人力资源管理2008第28期0724

1、2008年第28期7月24日出版大为管理咨询【管理寓言】保龄球比赛.3【咨询案例手记】企业的人才本地化策略.4【职场实战】如何与异性老板相处.5【调查报告】中国经理人“领导力国际化”调查.7【劳动关系】社会保险费应该谁承担.9【前沿理念】营造将多兵少的人力资源管理模式.11【HR趋势】让组织学会思考.12【HR策略】反向激励问题员工.13【员工关系管理】怎样进行员工工作鉴定？.17【招聘选拔】招聘中的虚假反应及其识别.19【培训发展】整体培训.22【薪酬激励】推行宽带薪酬模式要注意的几个问题.24【绩效管理】绩效考核为什么雷声大、雨点小.26【案例分析】徘徊在“人情”与“原则”之间的民企.29

2、【名企研究】沃尔沃：跨国并购下的绩效管理“e”化之路.31【我做HR】HR经理人不要轻易说：“出去”.33【职业发展】职场：智商和情商谁更重要？.36【古今纵览】以孙子之道攻人力资源管理.39【职场健康】10大秘诀摆脱职场紧箍咒.41【专题】海尔人力管理.44保龄球比赛1982年，美国威斯康星大学的研究人员在研究成人学习进程这一项目时，曾经作了这样一个有趣的实验。研究人员将一批成人学员组成了两支保龄球队，经过短暂的训练后，两队进行了几场比赛，比赛两队的成绩互有胜负，难分上下。研究人员将全部的比赛过程都录了下来，并且将录像带分别提供给了两支队伍，以便他们能借助录像带来提高队伍的球技。所不同的是，

3、分发给两支队伍的录像带采用了不同的编辑方法。第一支球队收到的录像带所展现的全是他们在比赛中的失误和糟糕的表现；第二支球队收到的录像带所显示的则全是他们的出彩之处。再仔细研究观看了录像带之后，两支球队都不同程度的提高了各自的球技。但在接下来的几场比赛中，第二支球队却均以绝对的优势战胜了第一支球队。由此，研究人员认为：将焦点凝聚在失误和过错上，使得队员产生了疲惫、厌倦、责备、抗拒等消极情绪；而将注意力集中表现在优异的一面，则使队员的创造性、激情、自信以及渴望成功的欲望等积极情绪得到了极大的提高和调动。启示：严格的管理毋庸置疑。但领导者最大的误区就在于总是本能的将“严格”聚焦在“失误”上，而忽略正面

4、的引导。一个忙于改错的团队，永远不会比一个自信进取的团队更出色。二者，取决于团队的领导者。返回企业的人才本地化策略谈到人才本地化，人们更多想到的是跨国公司的人才本地化战略，而对总部位于一个城市，但在本国其它城市或地区设立分公司或子公司的经营方式，人才本地化同样具有必要性。远距离输送人才的高成本（显性成本和隐性成本）及两个国家的文化特性、价值观、行为方式等方面的差异，是人才本地化的重要原因，而一个国家的不同地区，这种差异性同样是不容忽视的。案例背景A企业总部在东北，在广州成功开发商业物业，在前期开发直至出售的整个过程，从总经理到普通员工，全部由集团总部从东北抽调或在当地招聘，然后外派至广州，因此

5、也承担着更高的用工成本（公司为外派员工支付了1.5-2倍的工资），同时，对有家庭的员工而言，更要承受长期远离家庭所带来的种种困扰，如不能照顾家庭、相思之苦等。这群员工在前期的物业开发过程中，团结一心、兢兢业业、恪尽职守，把企业当作家并以经常超时加班的工作心态打了漂亮的一仗。而后期物业管理也惯性地沿袭了前期开发的这种超时加班工作方式。在后期的物业管理过程中，A企业领导意识到用工成本太高，对员工的管理，尤其是情绪和心态的管理难度越来越大，不少员工的情绪出现大起大落的现象，消极怠工和牢骚抱怨不断蔓延，员工的工作动力和心态需要不断进行调节，才能基本适应工作的需要，因此，A企业领导决定逐步实现人才的本地

