《战略人力资源管理》人大博导彭剑峰EMBA授课讲义(机密版

1、战略性人力资源的系统整合与管理(EMBA中国人民大学劳动人事学院教授、博导彭剑锋华夏基石管理咨询集团董事长1111111111111111111111 近千本MBA职业经理教程免费下载-请速登陆: 全国招生函授学习权威双证国际互认学习方式:认证项目:注册高级职业经理、人力资源总监、营销经理、财务总监、酒店经理、企业培训师、品质经理、生产经理、营销策划师等高级资格认证。颁发双证:通用高级职业经理资格证书(全国通用钢印证书+MBA高等教育研修结业证书(随证书附全套学籍档案与高等教育人才推荐函仅收取1280元网址:收费标准:报名电话:0451-* 咨询教师:王海涛老师地址:哈尔滨市道外区南马路120

2、号职工大学109室美华教育。近千本MBA职业经理教程免费下载-请速登陆: 网址: 本课程特点与要求特点:全球视野,问题导向基于战略,系统思考EMBA教育的相关观点课程要求:全心投入,互动参与相互学习,勤于思考系统掌握,重点深入主要参考书目书名著者/译者出版社人力资源管理概论彭剑锋复旦大学出版社人力资源管理:获取竞争优势的工具劳伦斯.S.克雷曼著孙非等译机械工业出版社人力资源管理第九版加里.德斯勒著中国人民大学出版社人力资源管理:获得竞争优势第三版雷蒙德.A.诺伊等著刘昕译中国人民大学出版社人事管理经济学爱德华.拉齐尔著刘昕译三联书店北大出版社战略薪酬:人力资源管理方法第二版约瑟夫等著周眉译社会

3、科学出版社人力资源管理译丛:人力资源战略詹姆斯.W.沃克著吴雯芳译中国人民大学出版社课程要求全心投入,互动参与认真准备,勤于思考系统掌握,重点深入 课程目标通过本课程的学习,要求学员了解人力资源管理最新的理论与实践,懂得从战略的角度思考人力资源管理问题,掌握战略性人力资源系统构建的要素及程序和方法,懂得如何运用人力资源管理推动企业核心竞争力的形成,学会如何扮演现代人力资源管理者的角色并承担相应职责。 课程内容第一单元:问题的提出中国企业的战略转型对人力资源管理提出的新要求第二单元:企业的人力资源战略意识与人力资源战略管理能力第三单元:战略性人力资源管理系统设计第四单元: 人力资源角色与责任承担

4、第五单元:中国企业人力资源管理典型问题第六单元:人力资源管理理论与实践探索 讲师介绍彭剑锋,中国人民大学教授、博导,华夏基石管理咨询集团董事长,中国管理咨询业委员会副主任,中国著名管理咨询专家。曾任中国人民大学劳动人事学院副院长,北京和君创业企业管理顾问有限公司总裁。他既担任国内某大民营企业的董事长,又先后创办了我国本土两大咨询公司和君创业及华夏基石管理咨询集团,同时又是中国人民大学知名教授。在企业经营、管理咨询和学术研究三个领域均具有卓越建树。2004年被亚太人力资源研究会(澳门及新浪网评为“2004年中国人力资源年度人物”。被中国改革报等数十家媒体评为“中国管理咨询界标竿人物”。彭剑锋教授

5、长期从事人力资源管理与市场营销咨询与研究工作,他的观点、文章和专著对我国人力资源及营销的理论与实践产生了重大影响。彭剑锋教授长期深入企业,为企业提供咨询服务,先后被深圳华为公司、广东TCL集团、山东六和集团、新奥集团等企业聘为高级管理顾问、专家组组长, 他所领导的专家团队为数十家著名企业提供过咨询,华为基本法、华侨城宪章、TCL以速度抗击规模、新奥企业纲领、三星(中国文化、白沙文化发展纲要、东风日产共同行动纲领中国移动文化、山东六和集团微利经营与服务营销、白沙集团人力资源三大机制六大体系均就出自该团队之手。第一单元:问题的提出中国企业的战略转型和系统变革对人力资源管理提出的新要求 一、中国企业

