《高级人力资源管理师技能部分通关必备》ZY

1、第一章人力资源规划1、 什么是战略性人力资源管理？战略性人力资源管理是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥 、监督、协调和控制的过程。是现代人力资源发展的 高级阶段 ，以全新的管理理念 ，在健全完善企业人力资源各项管理基础工作的前提下，将人力资源管理提升到企业战略管理的高度，实现了管理职能和角色的根本性转变，最终确立以可持续发展为目标， 以提高核心竞争能力为主导的具有 指向性 、系统性 和可行性 的现代人力资源管理体系。For personal use only in study and research; not for commercial use2、 战略性人力资源管理有什么特点？1）

2、 全新的管理理念； 2）系统化的管理过程； 3） HRM的更高阶段； 4）对 HR人员和直线主管提出更高更新的要求，应具备决策力与执行力。3、战略性人力资源管理经历了哪几个发展时期？1) 经验管理时期 （罗伯特欧文）；2）科学管理时期 （泰勒， 19 世纪末至 20 世纪 20 年代中期）；3）现代管理时期 （人际关系学说、梅奥、霍桑实验、社会人，马斯洛需求层次论、赫茨伯格双因素、麦格雷戈 X-Y 理论）4、现代人力资源管理经历了哪几个发展阶段？（1AA）1）传统人事管理萌芽到迅速发展（20 世纪 20-50年代后期）；2）现代人力资源管理替代传统人事管理（20 世纪 60 年代至 70 年代

3、）；3）现代人力资源管理由初阶向高阶发展（ 20 世纪 80 年代开始至今）5、简析战略性人力资源管理具有哪些基本特征？1 ）战略性人力资源管理将企业经营的长期目标作为人力资源管理的战略目标，从的狭义的人力资源供给与需求平衡计划提升到广义的人力资源规划，成为战略系统重要的支持系统。2）集当代多学科、 多种理论研究的最新成果于一身：a. 一般系统理论 b. 行为角色理论 c. 人力资本理论（舒尔茨与贝克尔， 人力资本的投资收益率远远高于物质资本的投资入益率）d. 交易成本理论e. 资源基础理论（组织存在物质、人力与组织三种基本资源，3P（岗位、绩效和报酬） ）3）人力资源管理部门的性质和功能发生

4、了重大转变（单一的行政事务性管理整体的专业职能管理综合的系统性战略管理） 。a. 组织性质的转变 （隶属、服务性、咨询性的参谋部门半独立性、半参谋、半决策、控制性的部门重要决策部门）b. 管理角色的转变 （ I. 作业程序与短期战术性操作维度，HRM是行政管理专家 ，负责构建 HR各项管理基础工作，组织绩效评估，设计薪酬制度，实施员工管理；II. 从短期战术性与管理对象维度，HRM是领跑者 即领导者，负责了解并满足员工需求，使其为企业做出贡献；III.从长期战略与管理对象维度， HRM是培训与开发的 推动者 、组织变革的 设计师 、企业改革的 代理人 ；IV. 从长期战略与管理程序维度， HR

5、M是企业经营的 战略伙伴 、把 HR与企业战略结合，并负责实施。 ）c. 管理职能的转变 （现代不断演进的根本原因在于人力资源管理具有经营性 和战略性 双重职能；战略性人力资源管理职能的纵向扩展 是以经营性职能为起点，逐步向 系统性 、方向性 、全局性和长期性 职能转换； 横向扩展 是由过去强调“提升员工的职业生活质量”，注重员工的劳动安全卫生和身体健康，发展到企业社会性职能即企业的社会责任 。）d. 管理模式的转变（交易性实务管理到方向性战略管理的转变，突出：管理的开放和适应性、系统性和动态性、针对性和灵活性）6、如何确立战略性人力资源管理衡量标准？1）基础工作健全程度； 2）组织系统完善程

6、度； 3）领导观念更新程度； 4）综合管理创新程度； 5）管理活动精确程度。7、企业战略具有哪些特点？（1C）1）目标性； 2）全局性； 3）计划性； 4）长远性； 5）纲领性； 6）应变性；其中人力资源战略与规划还具有： 1）精神性； 2）可变性与可调性；8、什么是人力资源战略规划？（1B）概念人力资源战略规划是企业在对其所处的外部环境 、内部条件 以及各种 相关要素 进行系统分析 的基础上，从企业 全局利益 和发展目标 出发，对人力资源 开发、利用、提高和发展所作出的 总体预测 、决策和安排。9、人力资源战略规划的重要意义是什么？1）有利于使企业明确在未来相当长一段时期内人力资源管理工作的

