人力资源管理系统培训,绩效考核管理制度课程

1、张国良500 强人力资源实战专家人力资源系统培训咨询精英班人力资源从业者系统全面提升课程您的企业是否正在被这些问题所困扰：为什么优秀企业人力资源工作人人干 ，而平庸企业人力资源工作总是 一人干 ，到底“选、用、育、留”是谁的事?为什么企业的招聘总是无依据，拍脑袋，凭经验；想招的人招不到，招到的人留不住，留住的人不想干，想干的人干不好？为什么企业总是缺乏明确的岗位责任与职能分工， 总是依靠领导的感觉用人而不是靠业绩用人？为什么员工只想从事管理岗位，觉得技术岗位、业务岗位无前途？为什么企业有了绩效考核办法，但员工对工作的热情和对企业忠诚度总是达不到预期？为什么一方面企业在倡导建立学习型组织， 而另

2、一方面员工却学习积极性不高， 觉的培训没有多大意义，不愿意参加 ?为什么您学了那么多人力资源方面的课程， 企业相关问题依然存在？难道他们的理论不强，系统不先进？到底什么样的学习才能够真正落地呢？【课程背景】微利时代， 无论哪个行业都会面临着竞争， 企业的竞争即是人才的竞争。 企业的兴衰，关键在人， 企业能否发展， 在很大程度上取决于是否具备一支高素质的人才队伍。 人力资源经理、主管是现代企业中最重要、 最有价值的管理职位之一， 企业总裁 （ CEO）的战略伙伴、核心决策层的重要成员。 作为一名人力资源经理、 主管， 必须从战略高度努力构建高效实用的人力资源管理系统， 成功进行人才选拔， 建立科

3、学的考核与激励机制， 最大限度地激发人才潜能，创建优秀团队， 塑造卓越的企业文化，推动组织变革与创新， 最终实现组织的持续发展。目前我国企业的内外部环境正在发生急遽变化，严峻的形势要求企业更快地做出反应以适应环境的变化， 而企业在组织和人力资源管理策略上实施管理创新则在其中承担着关键的作用。 外部环境的压力要求人力资源管理与经营策略必须相协调，这对人力资源管理者提出了更新的和更高的挑战和要求。人力资源经理、 主管担负着组织人力资本增值和组织人力资源战略实现的使命，因此必须不断学习与创新，超越自我， 在完成组织使命的同时实现个人人生价值。企业学习经历了成功学、管理学、国学、养生学等课程后，您的企

4、业的问题是否依然存在？到底解药在哪里？秉承“知行合一”哲学，一直探索咨询式培训之路，让培训插上咨询的翅膀， 才能飞得更高；让咨询通过培训导入，才会落地生根。#人力资源专家导师团经过两年多的探索研究，终于推出人力资源系统培训咨询班，四天三晚，带着问题来，现场解决问题，回到企业就能改变，老师长期咨询辅导，让您终身受益。【课程首创】1、全面、系统，六大板块四天三晚集中学习；2、落地性强，白天培训，晚上咨询；3、以解决问题为目的，分组学习，现场解决，回去就能改变；张国良500 强人力资源实战专家4、一次学习，终身服务，老师和专家团为您及您的企业长期服务；5、统一人资部门思想与行动；6、帮助企业打造职业

5、化人资团队。【课程介绍】人力资源系统培训咨询班从人力资源管理的高度俯瞰组织内人力资源管理现状，借助于讲授、案例分析、 录像分享、 角色扮演等多种培训方法，帮助学员全面掌握人力资源规划、招聘面试、培训与发展、薪酬福利、绩效管理、员工关系等方面的关键操作要点以及彼此之间的衔接关系。本课程不仅提出并强化了人力资源的部门的服务和咨询的新定位，还为人力资源部突显绩效清晰地指明了方向，旨在帮助人力资源经理、主管在快速变化的环境中掌握工作分析、绩效管理的方法和工具， 明确组织设计与组织结构调整的原则和方法， 平衡领导特质结构和能力结构的内在矛盾，深入了解高效率工作团队的组成及其影响因素，培养人力资源经理、主