6、正进入新的战略转型与系统变革期战略转型的八个要点:1、从机会导向转到战略导向(战略性人力资源与核心人才队伍建设2、从单一追求成长规模转向规模与效益并重(量利平衡,从结构优化要效益,人才结构优化与人均效率3、从粗放式资源投入、人海战术到集约化、精细化、精益化管理(跑马圈地与精耕细作,猎手与农夫、从业余选手到职业选手4、企业家个人的成功转向团队的成功(企业家的转型与领导力建设,企业家与职业经理人,人治与理性、基于治理结构的人力资源管理5、从依赖潜规则走向阳光规则(凭能力凭业绩吃饭的阳光规则6、从点的创新走向系统创新(系统变革与创新能力的提升,企业整体竞争能力的提升7、从依赖单一资源到学会整合资源(

7、经营人才与经营客户,基于价值链的产业整合与人才整合8、从本土化走向国际化(国际化的内在管理平台的构建与国际化的人力资源,跨文化管理:超越文化、融合文化、创新文化二、企业的战略转型与系统变革对人力资源管理提出的新要求将人力资源的战略意识有效的转化为人力资源的战略管理能力,以支撑企业核心竞争力的形成及企业战略目标的实现。企业人力资源战略管理能力的提升首先取决于企业家与企业经营团队的人力资源战略思维的确定与领导力的培育。优化与创新人力资源管理机制与制度,提高企业人力资源管理的系统整合与创新能力,确立企业管理的整体竞争优势。企业人力资源整体竞争优势的确立取决于企业各级管理者人力资源管理责任的承担及对人

8、的管理能力的提升。取决于企业的业务系统与人力资源专业职能系统的衔接与协同。 通过企业人力资源管理的专业化与员工队伍的职业化,提高人力资源管理的技术含量与人力资源管理产品服务的差异化;通过人力资源管理的精细化与精益化,提高人均效率与企业人力资源管理开发的有效性。人力资源管理的有效性取决于人力资源专业职能队伍的职业化与管理者的职业化。 本单元案例与研讨:案例:神州数码的战略转型与“D计划”(态度的转变、能力的提升、人力资源机制与制度的变革神州数码D计划的核心意识能力机制愿不愿意做?能不能做?如何保障做?文化变革能力建设制度创新 研讨:为什么企业的战略转型与系统变革本质上是人的思维方式与行为方式的变

9、革,企业与企业人才的竞争是人力资源的机制与制度的竞争,是人力资源管理系统能力的竞争。 第二单元:企业的人力资源战略意识与人力资源战略管理能力1、企业家的自我超越与领导力提升目标追求封顶与企业家精神决策随意浪漫与领导方式转型(从机会导向到战略导向以价值观为基础的领导力的提升企业家的人力资源战略意识、思维与责任承担,人力资源管理第一责任人是企业家。案例:帮助企业家完成系统思考实现自我超越(华为基本法高层领导力素质模型领导力开发与接班人计划经理人员的职业化计划一、企业家与高层经营管理团队是企业第一战略性人力资源。2、董事会成员素质与团队能力建设董事会的职责与决策程序董事会成员的构成、角色与素质模型董

10、事会成员的绩效评估与激励案例:董事会的组织设计、人员构成与角色定位董事会的职责与素质要求董事会成员的考核与激励3、创业型企业家与职业经理人信任与承诺关系的建立期望与职业经理人自我认知力权利结构的开放与理性权威的确立职业经理人的绩效承诺与激励经理人员的职业化4、经营者的选拨、评价、激励与约束经营者的选拨机制(任胜能力模型与竞争淘汰高层经营团队的能力开发与能力建设经营团队的绩效承诺与评估经营者的约束机制建立(高管团队行为规范经营者的激励(年薪、经营者持股、股票期权、利润分享计划经营者的薪酬水平与结构(货币收入与非货币收入、长期收入与短期收入案例:经营团队绩效管理系统设计(绩效指标、述职与述能、绩效