7、重点；2）有利于界定人力资源的生存环境 和活动空间 ，着眼点是如何使企业保持人才竞争优势；3）有利于发挥企业人力资源管理的职能以及相关政策的合理定位；4）有利于保持企业人力资源长期的竞争优势；5）有利于增强领导者的战略意识；6）有利于全体员工树立正确的奋斗目标，鼓舞员工的士气，增强员工的信息，努力进行工作。10、人力资源战略是由哪几部分构成的？1) 总体发展战略； 2）组织变革与创新战略； 3）员工培训与开发战略； 4）专才培养选拔策略； 5）员工招聘策略； 6）绩效管理策略； 7）薪酬福利与保险策略； 8）员工激励与发展策略； 9）劳动关系管理策略；11、简析企业的两类竞争策略。波特认为企业

8、的产品和服务必须具备两个特点，即独特性 与受到消费者的青睐，因此企业可以根据自身的情况采取如下两类竞争策略，即： 廉价型竞争策略 与独特型竞争策略 ，而后者可以为分为 创新竞争策略 与优质竞争策略 两类。企业战略包括：1）总体战略 （公司战略，最高层次战略，多元化大中型企业或集团总公司）； 2）业务战略 （竞争战略、经营战略，二级战略或事业部层次的战略）；3）职能战略 （分支战略，各职能部门）按企业战略学观点， 企业战略分为 外部导向战略 和内部导向战略 ，前者侧重适应企业的 外部环境压力，后者侧重于 内部资源开发 ，一般内部导向战略是 核心战略 ，具有建立在内部资源而非外部约束基础上 与建立

9、在不确定性资源而非确定资源基础上两大特点；为迎接挑战，企业可以制定两类创新发展战略：技术开发型 （长期）与 人力资源开发型（中短期）。前者注重机器设备的更新，依据是规模经济原则，依靠雄厚的资金投入，以职能组织为中心，主要依靠技术专家与系统工程师，最终结果是形成有形资产积累；后者强调人力资源开发，以工作地的人力资源为对象， 以团队为中心 ，主要依靠 作业小组长 和操作者 ，最终结果是 鼓舞员工士气，建立融洽的劳动关系 。12、简析三种人力资源策略企业可以依据自身情况、战略规划以及竞争策略来确定采取相应的人力资源管理策略，具体如下：1）采用廉价型竞争策略 的企业以廉价取胜，生产稳定、技术变化不大、

10、急于扩大市场占有率的企资源管理策略；采用优质产品策略的企业一般具有家族+市场式的企业文化及参与式的人力资源管业宜于采用这种策略，具有中央集权、高度分工、生产稳定、规模较大、协作紧密、控制严格的特理策略；采用创新产品策略的企业一般具有发展+市场式的企业文化和投资式的人力资源管理策点。因廉价竞争策略要求企业采取科学管理模式，人力资源管理策略宜采用吸引策略 ，依靠工资、略）； 3）生产技术 ； 4）财务实力 。奖金维持员工的积极性 ，员工配置强调 人少高效 ，企业与员工是简单直接的利益交换关系 ；吸引策略具有如下运行特点：岗位分析与评价详尽、具体、明确，员工招聘来源主要是外部劳动力市场 ，14、企业

11、战略管理的主要内容包括什么？职位晋升阶梯 非常狭窄、不易转换 ，绩效考评目标 注重短线目标 ，行为 / 结果导向 重视实际成果 ，1）设计企业发展 远景；2）明确企业 主要任务 ；3）分析企业 外部环境与条件 ；4）掌握企业 内部资个人 / 小组导向 以个人为主 ，培训内容主要是 应用范围有限的知识和技能，薪酬原则是 对外公平 ，源状况 ； 5）设定企业 战略总目标和分目标；6）为完成每一项目标制订 行动方案 ； 7）贯彻实施 行基本薪酬水平较 低，员工归属感 低，雇佣保障水平 低。动方案； 8）对实施过程进行 监控，保证行动方案的落实。2）采用创新竞争策略 的企业以创新性产品取胜，生产技术复