6、化，以求缓解该问题。但在本地化过程中，每次从广州本地招聘过来的员工，几乎都在试用期就离开了公司，最长的也不超过半年。A企业的部分领导甚至得出结论：南方人不好使，太过计较，对职业的忠诚度不高，并打算放弃本地化的努力。案例分析在跟离职人员的面谈中发现，本地招聘的新员工很难留下来的原因主要有以下几点：第一，员工感觉很难融入该公司，从北方派来的员工都以北方人的说话方式、风格进行沟通，作为少数的新员工，感觉很孤立、很难适应；第二，不合宜的高要求，A企业惯性沿袭前期高强度的工作方式，对短期内不能适应这种高强度工作状态的新员工，心理持否定态度，甚至认为其不够敬业，而A企业的部分员工也在逐渐厌倦这种工作方式；

7、第三，不允许犯错，新员工一旦出现工作上的失误，将很难再有机会得到重用，相反，外派的员工犯错了，更多被认为是自家孩子犯错，更能得到容忍，这种家长式管理风格受到新员工的排斥；第四，对员工的评价没有科学的标准，有很强的领导主观随意性，新员工因此感觉到机会的不平等。解决之道主要管理人才本地化。主要管理人才很大程度上决定了公司的企业文化、价值观、行为方式等，因此本地化的首要对象为主要管理人才，这些人才的本地化为普通员工的本地化提供了良好的土壤。先从普通员工开始本地化，就如案例中的A企业一样，将会给本地化的实施带来很大的难度。办公语言本国化或本地化。有人认为跨国公司实现人才本地化，很重要的一点是使用当地的

8、语言作为办公语言，同样，对具备较强地区特征方言的公司总部，在本国的其他地区设立分部时，要实现本地化，最好采用本国通用的语言，如普通话。价值观本地化。首先，必须尊重当地的生活习惯，比如A地的夜生活很丰富，但由于公司总部的习惯是下班后各回各家，领导就不能因为怕员工有夜生活影响工作，而强制要求员工在规定的时间就寝，否则即使是从总部外派到A地的员工，尽管他在总部所在地是适应那种生活方式的，但如果到A地后，还是要求他按照总部所在地的生活习惯生活，同样会造成他的反感。建立科学的人才管理机制。人才本地化不可能一蹴而就，因此必须有公平、科学的机制来保证本地化能逐步得到实现，否则，即使管理者有意识实现本地化，也

9、会因为机制的缺乏而很难得到实现。以下几点尤为重要：第一，企业文化，高层管理者应倡导相互协作、交流的企业文化，通过多举办活动加强员工之间的交流尤其是新员工与总部外派员工之间的交流，防止出现小团体；第二，建立公平、公正的用人机制，包括晋升机制、绩效评估机制及与之对应的薪资支付机制等，并严格执行这些制度，让新员工觉得自己能受到公平公正的对待，这能减少由于文化差异所带来的心理冲突与不磨合。选择更容易融入本团队的应聘对象。招聘那些户籍在总部所在地、但又在派出地工作、生活过较长时间的新员工或那些曾在总部所在地和派出地均工作、生活过相当长时间的员工或那些与本团队更具有相似性的员工，他们更能融入新的团队，并带

10、动其他新员工的融入。返回如何与异性老板相处在漂亮的写字间里，时常会有“老板来了”的报警信号。当这个信号像警报一样从迷宫一样的格子里传开来时，世界骤然安静下来，笼罩在巨大的恐慌当中。人们不再津津有味地咀嚼口香糖或者“喜之郎”，不再讨论昨天的夜啤酒和迪吧，二郎腿轻轻地放下去和老板一起的感觉，就是“伴君如伴虎”，于是，“老板来了”和“狼来了”一样，让人提心吊胆。老板，不是洪水，不是猛兽。在老板的光环后面，是一个人。既然是人就有共性，可以分门别类，可攻可守。当男人遭遇女老板遭遇女老板的男员工会遇到许多尴尬，尤其是大男子主义的忠实信徒，在任何时候都会如履薄冰。所以，第一要旨就是抛弃大男子主义。女老板不如

11、男老板阳刚，但是，她们的魅力就在于她们的温柔。为了取得事业的成功，她们往往需要付出比男人多得多，包括家庭和爱情。所以成功的女性绝对有自己的一套，一定要摆正她们在你心目中的位置，只有这样才有合作的基础。而且，她们最讨厌看不起女人的男人，反之，尊敬女性的男士比较容易受到青睐。“女人爱潇洒”，这是定理。当老板提出你请客时，不妨大方的做东。至于什么时候被她训斥过千万不要耿耿于坏。在人之前要心胸宽广，在女人面前更应该如此。潇洒的另外一个特征就是做事果断。果断的男人不同于武断的男人，武断说明你不听取别人的意见，果断说明你能够勇于担责任，有及时处理问题的能力，也说明你是块好的担当领导的料。当然，潇洒之余也不