6、管的全局观以及管理决策的能力。【课程目标】1. 全面掌握人力资源管理在不同阶段的战略管理特点；2. 全面掌握各种工作分析、职位设计、职位评估和薪酬福利系的原理、方法和技能；3. 全面掌握绩效考核管理的规划、流程、步骤与方法及解决方案；4. 全面掌握招聘与面试的流程及方法；提高专业面试技术水平；5. 全面掌握如何充分发挥薪酬的两个激励，及薪酬体系设计如何体现三个公平；6. 通过有效的工作设计提高员工的工作满意度，减少员工流失率；7. 通过建立有效的组织和进行有效的授权提升组织效率的工作绩效；8. 能为公司甄选匹配职位要求和员工；9. 通过有效的入职培训和职业发展管理及如何有效激励留住公司需要的员

7、工；10. 通过有效的目标管理激励员工，完成公司的年度目标；11. 提升组织绩效和员工绩效；12. 提高人力资源管理人员劳动关系管理能力。【课程流程】时间安排主讲板块第一天上午 9:00-12:00人力资源管理基本技能训练下午 14:00-17:00组织设计及人力资源规划工作分析与岗位评估晚上 18:30-20:30互动咨询第二天上午 9:00-12:00招聘管理与人才甄选下午 14:00-17:00培训体系与人才培训晚上 18:30-20:30互动咨询第三天上午 9:00-12:00目标管理与绩效考核备注1、课程板块时间进度根据实际授课会稍有变动；2、课前每家企业带着问题来，授课现场和晚上面

8、对面咨询；3、课程有严张国良500 强人力资源实战专家下午 14:00-17:00晚上 18:30-20:30互动咨询第四天上午 9:00-12:00激励性薪酬模式设计下午 14:00-17:00如何留住企业核心人才员工劳务关系管理格的培训制度，望学员提前安排好时间【课程大纲】第一单元人力资源管理基本技能训练1、透过三国，来看人力资源管理2、企业不同发展阶段对管理要素的要求不同3、什么是战略性人力资源管理4、现代人力资源管理体系5、 21 世纪人力资源管理十大管理发展趋势6、人力资源管理的演变过程7、人事管理系统框架8、人事管理阶段的特点9、人力资源管理系统框架10、人力资源管理阶段的特点11

9、、人本管理系统框架12、人本管理阶段的特点13、人力资源管理的角色分工第二单元组织设计与人力资源规划1、引子：张明如何进行管理2、从三株的衰微看企业组织架构及运行规范化3、组织的三要素4、组织设计的原则? 任务目标原则? 精干高效原则? 分工协作原则? 责权利结合原则? 指挥统一原则5、演练：组织设计原则案例分析6、管理幅度和层次14、人力资源管理到底是谁的事情15、案例 : 到底谁该负责16、人力资源管理的新旧三样17、人力资源管理的关键：人岗匹配18、心理学在人力资源管理中的应用? 人性论? 马斯洛需求理论? ERG 成长理论? 双因子理论? 公平理论? 期望理论? 强化理论19、案例：玛

10、丽的困惑如何解决20、工具：人力资源管理分工表9、常见组织形式? 直线型? 直线职能型? 矩阵型? 事业部型10、案例分析：组织架构设计11、确定部门职责的原则12、职位分类的原则13、职位定编的原则14、人力资源规划与经营业绩关系15、企业规划与人力资源规划16、人力资源规划的目的17、人力资源盘点：量和质张国良500 强人力资源实战专家7、案例：娃哈哈集团组织设计18、人力资源盘点的方法8、组织设计的内容19、人力资源规划流程20、人力资源管理工具应用第三单元：工作分析与岗位评估12.岗位价值评估与薪酬设计关系1.案例：加利福尼亚大学的猴子实验13.岗位价值评估的原则2.职位分析概要14.