12、杂，对人员要求高。这类企业宜采用投资策略 作为人力资源管理策略。重视人才储备与人力资本投资，与员工建立长期工作关系，重视15、简述人力资源战略规划设计的具体要求。发挥管理人员和技术人员的作用。投资策略具有如下运行特点：岗位分析与评价广泛，员工招聘来企业人力资源战略规划的设计应当充分体现信念、远景、任务、目标、策略等基本要素的 统一性 和源主要是 内部劳动力市场 ，职位晋升阶梯 广泛、灵活多样 ，绩效考评目标 注重长期目标 ，行为 / 结综合性 。其中：果导向 重视行为与成果 ，个人 / 小组导向 以小组为主 ，培训内容主要是 应用范围广泛的知识和技能 ，1）信念是企业文化的内涵，属于精神范畴，

13、对企业为什么存在及企业的价值观作出简洁明确的概薪酬原则是 对内公平 ，基本薪酬水平 很高，员工归属感 较高，雇佣保障水平 较高。括；3）采用优质竞争策略 的企业以高品质产品取胜，宜采用参与策略 作为人力资源管理策略，将决策2）远景是企业发展的宏伟蓝图，即企业将在国内或国外成为什么样的企业；权下放。参与策略具有如下运行特点：岗位分析与评价 详尽、明确，员工招聘来源主要是 内外兼顾 ，3）任务是企业所肩负的责任和义务，以及对社会和客户的承诺；职位晋升阶梯 较为狭窄、不易转换 ，绩效考评目标 注重中短期目标 ，行为 / 结果导向 重视实际成果 ，4）目标是对企业发展的长期、中期和短期目标的定位；个人

14、 / 小组导向 个人和小组综合评估，培训内容主要是 应用范围适中的知识和技能，薪酬原则是 对5）策略是实现战略的具体措施和办法。内公平 ，基本薪酬水平较 适中 ，员工归属感 很高，雇佣保障水平 很高 。无论采用哪种策略， 人力资源管理都是通过 物质性管理活动的作用和影响以及企业种种信息的传递16、企业人力资源内外部环境分析包括哪些内容？和灌输 来影响企业精神、员工信念和行为，从而使员工适应企业内部环境和要求，使人力资源成为外部环境分析包括： 1）社会环境分析 ；2）劳动力市场环境分析 （四大支持系统，即就业与失业保实现企业竞争策略的内在动力。 企业战略目标的内化 是员工行为的先决条件。 不同的

15、人力资源策略险体系、 劳动力培训开发体系、 中介服务体系、 法律法规体系）；3）劳动力市场功能分析 （覆盖率、对于员工信念、态度和行为的关联程度不同，具体如下：流动率、流动结构、专门人才供给、劳动力价位变动情况等）；4）劳动人事法律法规与政策环境分1）吸引策略下，员工的行为重复性是高度重复 ，时间性是 短期的 ，国际性 低，专注性 低，品质要析（法律影响、产业结构影响、同行业供给、本企业优劣势、竞争对手政策与企业文化状况等）求中等 ，数量要求 大量大批 ，风险态度 低，责任要求 低，工作弹性 低，技术应用 狭窄 ，员工参与度内部环境分析包括： 1）企业人力资源现状、专门人才需求、人员素质结构、

16、员工适岗程度、绩效低，结果导向 ；情况等）； 2）企业组织结构分析 ； 3）人力资源管理规章制度及相关的劳动人事政策分析（分工协2）投资策略下，员工的行为的重复性低、强调 创新，时间性是 长期的，国际性 高，专注性 高，品作、劳动关系、薪酬福利、工时轮班、安全生产、劳动卫生等）；4）企业文化分析 （内涵、价值观质要求 中等 ，数量要求 中小批 ，风险态度 很高，责任要求 很高，工作弹性 高，技术应用 广泛，员工等）参与度 高，双重导向 ；3）参与策略下，员工的行为重复性一般、有重复，时间性是 中期的 ，国际性 一般 ，专注性 高，品17、人力资源战略包括哪几种类型？质要求 高，数量要求 中批，

17、风险态度 较低，责任要求 很高，工作弹性 中，技术应用 较广，员工参与人力资源战略包括： 扭转型 、进攻型 、防御型 及多样型 四种，分别在下属情况下采用：1）当外良度高，过程导向 ；内劣，扭转型； 2）外良内优，进攻型；3）外劣内劣，防御型； 4）外劣内优，多样型；13、人力资源战略规划的主要影响因素有哪些？18、成功的人力资源战略具有何种特征？人力资源战略规划主要制约因素分为企业外部环境与条件及内部环境与条件两部分，其主要制约因成功的人力资源战略首先要紧紧把握全局性 、关键性 问题，同时要从下面六个方面进行全面评析和素包括：综合平衡，保证其 整体性 、一致性 和正确性 。外部：1）人员招募