11、管理能力提升经营团队薪酬与激励设计(年薪、股票期权、MBO、个性化的全面薪酬设计、非货币性激励案例:华为干部选拨的三维立体关系:由过去的业绩与品德二维转化为三维,即素质、业绩与品德,明确了递推顺序;业绩是基本的门槛,是纳入干部考查视线的先决必要条件,品德是排斥性条件,不好一定不行,在此情况下,素质是提拨的依据,良好的素质是高绩效可持续保证的基础。华为干部大会要点:一要全面准确认识和评价业绩,从关注短期业绩转向决定市场长期发展的关键业绩,同时对管理者业绩要看与前任比,与自己上年度比有多少进步,与业界最佳竞争对手比差距在哪里;二是要对品德的把握,强调主管对下属品德的关注,主管要对下属的工作和生活有

12、深入的了解和掌握,要能给出具体的评价,如对公司忠诚,不仅体现在大的方面,而且体现在当有人损害公司利益时,能否站出来反对等等。三是干部要有培养下属的责任和意识,对于中高级干部来说,培养下属就是使命感具体体现之一。要给下属做表率,在实践中通过导师制传帮带。四是要养成自我批判的习惯,要自我纠错,还要有反思习惯,对工作要时时反思。五是EMT成员(经营管理团队宣言主要是品德方面内容,做为中高级干部首先要忠于公司,忠诚于公司的理念和事业,将自己的事业融入到公司的事业之中,不仅自己不参与公司以外的各种经济活动,而且要时刻告诫和教育下属,见到有人损坏公司利益行为(包括信息安全、说怪话、用公司资源从事私事等行为

13、,要勇于站出来;其次,要有强烈的使命感,这是内在的自我驱动力。公司强调干部要自我驱动,不停地跑,特别是高级干部物质待遇是有保证了,仅靠职位驱动是会越走越窄的。使命感虽然是精神层面的东西,但是可以通过具体行为体现的。第三要对关键事件有足够的敏感性,要从公司整体战略考虑,服从大局。实际工作中,部分主管有为难情绪,对一些关键事件(如专项项目等,功利成分看得重,认为短期增不了多少销售额,不予重视。第四作为干部要四海为家,服从组织安排,要形成共识。二、企业的可持续发展、核心能力与人力资源可持续性发展的基本含义:活下去基业常青活得好做大做强 企业可持续发展与人力资源企业生存和发展的核心命题可持续发展理念依

14、据使命追求核心价值观战略与竞争优势组织的核心能力客观依据市场与客户客户忠诚为客户创造独特价值员工的核心专长与技能基于能力的人力资源开发与管理系统企业的核心价值观要通过员工的能力与行为来落地客户的忠诚来源于员工的忠诚与贡献(1理念依据使命愿景与核心价值观一个企业能做多大取决于这个企业(尤其是企业家的境界与追求,一个没有理念追求的、没有文化的企业是不可能持续发展的。使命:企业存在的理由和价值,即回答企业是什么。愿景:企业渴求的未来状态,即回答企业将成为什么样的企业。核心价值观:企业确定下来的处理与股东、客户、社会、员工关系的基本准则与是非标准。1、企业的可持续发展的理念与现实依据企业文化首先是通过

15、人来对企业的经营与管理产生作用的,其作用途径主要有两种:企业文化通过影响企业的决策行为进而影响企业的发展方向与战略决策(基于价值观的高层领导团队与领导力建设是人力资源战略管理能力提升的关键企业文化通过影响企业员工的行为习惯进而影响企业的执行能力(认同企业文化的员工的核心专长与技能的培养,是人力资源开发与管理的核心案例:从华为基本法到蓝巢哲学中国企业探索可持续发展的理念依据的进程华为基本法华侨城宪章迈普之道新奥企业纲领白沙文化发展纲要中国电信文化三星文化中国移动文化蓝巢哲学东风日产共同行动纲领(2可持续发展的现实依据市场客户忠诚忠诚的客户+高度激发的员工=满意的出资者经营客户与经营人才 经营客户

