运行活化组织改造组织改造管理控制管理控制模式构建模式构建机制创新机制创新考核机制考核机制分配机制分配机制晋升机制晋升机制绩效管理绩效管理薪酬管理薪酬管理资格管理资格管理文化推动文化推动共同愿景共同愿景认同态度认同态度协同行动协同行动协同型协同型组织建组织建设活

24、动设活动协 同 管 理 系 统协 同 管 理 系 统协 同 绩 效 系 统协 同 绩 效 系 统协同型组织协同型组织第五篇章第五篇章执大象，天下往执大象，天下往 老子老子道德经道德经n 表象表象u 组织：管理部门臃肿或缺失，业务部门过于单薄，层次过多、条块明显组织：管理部门臃肿或缺失，业务部门过于单薄，层次过多、条块明显u 制度：不熟悉、不理解、不执行、不监督制度：不熟悉、不理解、不执行、不监督u 业务：到处找项目、要资源，现有优势和资源得不到充分利用、绩效不彰业务：到处找项目、要资源，现有优势和资源得不到充分利用、绩效不彰u 高层：忙忙碌碌做大业务员，堵漏、解套、救火，根本没有时间考虑战略高

25、层：忙忙碌碌做大业务员，堵漏、解套、救火，根本没有时间考虑战略u 中层：这里管一下、那里忙一把，天天报告天天错漏，不能为高层分忧中层：这里管一下、那里忙一把，天天报告天天错漏，不能为高层分忧u 基层：经常加班经常忙，这也冤、那也枉，没有效率帮不上忙基层：经常加班经常忙，这也冤、那也枉，没有效率帮不上忙n 实质实质u 执行：执着的行为实现的能力！（士气执行：执着的行为实现的能力！（士气/素养，工作方法与工作管理方法）素养，工作方法与工作管理方法）u 文化：职业素养职业方法业务流程管理制度组织机制执行文化：职业素养职业方法业务流程管理制度组织机制执行u 战略：环境、资源、目标、策略、计划战略：环境

26、、资源、目标、策略、计划组织价值缺失之源组织价值缺失之源n 问题问题u业务是中心、是重点，但不应当成为唯一的重要业务是中心、是重点，但不应当成为唯一的重要u管理是基础、是保障，但不应当为管理而做管理管理是基础、是保障，但不应当为管理而做管理 u战略的实施、目标的达成、业务的推进，一切都依赖执行力的存在战略的实施、目标的达成、业务的推进，一切都依赖执行力的存在u执行力的缺失，正是由于管理上的缺失所致，业务的缺失与停滞是执行力的缺失，正是由于管理上的缺失所致，业务的缺失与停滞是因为没有执行力因为没有执行力u说唱没用，有策略、有方法、有计划、有落实才是真经营、真价值说唱没用，有策略、有方法、有计划、

27、有落实才是真经营、真价值n 方案方案u业务业务清晰的业务单元、明确的产品清晰的业务单元、明确的产品/服务服务 u业务方法业务方法盘点、梳理、整合，充分发挥现有资源的优势与价值盘点、梳理、整合，充分发挥现有资源的优势与价值u业务管理方法业务管理方法效率与执行力：机制的落实、制度的执行、能力效率与执行力：机制的落实、制度的执行、能力的提升的提升组织价值缺失之源组织价值缺失之源组织价值提升之道组织价值提升之道n 从优秀到卓越从优秀到卓越u从及格到良好从及格到良好u从良好到优秀从良好到优秀u从优秀到卓越从优秀到卓越第二次飞跃第二次飞跃n 不及格、及格、良好、优秀、卓越，就是组织的价值不及格、及格、良好

28、、优秀、卓越，就是组织的价值 n 组织价值组织价值“从不及格到及格从不及格到及格”和和“从优秀到卓越从优秀到卓越”是两是两个质的飞跃，两者表示企业的不同发展阶段，前者是从个质的飞跃，两者表示企业的不同发展阶段，前者是从无到有，后者是从破到立，组织整合的对象不同，要求无到有，后者是从破到立，组织整合的对象不同，要求采用的变革手段也不一样采用的变革手段也不一样n 中国企业大多需要解决好从无到有的问题中国企业大多需要解决好从无到有的问题 n 组织价值的定义：组织价值的定义：u组织价值是一种综合的评价概念组织价值是一种综合的评价概念u兼顾员工、股东和社会贡献的因素兼顾员工、股东和社会贡献的因素u比企业