18、、甄选、晋升、替换模式；2）员工个体与组织绩效管理的重点；3）员工薪资、福利1）本行业发展状况与趋势 ；2）劳动力市场完善程度 （不健全不完善时，劳动者信息不灵，供过于与保险制度设计； 3）员工教育培训与技能开发的类型；5）劳动关系调整与员工职业生涯发展计划；求，企业在劳动力需求上具有独占性，可以按照自己预定的劳动价格招收劳动力；而当健全与完善6）企业内部组织整合、变革与创新的思路。时，企业独占性遇到挑战，处于完全竞争状态）；3）政府劳动法律法规的健全程度（1994 劳动法，2001 工会法）； 4）工会组织的作用 （基本职责是维护职工的合法权益，组织职工参与本单位的民19、为确保人力资源战略

19、规划的实施，应注意从哪几个方面入手？主决策、民主管理和民主监督） 。1）认真做到组织落实； 2）实现企业内部资源的合理配置；3）建立完善内部战略管理的支持系统；内部：4）有效调动全员的积极因素； 5）充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用。1）企业竞争策略的定位 ；2）企业文化 （按照企业的内向性和外向性、灵活性和稳定性，企业文化分为家族式、发展式、市场式和官僚式，分别强调人际关系、创新与创业、市场导向与按质按量完20、人力资源战略规划的评价与控制过程包括哪些方面？（1A、 2A、 3AA）成任务以及规章至上，采用廉价竞争策略的企业一般具有官僚+市场式的企业文化和吸引式的人力1）确定评价内

20、容 （使命与目标执行情况、局部与全局协调与运作情况、影响实施的因素、各部门及员工的贡献、人力资源战略与总体及其他战略的配套性和统一性）；2）建立评价衡量标准 （岗位员工的适合度、员工的工作满意度、员工工作绩效、员工心理和生理承受程度和状态、员工的收入28、企业集团为什么必须建立管理体制内部的民主决策与监督制衡机制？（1A、 3B）水平、员工对企业文化的认知程度、员工接受培训以及素质提高情况）； 3）评估实际绩效 ； 4）根1）企业集团内部所有企事业法人都是平等的，不存在领导与被领导、大与小、二级法人等，因此据分析结果采取行动，对战略决策进行必要的修改调整。必须通过民主协商进行决策；现代企业生存

21、与发展的过程，就是“制定战略实施战略实现战略目标制定新战略”的2）正确处理内部利益关系也要求做到民主决策与监督制衡，须坚持如下四个原则，即：a. 等价交循环。换； b. 共同协商，适当让步； c. 企业整体效益与成员企业利益相统一；d. 平等互利。21、什么是企业集团？29、国外企业集团管理体制有哪些类型？（1A）企业集团是指现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体 ，通过产权关系 和生产经营1）欧美型（欧洲各国、美国及日本独立系企业采用，母公司（集团本部）子公司（事业部）协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。工厂三级） ；2）日本型（日韩企，经理会公司工厂三级，韩企为集团

22、会长营运委员会子公司工厂四级） 。22、企业集团具有哪些基本特征？1）是由多个法人企业组成的企业联合体。企业集团本身不是法律主体，没有民事权利，不承担民30、国外企业集团管理体制的共同特点？事责任，既不是统负盈亏的经济实体，也不具备总体法人地位。企业集团只是建立在控股、持股基1）组织严密性，包括职能系统、权力系统与决策系统（组织结构分为直线组织 、职能组织 、直线础上的法人集合。单个法人企业或大型联合企业（如托拉斯）从本质上说不能称其为企业集团。2）职能（参谋）组织 和委员会组织 四类）；2）因地制宜性； 3）重视人才的作用。是以产权为主要联结纽带 ，这是区别与其他企业联合体的最基本特征；3）

23、以母子公司为主体 ；4）具有多层次结构 ，即金字塔式垂直的分层次结构，包括：核心层的集团公司、 紧密层的控股子公司、31、国外企业集团内部集权与分权的不同特点？半紧密层的参股关联企业和松散层的协作企业四个层级。母子公司（直线职能（参谋） ）型：1）母公司对子公司的投资决策权高度集中；2）母公司统一领导下属子公司的经营决策与经营活动；23、企业集团在国民经济发展中的主要作用有哪些？3）母公司对于一般控股企业须谨慎规范经营，对于损失须赔偿，对于有控制协议的子公司的盈亏1）推动国家产业结构调整 、促进产业升级的 主导力量 ； 2）国家技术创新体系的 支撑主体 ； 3）市负责，对于有利润上缴协议的子公