12、妨温柔一刀。什么是温柔？温柔就是平和，比如，说话的语气有张有弛、轻柔；哪怕在你发火的时候，都要切记先露出你的笑容；你走路的时候别大刀阔斧，慢一些，让别人都觉得你不急不躁；面对女老板更要有一种体贴的成分。不过，温柔要用得恰到好处。过了就会女里女气，性别反调，或者还会给她们某种错误的暗示。另外，要心细。首先，工作要做得仔细。女人是非常挑剔的，80%的女人是完美主义者。她们明察秋毫，不要幻想有阴谋躲得过她们的眼睛。所以，敷衍是没有任何用处的。当然，如果女权主义者是你的老板就麻烦了。不过也不是没有招，最好把他们作为自己的同类看待，周末哥们儿喝酒邀请一下她们，让她们请客买单，她们会感觉比较舒服。当女人遭

13、遇男老板男人爱漂亮。女人可能是水做的，保护水质就异常关键。上帝给予了女人美好的身体，保养就是一种责任了。有保养才有健康，才有和男人一起打拼天下的资本。特别是在工作场合，如果你成天一副痛苦相，别人看着也难受，还觉得你矫情，你不是给自己为难吗？其实，还有一种公用的最美丽的武器，那就是：快乐！快乐的含义无须多说，因为你明白，快乐是你从事所有工作的基础。写字间里不化妆的女人就像不修边幅的男人一样，会遭到无数白眼。除了不尊重他人以外，这体现了个人的生活态度。一些女性喜欢浓妆，口红好像在流淌，脂粉仿佛雪花飘扬，这样也不好。还有一些女性喜欢非常浓烈的香水，把整个办公室都淹没在女人的味道里。只有不正经的老板才

14、会喜欢，正经的老板通常是表示反感的。美丽比漂亮受欢迎。美丽源自丰富的内涵，源自自信、自尊、自强。自信，每个人都需要，可是对于女性就更加重要。虽然现在已经解放好多年了，女性还有许多弱势的。好多人还认为抚养儿女主要是女人的事，家务琐事非女人莫属。千辛万苦地工作，好不容易事业有一点成就，还要遭到男人坏份子的不断打击。下面的人总是不服气，所以氛围很紧张，要想再做出什么成绩就更加难了。男老板是不会因为你是女人就改变竞争规则的。他希望每个人都在同一条起跑线上开始，然后所有的人都可能成为第一。自尊。为了取得工作和晋升的机会而铤而走险的女性不是没有的，破坏家庭，也破坏公司的规则。一般说来，用金钱买女人的男人也

15、容易被女人收买。商人是要做生意，是要挣MONEY的。他给你机会了，你还给他的不是机会。这是不对等的交易，一定有阴谋，有问题。自强。没有自强，哪还有自信和自尊？在大街上你可以遇到数不清的甘愿作为“内人”的女性，虽然他们也从事IT或者管理咨询等白领工作，思想意识似乎比较开放和进步。她们根本没有思考如何去赢得社会地位，没有思考人生价值的问题。男性老板如果要重用一名女员工，她必定有远大的抱负，有坚韧的意志，她不断学习，充实自己。返回中国经理人“领导力国际化”调查最近，财富（中文版）对 3,800 名中国企业领导人进行了 2008 年度“领导力国际化”调查。调查发现，中国的管理者和员工与外国的同行在能力

16、和态度上存在一定的差异。在被派到非洲、中东、南美、西欧、印度和巴基斯坦等国的 30 多岁的中国管理者当中，越来越多的人面临几个严重的问题。他们既没有进行有效管理所需要的管理经验，也没有必要的文化多元化能力。这直接对公司经营绩效和业务增长造成了负面影响。这次调查，重点考察了各种类型的企业，包括国有企业、外国企业、上市公司和私人企业。无论是从中国国内还是从全球来看，这种管理能力的差距都阻碍了企业的增长和扩张。根据 2008 年的调查，基于“成功的全球领导者的八项实践”，我们分析了中国企业建立领导力国际化所面临的挑战及形成挑战的原因，以及企业的改进措施应该重点关注的领域。这些结论在去年的“领导力国际