11、岗位价值评估的方法3.职位分析内容15.岗位价值评估注意事项4.职位分析在人力资源管理中的角色16.岗位价值评估方法5.职位分析的包含的信息17.评估数据的处理技巧6.职位分析的方法18.岗位序列的设计?观察法19.案例：某公司岗位序列?工作日志法20.工具：?面谈法?职位分析调查表?关键事件法?职位分析访谈表?调查问卷法?岗位说明书范例7.职位分析的程序?美世岗位价值评估工具8.职位说明书的主要组成?因素比较评估工具9.职位说明书编写的要点?岗位价值评估表10.编写职位说明书注意事项?评估分数转换表11.演练：编写职位说明书21.实战分享：某企业岗位评价流程的咨询案例第四单元：招聘管理与人才

12、甄选31.古人识人术1.选对人才能做对事?太公六韬?招聘重要还是培养人重要?诸葛亮七观?著名企业的招聘观?李悝的五视?作出高质量的人事决策至关重要但难度?曾国藩的阅人术很大32.面试的步骤?选人的难度来源于哪里33.案例讨论：面试前的准备2.影响选人成功的因素分析34.面试前的有效准备3.影响招聘质量和效果的关键因素分析?面试方法?招聘人员专业性?结构化面试?考核纬度?非结构化面试?考核技术（工具与方法）?行为描述法4.到底什么是招聘?全面结构化面试5.招聘成功的关键所在35.如何设计面试6.招聘需求确定?面试评价表7.人力损耗分析是规划的方向36.如何选择面试问题张国良500 强人力资源实战

13、专家8.演练：人力损耗分析37.结构化面试优缺点9.招聘各环节人数规划金字塔38.行为描述面试10.有效招聘流程?问的技巧11.招聘过程中的职责划分?听的技巧：面试访谈STAR 原则12.招聘策略准备39.关键行为事件面试?人员策略?行为描述面试要点?地点策略?行为描述面试中面试者的角色错位?时间策略?行为描述问题举例13.招聘来源的分析?行为面谈提纲范例?内部招聘优缺点及注意事项?行为描述面试的步骤?外部招聘优缺点及注意事项?行为事件访问技巧14.各种招聘渠道分析与选择40.特殊人员的面试示例15.人才招聘的方法论：人岗匹配41.戳穿应聘者的谎言9 招数16.提出职位需求计划42.面试中应该

14、把哪些信息传递给候选人17.任职资格的确立43.面试常见错误18.案例讨论：该选谁？44.人才的测评常用方法19.什么是素质？?笔试法?素质洋葱模型?投射法（问卷法）:举例 1-自我认知测试题?素质的由来与内涵?动机测评法?素质构成要素的特点?投射法（选择法） ：举例 2-美国著名心理学家?素质如何有效驱动绩效的实现巴赫测试?素质的分类?投射法（排序法） ：举例 3爱之舟20. 案例讨论：医生 A 和医生 B 的故事? 投射法（不完整句子法） ：举例一个特殊际遇21.案例：海尔特色的核心能力素质模型及的女子领导力模型?投射法（绘图法）22.案例：某移动公司应届生招聘所用素质?情景模拟法模型?声

15、东击西法23.素质模型招聘模版：高级销售经理45.背景调查的适用范围24.素质模型的构建46.背景调查的注意事项?建模流程47.工具：?素质模型构建的操作实务?招聘记录表25.演练：建立招聘专员的素质模型?素质模型词典26.能力素质模型在招聘选拔中的应用?面试评价表27.简历筛选?面试问题提纲28.拿到一份简历应该看什么?面试测评工具29. 简历审查的重点30. 从简历中判断应聘者的 12 个方法张国良500 强人力资源实战专家第五单元：培训体系与人才培养36.培训管理关键业务指标1.员工能力不足，扣钱还是培训？37.培训需求报告的撰写2.培训与企业成长的关系38.案例：某公司培训需求分析报告

16、3.培训的效益 / 意义39.四级培训评估考核介绍4.培训到底是谁的事情？40.培训评估考核体系的流程管理5.培训发展的三个阶段41.全新四级培训评估体系?离散阶段42.培训评估数据收集方法?聚合阶段43.培训效果评估的着眼点?聚焦阶段44.培训评估考核的实施6.案例：华为培训发展历程45.培训效果转化低原因分析7.培训体系成熟度模型46.提高培训效果转化的 20 字方针8.培训职责划分47.培训效果转化方法?企业决策层48.培训效果转化流程?培训部门49.学分制在效果转化中的应用?部门主管50.案例：海南航空培训效果转化方案?学员51.培训制度的分类9.培训管理的“一个中心两个基本点”52.