24、司，合并为一个纳税单位，只保留法律上独立性；4）子公司在场秩序的自主管理者 ；4）快速形成国际市场竞争实力，维护国家经济主权的战略作用。母公司领导下有相对独立的经营自主权。集团本部事业部（职能组织）型：24、企业集团的独特优势有哪些？集团本部对事业部实行集权，控制措施主要有：a. 资金控制 ；b. 计划控制 ；c. 分配控制 ；d. 人事控1）规模经济优势； 2）分工协作优势；3）集团的“舰队优势” ；4）垄断优势； 5）无形资产资源共制；2）事业部具有较大的自主权，部长负责一切经营活动，对生产、销售等问题进行独立决策。享优势； 6）战略优势（多元化经营、扩展经营边界、风险规避）；7）迅速扩大

25、组织规模的优势；8）技术创新的优势。32、企业集团组织结构的含义。企业集团的组织结构是指企业集团内部各成员企业相互发生作用的联系方式和关系形式。组织结构25、企业集团的产权结构如何？是企业集团的组织意识和组织机制赖以存在的基础。企业集团 产权结构的性质 决定了其 法人治理结构的性质 。产权是所有权、经营权、转让权、分配权等的总称。产权结构指企业的所有者结构，即股东构成，分为两个层次，即法人股东和个人股东间33、企业集团组织结构的层次。的结构 以及法人股东内部结构 。影响企业稳定及治理结构的主要因素包括：法人股份的比重、法人核心企业、控股子公司和协作（关系）企业。股东的性质和结构。核心企业的职能

26、通过 资本参与 、人事结合 、提供贷款 控制子公司；核心企业以垂直支配形式组织下属企业，但也有垂直、横向与混合三种关系；26、企业集团的治理结构如何？（1AA）核心企业通过持股（ <50%）、主导产品零部件外发加工及提供银行贷款等控制协作企业。企业集团的法人治理结构包括：1）股东大会、董事会、监事会和经理班子的建立及权力分配制度安排； 2）股东（主要指法人股东）对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价制度安排；34、企业集团组织结构的联结方式如何？3）对经理人员的激励和约束机制的设计及实施办法；4）危机时，法人股东的行为方式。企业集团组织结构通过 层层控股 、环状持股 和资金借贷

27、关系加以联结。股东大会是 最高权力机构 ；董事会是 常设权力机构 和经营管理 决策的领导机构 ；经理班子是公司的层层控股的关键是对企业实施控股；执行机构 ，董事会与经理人员之间是一种委托代理关系 ，现代企业治理结构中重要课题是加强对经环状持股型联结方式是指企业集团成员企业之间相互占有对方的股份，形成一种“你中有我，我中理人员的激励和约束 ；监事会是经营管理活动的监督机构 。董事会、监事会与经理办子各司其职、有你” 的结合关系。鉴于这种相互持股是有机的、多面的，如果用图来表示则呈环状；各负其责、相互权力制衡。起主导作用 的是层层控股和环状持股，是资本形态的联结方式；运用范围更广 的联结方式是资金

28、借贷型。27、企业集团管理体制的特点有哪些？1）管理活动的协商性； 2）管理体制的创新性；3）管理内容的复杂性；4）管理形式的多样性；5）35、企业集团组织结构的影响因素与变化趋势有哪些？管理协调的综合性； 6）利益主体多元性与多层次性。外在影响因素： 市场竞争 、产业组织政策 和反垄断法 ；内在影响因素： 共同投资 、经营范围 和股权拥有 。协调关系）；2）组织集权与分权的关系（上级部门与下级部门之间纵向管理的协调关系）；3）主管变化趋势： 1）组织结构 层次越来越多 ；2）关系越来越复杂， 半紧密型与松散型企业成员迅速增加；与下属的授权关系 （集权与分权关系在具体工作岗位的进一步体现）。3

29、）集团对半紧密型与松散型企业的影响和控制程度逐步增强。40、什么是人力资本？36、如何选择企业集团组织结构模式？人力资本是能够带来现在或未来收益的存在于人体之中的人的知识、技能、健康等综合的价值存量。企业集团的组织结构按照结合形态不同，可分为 横向结合型 与纵向结合型 ，而纵向结合型又可分为即体现在人力资源身上的以人力资源的数量和质量表示的一种非物质资本。1）它是活资本，凝结企业系列 和控股系列 。同时，企业集团按照企业内部结构与运行机制，还可以分为H 型（控股型）于劳动者体内，实质是劳动者的能力与智慧；2）它由一定的费用投资转化而来；3）为劳动者所拥企业集团 、U 型（直线职能型）企业集团和