29、价值（上市公司通常表现为市值）包含更多非量化的指标比企业价值（上市公司通常表现为市值）包含更多非量化的指标u尤其关注企业的核心竞争能力尤其关注企业的核心竞争能力u是组织的制度建设、品牌建设、文化建设、知识管理、策略管理是组织的制度建设、品牌建设、文化建设、知识管理、策略管理水平的综合体现水平的综合体现n 企业的长期生存与持续发展，关键在于她的组织价值企业的长期生存与持续发展，关键在于她的组织价值n 不能创造价值，企业就失去了存在意义，更无发展的必要不能创造价值，企业就失去了存在意义，更无发展的必要组织价值提升之道组织价值提升之道组织创造价值的能力组织创造价值的能力和表现！和表现！n 从业务入手

30、从业务入手直接方法直接方法u 通过寻找、变更、替代等方式选择和引入利润率更高的业务通过寻找、变更、替代等方式选择和引入利润率更高的业务/产品产品u 进入新市场领域、开发新产品或服务、引进业务高手，进而提高赢利能力进入新市场领域、开发新产品或服务、引进业务高手，进而提高赢利能力n 从业务方法入手从业务方法入手间接手段间接手段u 提高关键业务能力，改进关键业务方法，提高组织的价值创造能力提高关键业务能力，改进关键业务方法，提高组织的价值创造能力u 盘整清理资源，改进拓展和提炼资源的方法、提高整合速度与能力盘整清理资源，改进拓展和提炼资源的方法、提高整合速度与能力n 从业务管理方法入手从业务管理方法

31、入手长效机制长效机制u 业务管理方法的核心内容是对人的管理，具体包括：人员分工与组合、工作分配和管理、报业务管理方法的核心内容是对人的管理，具体包括：人员分工与组合、工作分配和管理、报酬和激励办法、计划和考核体系等酬和激励办法、计划和考核体系等u 良好的业务管理方法往往意味着：企业用心对待每一位员工；员工用心对待所从良好的业务管理方法往往意味着：企业用心对待每一位员工；员工用心对待所从事的每一项工作，一方面致力于提高业务运营水平，另一方面致力于提高业务运事的每一项工作，一方面致力于提高业务运营水平，另一方面致力于提高业务运作能力；这意味着组织价值的升华与蜕变作能力；这意味着组织价值的升华与蜕变

32、组织价值提升之道组织价值提升之道一只火鸡和一头公牛在聊天。一只火鸡和一头公牛在聊天。“我非常想到那棵树顶上去，我非常想到那棵树顶上去，”火鸡叹口气道，火鸡叹口气道，“但没有那份力气。但没有那份力气。”“这样啊，那你为什么不吃点我的粪便呢？这样啊，那你为什么不吃点我的粪便呢？”公牛答道，公牛答道，“它里面充满了营养它里面充满了营养”。于是火鸡吃了一团牛粪，发现它真的使自己有力气到达树的第一个分叉于是火鸡吃了一团牛粪，发现它真的使自己有力气到达树的第一个分叉第二天，在吃了更多的牛粪以后，火鸡到达了树的第二个分叉处第二天，在吃了更多的牛粪以后，火鸡到达了树的第二个分叉处最终，两星期后，火鸡非常骄傲地

33、站在了树的顶端。最终，两星期后，火鸡非常骄傲地站在了树的顶端。但不幸的是，没多久它就被一个农夫盯上了但不幸的是，没多久它就被一个农夫盯上了并且农夫非常利索地就将火鸡射了下来。并且农夫非常利索地就将火鸡射了下来。这个故事的寓意是这个故事的寓意是牛粪（狗屎运）也许能使你抵达顶峰，但它不能使你永远呆在那儿。揭示：揭示：通过业务入手提升组织价值（业绩），是最直接和迅速的；如购买技术专利进入某个新市场、引入某个或某些技通过业务入手提升组织价值（业绩），是最直接和迅速的；如购买技术专利进入某个新市场、引入某个或某些技术与业务高手获得高利润的新技术和新业务。术与业务高手获得高利润的新技术和新业务。事实上，很多初创企业都是这样发展起来的，但这带有很大的偶然性。事实上，很多初创企业都是这样发展起来的，但这带有很大的偶然性。一方面，再好的专利都有到期或失效之时，而且幸运很少会两次降临到同一家企业；另一方面，针对某个或某些一方面，再好的专利都有到期或失效之时，而且幸运很少会两次降临