17、培训计划指导思想?以学员为中心53.培训计划三种类型?以分析培训需求，确定培训目标?形象工程?培训效果评估?政治运动10.培训与教育、演讲、发展和娱乐区别?系统建设11.培训体系的“高速公路理论”54.培训计划成功的五要素12.案例：中国电信企业学习信息化系统建55.年度培训计划结构与编制要点设56.年度培训计划参考格式13.培训各阶段目标57.年度培训计划制定过程与技巧14.培训系统的“三个有利于”58.案例：某公司年度培训计划15.培训的两大策略59.员工职业生涯规划与成长通道16.培训主管的四大误区60.案例分析：某公司的员工职业生涯规划17.课程体系如何建立？61.企业接班人计划18.

18、案例：五菱集团培训课程体系62.案例分析：世界 500 强企业对人才梯队建设19.案例：富士康的培训课程体系的重视20.培训需求与需求分析63.企业人才培养的三种常见形式21.培训需求特点64.人才培养的其他有效方式22.培训需求分析参与对象65.案例分析：这样培养合适吗？23.培训需求分析系统66.企业大学与企业培训区别24.培训需求分析流程67.企业大学定位模式25.培训需求分析三大层面68.企业大学运营体系?组织层面需求分析69.案例：世界知名企业大学张国良500 强人力资源实战专家?职务层面需求分析70.如何构建企业大学?个人层面需求分析71.工具：26.各级主管在培训需求评估中的关注

19、重点?企业培训成熟模型27.三个层面需求分析局限性?企业培训成熟度评估表28.培训需求的对象分析?培训绩效矩阵29.传统需求分析方法的比较?培训课程体系表30.新型培训需求方法?培训矩阵表31.培训需求的分类?培训需求分析报告?静态需求?培训效果评估表?动态需求?培训学员意见反馈表32.菜单式培训需求从?某公司年度培训计划模板33.静态和动态培训需求理论意义?某公司培训管理制度参考34. 量化培训管理方法35. 基于课程资源的需求调查第六单元：目标管理与绩效考核30.数据收集需要明确哪8 个方面1.案例：真是绩效主义毁掉了索尼吗？31.如何构建公司绩效数据收集统计体系2.企业推行绩效管理的失败

20、原因32.绩效数据收集的流程与关键点3.案例：这个车队如何管理33.帮下属拟定绩效计划4.绩效考核的三笑（老板、干部、员工）34.绩效策略分析的3个步骤5.绩效考核的实质35.绩效策略分析的4种方法6.案例：公牛队如何考核罗德曼36.员工绩效辅导的内涵7.量化技术是成功推行的先决条件37.员工绩效辅导的3种形式8.绩效考核与绩效管理的区别38.辅导员工 OJT 的障碍因素9.全面绩效考核的内容：39.演练：员工绩效辅导?KPI （关键绩效指标）40.绩效是“管”出来的；?GS（关键任务指标）41.绩效过程控制的两种形式?KCI （关键努力素质指标）42.如何通过“日清表”让员工自我控制；10.

21、千斤重担人人挑目标分解的重要性43.绩效进度看板”的过程管理11.目标与目的和标准的区别44.主管如何通过月度绩效检讨会进行过程控制12.目标分类： KPI 和 GS45.员工绩效过程检查的9 种方法13.企业三层级 KPI 指标体系46.绩效等级与激励方案14.企业级 KPI 指标构建47.个人考核如何与公司、部门挂钩?彼得德鲁克战略业务重点法48.员工考核为什么需要二次校正?BSC（平衡计分卡）法49.绩效系数的确定?演练：提炼学员企业的企业级KPI50.绩效结果处理15.6.KPI 分解：企业级 KPI- 部门KPI- 岗位?强制分布张国良500 强人力资源实战专家KPI?差额分布?指标