30、 M型（事业部型）企业集团。有，可通过生产劳动转移和交换并增值；4）是一切资本中最重要、宝贵且最具能动性的资本。进行组织结构设计时，依据企业集团发展要求、生产经营特点、财务实力、企业发展的不同阶段等内外条件进行选择。同时，组织结构需要不断调整，最后往往是几种类型的混合体。41、人力资本的基本特征有哪些？1）产业体系较为综合的企业集团较为适宜采用横向结合型 结构模式，成员企业间通过环状持股联1）是无形资本； 2）具有时效性；3）具有收益递增性，是高增值资本；4）具有累积性；5）具有结，并且设立社长会、主银行制，以综合商社为核心、合资成立企业，共同使用商号。无限创造性（是核心资本的原因）；6）具有

31、能动性； 7）具有个体差异性。2）集团核心企业通过垂直持、控股联结的结构是纵向结合型，其中：a. 成员企业生产或经营业务协作紧密，依赖度高， 属于同一供应链的企业适合采用企业系列 集团结42、什么是企业人力资本？构，纵向多级持股，成员企业之间以产品生产加工为联结纽带，即有产权关系，也有产品协作。其企业人力资本是指全体员工投入到企业中的能够为企业现在或未来创造收益的知识、技能和体能等中，母公司一般为总装公司， 即以集团企业生产的主导产品作为企业集团生产计划的核心，并进行投入量的价值。纵向一体化。1）员工拥有的知识、技能并不全能为企业创造现在或未来的收益，不能创造的那部分知识和技能b. 成员企业生

32、产规模大、多元化程度高、跨地域经营、成员公司产品和发展方向关系不密切的集团就不是企业人力资本；较适合采用 控股系列 模式，即控股公司直接或间接持有下属公司股权，以资本为联结纽带 。集团公2）必须实际投入到企业中，否则不能算企业人力资本；司不参与生产经营活动，只负责股权管理。下属公司的产品和发展方向关系不密切，经营上独立性3）企业人力资本是企业内部员工人力资本集体协调与合作的“整合”，具有专业方向性，不同个体较大，下属公司成为利润中心。大型跨国企业及进入多元发展阶段的企业适宜采用此种模式。此种所具有的人力资本间存在着替代、互补和互动等多重关系。结构也称为 H 型结构 ，有时总公司为帮助子公司业务

33、发展也采取集权管理方式，从而形成非典型的H 型结构。43、人力资本管理与人力资源管理关系如何？企业进入发展调整期后， 由于企业总部对子公司控制力的不断弱化，形成总部与子公司在职能和决人力资本管理包括人力资源管理，即经理人员对员工的管理，同时，人力资本管理还包括物质资本策方面的分离。总公司职能部门主要是着眼于整个集团的运作，发展目标等，而子公司则相对独立所有者与人力资本所有者之间合作关系中的治理结构的制度安排。人力资本管理与人力资源管理具运作利润中心和投资中心，此时宜采用M型结构（多分支单位结构） ，目前实行最多的事业部制。M有下述不同：型结构的集团总部着眼于整个集团的运作。1）人力资本管理强调

34、人的价值大小的差异，更重视高存量人力资本所有者（知识员工、企业家、理论根据：威廉姆森进一步将现代企业内部结构和运行机制也就是按科层制区分为三种形态：技术创新者），并且重视未来人力资本的价值；而企业早期业务规划较小的阶段，按照科层制，较宜采用一元结构，即U型结构 。这是一种直线职2）人力资源管理认为员工是物质资本的被雇佣者，而人力资本管理认为员工作为人力资本所有者能式结构，是集权式的，是围绕着企业内部职能划分来构建的。每个职能部门只是整个系统中的一是企业的投资者；部分，不能独立成为一个完整的子系统，每个部门的运作都依赖于最高主管的决策和其他部门的协3）人力资本管理认为企业中物质资本所有者与人力资