16、企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务员工生产率与素质员工满意员工需求得到满足与个人价值实现企业人力资源产品服务的提供企业人力资源开发与管理系统企业经营价值链企业经营价值链人力资源如何来为企业创造价值经营人才如何经营人才?员工是客户,要为客户持续提供人力资源产品与服务实现对人才的分层分类管理,通过创新的人力资源产品与服务,满足不同层次不同员工的需求,提高人力资源管理产品与服务的组合和创新能力,通过人力资源机制与制度的持续创新,为不同层次、不同种类的员工提供个性化的人力资源系统解决方案,实现人力资源产品与服务的精细化组合管理。为员工提供多元的价值分配形式(包括:

17、机会、职权、工资、奖金、福利、期权、利润分享、学习、信息分享、认可、荣誉等。人力资源管理要从“行政-权力”驱动转向“客户-价值”驱动企业管理以人为本,尊重人性,承认人的价值客户价值驱动对人力资源管理活动的需求,人力资源管理活动的起点和终点源于客户和市场,人力资源管理要为员工创造价值,为企业创造绩效。关注需求(贴近客户,有效沟通创新机制(差异化的产品服务人力资源产品的研发设计机构人才的价值增值与人力资本,企业人才成长与发展环境的优化人力资源管理者要成为“工程师+销售员”,人力资源部门是企业人才品牌价值与最佳雇主品牌创建:最佳雇主品牌的评价标准:员工工资和奖励、员工培训、升职和个人发展、企业文化和

18、工作环境、创新与未来、社会福利。思考提高速度(组织简化,流程整合创造价值(角色转型,人力资源绩效·······2、企业的核心能力与人力资源什么是核心能力“核心能力”(core competence一词始见于1990年C.K.普拉哈拉德和G.哈默在哈佛商业评论上发表“公司的核心能力”(The Core Competence of Corporation一文。这是管理学界里程碑式的经典之作,从此企业核心能力的理论在欧美管理学和企业界迅速成为战略管理的主流,流行至今十余载,依然强势不衰。根据C.K.普拉哈拉德和G.哈默德的核心能力

19、定义,企业核心能力是“组织中的积累性学识:特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。如果说核心能力是关乎多种技术流之协调整合的,那么它也是关乎工作组织方式和价值传递的”。什么是核心能力普拉哈拉德和哈默尔在1994年对“核心能力”的定义进行了修正,提出核心能力是能够提供给消费者特殊价值的一系列技能和技术的组合。例如Sony公司的核心能力是微型设计,因此Sony率先为消费者创造出便携式的电子产品。联邦快递公司的核心能力是物流管理,其为消费者带来的好处是准时送货。 在普拉哈拉德和哈默德的经典定义里,强调了几点:核心能力是学识;核心能力是“积累性的”;核心能力是协调不同的生产技能和有机结

20、合多种技术流的;核心能力是要求组织整体协同的。这种能够有机结合多种技术流和协调不同生产技能、从而衍生出众多最终产品来的能力,即是公司的核心能力。此后有众多学者提出了他们对“核心能力”的看法:核心能力是提供企业在特定经营中的竞争能力和支柱优势基础的一组相异的技能、互补性资产和规则蒂斯、皮萨诺和舒恩(Teece、Pisano andShuen,1990核心能力是组织资本和社会资本的有机结合,组织资本反映了协调和组织生产的技术方面,而社会资本显示了社会环境的对企业核心能力的重要性埃里克森和米克尔森(1998核心能力是某一组织内部一系列的互补的知识和技能的组合,它具有使企业的一项或多项业务达到世界一流

21、水平的能力。同时,核心能力由洞察预见能力和一线执行能力构成。洞察预见能力主要来源于科学技术知识、独有的数据、产品的创造性、卓越的分析和推理能力等。一线执行能力产生于这样一种情形,即最终产品或服务的质量会因一线工作人员的工作质量而发生改变。麦肯锡 什么是核心能力有的学者把核心能力的特征归纳为:学不到,即核心能力具有不可模仿的特性;买不来,即核心能力具有不可交易的特性;偷不走,即核心能力具有不可转移的特性;拆不开,即核心能力具有不可分割的特性;离不了,即核心能力具有不可或缺的特性。还有学者认为核心能力具有“五个一点”:应该具有但是目前还欠缺的一点;比别人多的那一点;比别人抢先的那一点;比人家独特的