22、矩阵分解法51.员工考核硬性排名的技巧?价值树分解法52.考核结果如何与薪酬挂钩16.职能岗位 KPI 分析职责分析法53.绩效面谈的现状17.如何设计 KPI 考核表54.绩效面谈的目的18.如何确定 KPI 的权重55.绩效面谈的基本要求19.如何设计 KPI 的评分标准56.绩效面谈的步骤20.如何确定并分解KPI 的目标值57.案例：一次失败的绩效面谈?历史趋势法58.正面绩效结果反馈的模式?资源变动法59.负面绩效结果反馈的模式：BEST 模式?行业标杆法60.如何制定下一步的绩效改善计划?申报平衡法61.演练：绩效面谈?竞标法62.工具：21.GS 量化指标的设计?绩效考核表?如何

23、理解 GS?绩效数据 8 明确表?哪些岗位要实施GS 考核?绩效矩阵图?GS 设计的关键技巧?德鲁克战略业务指标体系?GS 考核表的设计? GS 指标四维成像模型22.KCI （关键能力素质指标）? KPI 年度规划表?为什么要进行KCI 考核?绩效进度看板?哪些岗位要进行KCI 考核?二次校正法模板23.KCI 考核的进行方式 360 度考核?绩效面谈表模板24. 演练：设计绩效考核表25. 考核指标如何定义26. 考核指标定义应避免的错误27. 何为绩效数据中的财务数据与管理数据28. 财务数据收集的途径与难点29. 管理数据收集的途径与难点第七部分：激励性薪酬模式设计40.岗位薪酬结构1

24、.案例：薪酬之痛41.不同职类薪酬结构设计技巧2.薪酬在人力资源管理中的作用?中高层管理类员工薪酬结构设计3.薪酬不等同于报酬?销售类员工薪酬结构设计4.薪酬设计的基础理论?研发类员工薪酬结构设计5.案例讨论：薪酬还是心愁?生产类员工薪酬结构设计6.薪酬管理的原则?职能类员工薪酬结构设计7.薪酬管理的目的42.实战案例：中高层主管“超额利润分享计划”8.薪酬构成与功能43.薪酬核算与支付张国良500 强人力资源实战专家9.3P 薪酬管理模式44.新聘员工与离职员工薪酬计算10.薪酬管理发展的新趋势45.薪酬谈判技巧11.案例讨论：高薪为何没有高效46.薪酬调整的时机12.企业薪酬存在的主要问题

25、47.薪酬调整的类别?无规范的薪酬制度48.薪酬调整沟通?有薪酬制度，但僵化49.薪酬支付的艺术?激励不足50.薪酬调整的流程?与贡献无关51.案例：某公司薪酬制度?职位无差异52.案例：年终奖为何发出了矛盾13.案例：“罗德曼”薪酬设计53.年终奖发的是一种智慧14.拟定薪酬策略54.年终奖发放的原则15.案例： IBM 与微软的薪酬设计55.年终奖发放的几种模式16.讨论：薪酬该向哪部分人倾斜?年底双薪17.案例：奇克菲力薪酬设计?绩效考核18.企业发展阶段的薪酬策略?隐形红包19.薪酬模式选择56.年终奖发放时间策略20.薪酬分配体系设计思维思路57.年终发放的形式21.薪酬调查的作用5

26、8.年终奖纳税筹划22.薪酬调查的内容59.年终奖发放法律风险防范23.薪酬市场调查的工作程序（外部调查、60.年终奖分配的七大策略原则内部调查）61.封闭式年终奖发放策略24.薪酬认可度调查工作程序62.开放式年终奖发放策略25.岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与63.演练：奖金分配薪酬管理的关系64.福利设计的基本原则26.薪酬调查方法65.福利设计的技巧27.讨论：某公司薪酬调查出现的问题66.工具：28.宽带薪酬与传统薪酬的差异?薪酬认可度调查表29.宽带薪酬设计的要点?薪酬调查分析报告30.对“红圈”如何进行处理?薪级表31.对“绿圈”如何进行处理?多家企业薪酬管理制度参考资料32.