35、本所有者是合作关系；作。4）人力资本管理认为在上述合作过程中，二者不仅存在利益的一致性，也存在着互相监督和制约的关系。37、企业集团的职能机构有哪几种类型？企业集团的职能机构是指集团本部所设置的各种职能机构、办事机构和专业部门。 有如下四种类型：44、哪些人员属于人力资本？1）依托型（两块牌子，一套管理人员）；2）独立型； 3）智囊机构及专业公司和专业中心（专业咨广义：董事会成员、经理班子成员、各级技术、管理人才及所有员工拥有的人力资本。询委员会、战略研究部、信息公司；信息中心、培训中心、计划检测中心、科研开发中心；进出口狭义：经理班子成员、高级管理人才、高级技术人才和董事。贸易公司、产品销售

36、服务公司、物资供应公司、运输公司、财务公司）； 4）非常设机构。45、人力资本管理的主体与客体是什么？38、为确保企业集团组织机构的有效运行，集团公司人力资源部门应当采取哪些措施？（1AA）主体与客体（多个管理主体、多层管理与被管理）： 1）每个员工都是其自身人力资本的管理主体；1）对组织中的各个职能部门和业务部门功能的执行情况进行检查；2）股东对董事会人力资本的管理；3）董事会对经理层人力资本的管理；4）经理层对企业内部人2）对各级组织机构的工作效率进行评定；力资本的管理。3）对组织中的纵向管理与横向管理的协调关系进行定期或不定期的监督检查。人力资本管理的研究对象： 1）各个层次人力资本管理

37、主体与客体的工作性质、岗位特点和职能以及他们之间的关系 ；2）企业整体发展战略、 竞争优势和核心竞争力与人力资本战略之间的关系；3）39、为确保企业集团组织有效运行必须正确处理好哪三种关系？对人力资本进行有效配置和合理利用。1）直线主管与参谋人员的关系 （职能部门与业务部门间、直线主管与参谋即专业人员间横向管理46、企业集团人力资本管理的含义？企业集团的人力管理就是对企业集团的人力资本进行有效配置和合理利用。进行企业集团人力资本管理的 根本目的是使企业集团各成员企业以及他们的人力资本自身收益最大化。第二章 招聘与配置47、企业集团人力资本管理的内容？1、胜任特征的概念与内涵 (1AA) ？1）

38、战略管理； 2）获得与配置； 3）价值计量； 4）投资； 5）绩效评价； 6）激励与约束机制。 同时，胜任特征 是指确保劳动者能顺利完成任务或达到目标，并能区分绩优者和绩劣者的潜在的、深层次要建立起对高存量人力资本的监督和约束机制。的各种特质。其内涵： 1）是对某项工作的卓越要求而不是基本要求；2）是潜在的、深层次的特征；3）可以衡48、企业集团人力资本管理的特点？量和比较，能区分绩优和绩劣；4）可以是单个特征也可以是一组特征。1）企业集团人力资本整合与协同效应；2）集团公司对成员企业人力资本管理主要是以产权控制为为描述其潜在的、 深层次的特征，建立了冰山模型 ：可见表象 ：知识；技能；深藏内

39、涵 ：社会角色；主的间接控制； 3）以母子公司之间的人力资本管理为重点；4）人力资本管理具有多种层次结构。自我概念；自身特质；动机。49、企业集团人力资本管理的优势？2、胜任特征模型的概念与内涵？1）它可以更广州的领域获得和配置人力资本；2）它可以发挥团队优势和整体实力；3）具有很强胜任特征模型 是指采用科学的研究方法，以显著区分某类人群中绩效优异与一般员工为基础来寻求的吸引优秀人才的优势 ；4）人力资本可以在企业集团内部转移。鉴别性岗位胜任特征 ，经过反复比较分析，最终确立起来的与绩效高度相关的胜任特征结构模式。内涵： 1）反映了胜任特征的内涵，是建立在卓越标准基础上的结构模式；2）经过深入

40、的调查研究50、企业集团人力资本战略？与统计分析； 3）是一组结构化的胜任特征指标。是企业集团的职能战略， 是关于企业集团内与人力资本有关问题的方向性规划 ，是一定历史时期内人力资本管理决策活动的指导思想和重大规划，是企业集团经营思想和实现企业集团总体目标在人3、岗位用途特征的有哪些类？力资本管理方面的集中体现，也是集团总体战略的重要保障。按运用情境分：技术（基层） 、人际（中层）与概念（高层） ；实施企业集团人力资本战略的基本原则：1）适度合理；2）集权与分权相结合； 3）权变原则。按主体分：个人、组织与国家；按内涵大小分：元（低任务具体性、非公司具体性和非行业具体性）、行业通用（低、低、高