22、那一点;比人家好的那一点。企业核心能力的四大特征第一,价值性(Valuable:价值=收益/成本,即企业获取并持续拥有这项因素的收益与成本之比必须大于1,否则企业得不偿失。收益成本之比越高,它对企业核心能力的贡献也就越高。因此“价值”标准位列四个标准之首。第二,独特性(Unique:一个企业拥有的核心能力应该是企业独一无二的,即其他企业所不具备的(至少暂时不具备,是企业成功的关键因素。核心能力的独特性决定了企业之间的异质性和效率差异性,是解释一个企业竞争优势的重要原因。第三,难模仿性(Inimitable:核心能力在企业长期的生产经营活动过程中积累形成,深深打上了企业特殊组成、特殊经历的烙印,

23、其它企业难以模仿,至少在短期内难以模仿。第四,组织化(Organized:核心能力不是组织拥有的某一单一要素、资源或者技术,而是多种能力相互整合而形成的组织化的系统能力。 企业的核心能力对企业核心能力的界定组织自主拥有的、能够为客户提供独特价值的,竞争对手在短时间内无法模仿的、各种知识、技能、技术、管理等要素的集合。彭剑锋关键点:自主拥有创造独特价值难以模仿组织化的要素集合2、实现企业核心能力与人力资源的系统整合使命追求核心价值观组织的基本原则与价值取向是什么?组织业务流程“我们必须在哪些方面做的更优秀?核心人才核心专长与技能顾客在哪些方面与员工有接触?“员工的行为方式是否正确?”人力资源的关

24、键要素核心人才的素质模型人力资源实践“我们必须拥有什么样的人力资源管理实践?”“我们如何吸引、开发、激励与保有信奉组织价值观的员工?”战略核心能力“我们如何展开竞争?”“我们能为顾客提供哪些竞争对手所不能提供的产品与服务?”执行规划案例(1企业的核心能力来源于企业的核心人才与员工的核心专长与技能战略价值稀缺性低高高核心人才根据核心专长招募关注对公司战略贡献的评价提供定制化的培训,重点培养,关注长期投入采取倾斜性的以团队为基础的、分享薪酬政策,为能力付薪a通用人才根据经验外部招募根据职责进行考核提供满足工作要求的短期培训采取有针对性的薪酬政策,为绩效付薪b辅助人才采取外包方式或者根据特别任务招募

25、根据目标完成情况考核,关注差错率提供限于流程、规章的操作性培训为工作结果(计件/计时付薪c 稀缺人才以任务和项目为核心,短期雇佣。采用市场谈判工资制人才的策略联盟与合作,不求人才为我所有但求人才为我所用。d核心人才需要内部选拔与培养,并通过与其的交流、沟通,不断深化关系,以形成企业独特的核心竞争力;通用人才主要通过劳动契约确立双方的交易关系;辅助人才主要以外包或短期合同的方式确立交易关系;稀缺人才则尽量外包,以减少企业的成本。a b c dKEY财务人员HR 人员技术管理团队信息系统员操作人员市场/销售研发员质量控制人员生物研究员客户服务人员. 快速诊断员.法律顾问分配KEY 财务人员HR 人

26、员技术管理团队信息系统员操作人员市场/销售研发员质量控制人员生物研究员客户服务人员. 快速诊断员.法律顾问分配研发人员机械操作员运输员销售员销售员技术管理团队客户服务人员HR 人员研发人员快速诊断员财务人员客户服务人员操作工研发人员研发合作伙伴Core Knowledge核心知识Low VALUE highLow VALUE high 低唯一性高低唯一性高人力资本图快速诊断C 2= R a p i d L e a r n i n gHR 人员法律顾问信息管理员生物研究员财务人员质量控制员技术管理团队公用型知识Compulsory KnowledgeIdiosyncratic Knowledge特殊知识辅助型知识AncillaryKnowledge价值低高分子公司经理层核心人才 (core 必需人才 (compulsory 辅助型人力 (ancillary 特质型人才 (Idiosyncratic High独特性LowLow 价值 High公司高管班子职能管理经理高级勘测设计技术专家 各专业技术骨一般职能管理人员一般技术操作人员工程管理