27、案例：商鞅薪酬改革?多家企业销售人员薪酬制度参考资料33.宽带级差的设计规则?员工薪酬调整申请表34.宽带带宽的设计规则?员工年度（月度）调薪汇总建议表35.宽带重叠度设计规则?员工调薪通知书36.如何把人对应到薪级表?个人税率和速算折扣表37.案例：某公司宽带薪酬标准?年终奖的无效区间与低效区间表38.演练：设计宽带薪酬?年终奖核算表39. 薪酬制度结构张国良500 强人力资源实战专家第八部分：如何留住企业核心人才7.案例：雷尼尔效应1.企业核心人才流失原因分析8.案例：人在曹营心在汉2.盖洛普公司的 S 曲线9.通过有效授权，丰富工作内涵3.盖洛普公司 Q12 测评法10.核心人才的柔性管

28、理技巧4.留住人才的三个关键?人际管理风格测试?吸收合适的人选?四种不同人才管理技巧?让人有所值11.带人如带兵，带兵如带“心”?最大努力地满足员工12.如何管理部门的超级明星员工5.案例：段永平怒创“步步高”13.当团队面对“刺头”员工6.留人铁三角14.给离职员工系上“黄丝带”? 待遇留人? 感情留人? 事业留人第九部分：员工劳动关系管理5.劳动安全卫生管理1.劳动关概论?引例：企业重视劳动安全卫生管理是?案例 Andy 有理，说不清时候了?劳动关系的释义与特征?劳动安全卫生管理概述?劳动关系三要素?劳动安全管理?劳动关系与事实劳动关系?劳动卫生管理2.劳动合同管理?劳动保护?引例：人力资

29、源经理桑大鹏的头6.劳动争议管理痛事?引例：企业用人自主权受法律约束?劳动合同含义、特点吗？?劳动合同的内容?劳动争议的定义及产生原因?劳动合同的订立?用人单位方面的原因?劳动合同订立的原则?劳动者方面的原因?劳动合同订立的程序?劳动争议的解决途径及程序?无效劳动合同的确认与处理?典型劳动争议的处理?小思考什么情况可以撤销合同?案例解析女职工“三期”动不得?劳动合同的变更7.劳动关系管理的相关制度?劳动合同的解除?引例：透过员工罢工事件的反思3.集体合同管理?劳动关系管理的相关制度?引例：集体合同的效力高于劳动?职工民主管理制度合同?案例分析：涉及职工切身利益的会议，?集体协商必须有工会代表参

30、加?集体协商的含义及特征?工资制度张国良500 强人力资源实战专家?集体合同制度?工资法律调整的原则?集体合同含义及特征?最低工资制度?集体合同的内容8.和谐劳动关系的构建?集体合同订立的原则?引例：举国上下掀起构建和谐劳动关?集体合同的变更和解除系的热潮?集体合同争议的处理?关于和谐与学者的阐述?违反集体合同的责任?当前劳动关系中存在的问题?集体合同与劳动合同的区别?当前劳动关系不和谐的原因4.社会保险管理?构建和谐劳动关系的措施? 引例： 医疗保险如何为民众减负? 社会保险日常业务的办理? 社会保险关系的建立、转移、终止? 社会保险缴费【讲师介绍】 张国良管理学硕士实战型人力资源专家清华大

31、学职业经理人训练中心特聘讲师北京大学总裁班特聘讲师第八届中国企业教育百强人力资源专业十佳培训师PTT 国际认证高级讲师行动成功名师名仕领袖学院核心讲师CQC（中国进出口质量认证中心）国家审核员徽商杂志特邀撰稿人CAC 全国职业培训与就业促进专家师资委员会（人力资源专业）委员山东大学、山东科技大学、山东济宁医学院管理学院、泰山学院人力资源专业特聘教授高级人力资源管理师/资深人力资源管理咨询师工作经历中美合资 ACID 公司人力资源部经理美国礼来公司（世界500 强）人力资源经理京卫医药科技集团人力资源总监、副总经理山东金蓝盟管理顾问有限公司高级培训师/咨询师名仕领袖学院高级培训师上海名尚企业管理顾问有限公司高级咨询师张国良50