41、） 、组51、制定人力资本战略的基本方法有哪些？织内部（低、高、高） 、标准技术（高、低、低） 、行业技术（高、非、高） 、特殊技术（高、高、常用方法有： 1）双向规划过程 ； 2）并列关联过程 ；3）单独制定过程 。高）；按区分标准分：鉴别性和基础性（卓越和一般）；52、行动计划与资源配置行动计划：既要说明如何传达和执行战略，也要说明成员企业、职能部门和其他下属部门实施战略4、岗位胜任特征模型有哪些类？的责任和时间要求。按结构形式分：指标集合式、结构方程式；资源分配：是战略制定过程的最后一个方面。资源分配的主要方式是制定预算 。人力资本支出一般按建立思路分：层级式（依重要程度排序，对识别某个

42、工作要求和角色要求很有效）、簇型（关注包括 1）人力资本收益分配 ；2）人力资本常规管理费用 ； 3）企业人力资本投资。一个职业群体） 、盒型（主要用于绩效管理） 、锚型（适用于具体工作模块）；在人力资本投资预算管理上要做到：1）在外部环境不确定的情况能灵活适应环境；2）防止虚报影响企业资源总体配置效率； 3）既要重视短期重要问题，也要重视长期盈利能力。5、研究岗位胜任特征有哪些意义与作用？岗位胜任特征对于人员规划、人员招聘、培训开发、绩效管理具有重要作用。53、企业集团人力资本战略的实施模式有哪些？1）对于人员规划来说，其意义主要体现在工作岗位分析 上，而对于工作分析其具有如下意义：1）指令

43、型 ：适用于战略制定者与执行者目标比较一致，战略对企业运行系统不会构成威胁，内部a. 可以引导工作分析的价值导向，从强调过程转化为强调结果。其原因在于胜任特征是以绩效为测采用高度集权制，环境比较稳定；量标准的；2）变革型 ：适用于环境确定性较大的企业集团；b. 岗位胜任特征总是与企业文化和经营目标联系，在工作分析时引入岗位胜任特征，可以弥补工作3）合作型 ：适用于处于较复杂而又缺少稳定性环境的集业集团；分析仅限于岗位短期匹配的缺陷；4）文化型：全体员工参与战略制定；c. 岗位胜任特征将优秀员工的行为作为衡量标准，这使得工作分析更为具体，更有目标性。5）增长型：自下而上制定。2）对于人员招聘来说

44、，岗位胜任特征具有如下作用：a. 变传统招聘选拔模式重外显特征为重点关注核心特质与动机；54、人力资本战略实施的评价与控制重点是什么？b. 解决了测评与面试人员择人导向不一问题，保证人才符合组织与岗位要求， 能进行高绩效水平工评价重点：应放在结果评价上；实施人力资本战略的重点是最终问题的解决，不要注重手段。作；评价与控制包括： 1）环境评价； 2）问题确定；3）战略制定；4）行动计划和资源分配。c. 注重人员 、岗位和组织三者之间的动态匹配， 员工与企业间建立起 兼顾劳动契约与心理契约的双重契约关系 。3）对于培训开发来说，它为促进企业人才培训开发体系的构建和完善提供了依据，具体作用如下：a.

45、 潜能、品质、个性进入培训开发体系；b. 员工培训计划量身订制， 重点突出， 效率高， 费用节约，1）在沙盘之上，显示企业信息；2）分组分角色； 3）分析竞争对手，做出长中短期策略；4）按照效果更佳； c. 有利于员工职业生涯发展，实现企业与员工双赢。规定流程运营； 5）编制年报，结算经营成果；6）讨论并制订改进方案，继续下一年的运营。4）对于绩效管理，主要作用有：10、沙盘推演测评法的主要特点是什么？a. 为确立绩效考评指标体系提供了必要的前提，可以帮助企业从起点（潜质与潜力）到过程（业务1）场景能激发被试的兴趣；2）被试之间可以实现互动；3）直观展示被试的真实水平；4）能使被活动过程的态度、行为和工作表现），乃至最终成果进行全方位监控；b. 为完善绩效考证管理体系试获得身临其境的体验； 5）能考察被试的综合能力。提供了可靠的保障，揭示了绩优员工的素质和能力要求，是增强企业核心竞争力，保持员工绩效不11、沙盘推演测评法的操作过程包括哪些步骤？断增长的动力源。 c. 企业日常生产经营活动中，员工能力素质、工作态度和表现、行为激励、对可1）被试热身； 2）考官初步讲解；3）熟悉游戏规则； 4）实战模拟； 5）阶段小结；