17、化”调查中也得到印证。 调查发现 通过与成功全球企业领导者的八项关键最佳实践要素的标杆进行比较，中国的接受调查者其中有一半是总裁、首席执行官、副总裁或者董事评价了这些衡量指标的相对重要性，并针对这八项要素评价了自己的能力（见表 1）。表1能力差距成功的全球企业领导者最佳实践的关键特点被调查者对重要性的打分（2007）对被调查者能力的评价（2007）被调查者对重要性的打分（2008）对被调查者能力的评价（2008）能力评估的增长全球化视野83%22%69%39%77%全球知识34%50%38%61%22%有效的领导变革26%75%23%72%-4%开放的领导风格39%34%34%48%41%理解

18、和管理文化差异78%72%34%81%12.50%适应不确定性50%63%47%67%6.30%乐观以及对成功的强烈渴望27%72%35%69%-1%对未来有明确的愿望60%76%33%76%0%平均49.63%58.00%39.13%64.16%10.62%绿色代表被调查者的能力和重要性下降（2008年与2007年比较），浅棕色代表被调查者能力和重要性上升（2008年与2007年比较） 本次调查的重要结论包括：（1）中国企业领导者对国际化能力的重视态度降低了21%，与全球领导者的最佳状态存在很大差距。（2）从 2007 年到2008年，中国领导者符合全球化的能力增加了10.62%，但与中国迅

19、速增长的工业平均期望增长率相比，这个增长速度仍然很低。（3）在有关能力变化的部分，全球化视野增长速度最快（达到了77%），但能力水平仍然很低。没有机会建立全球化视野，是中国企业领导者培养这一能力的主要障碍。其次，开放的领导风格能力增长仅次于全球化视野（41%），但这项能力仍然偏低（48%）。这意味，中国人的领导风格与从事有效管理所需要的领导风格之间存在实实在在的冲突，而后者是成功的全球领导者必须具备的素质。（4）态度与能力之间的差距（39.13% 对 64.16%）是中国管理者成为有效的全球领导者的主要障碍。 2008年的调查结果表明，中国的管理者在“全球化视野”和“开放的领导风格”这两项能力

20、上的得分比较低，而在其他六项能力上的得分比较高。但是，如果不参考其他能力上的得分，仅仅看“理解和管理文化差异”和“适应不确定性”，是会造成误导的，因为在“全球化视野”这个项目上的低分意味，这些得高分的能力也不太可能在国际化的或者面对国外的环境中得到运用。 与2007年的能力评价得分比较，我们发现某些项目的得分有很大的提高。这种提高可以在很大程度上归因于那些在26岁到35岁之间的被调查者。与其余的被调查者相比，他们在海外工作和生活的经验要丰富得多。 相反，2008年的调查结果表明，被调查者对大多数最佳实践因素的重要性的评分都下降了。这种状况，或者是由于缺乏意识，或者是由于缺乏了解。这样的调查结果

21、，至少有一部分原因是 2008 年的被调查者中有更大的比例（几乎 60%）来自于北京、上海、广州和深圳以外的城市。 在被调查者的看法与八项全球最佳实践之间，也存在巨大的差距。这表现在，除了一个项目以外，在其他几个关键的因素上，中国被调查者的评分都不到全球标杆的20%（见图1）。这可能是实施改进时面临的一个最大的难题。有趣的是，在对“全球化视野”的重要性的评分上，2008年比2007年有了很大的提高。对于“适应不确定性”和“乐观以及对成功的强烈渴望”的重要性的评分，也有所提高。图1 态度方面的差距对未来有明确的愿景全球性知识乐观对成功的强烈渴望能够理解和管理文化差异领导风格60%40%20%0%

22、80%100%120%全球化视野全球最佳做法的标杆能适应不确定性能有效地领导变革20072008 在 2007 年和 2008 年的调查中采用的成为成功全球领导者的八项关键因素，都是从文献中总结出来的，并在国际的实践经验中得到了确认。它们的定义如下：（1）全球化视野：把整个世界都视为开展业务和发挥绩效的舞台；（2）全球化知识，对世界发生的各种事情感兴趣，并且有所了解；（3）能有效地领导变革、计划，具备激励和有效实施变革的能力；（4）开放的领导风格，关心下属并与下属分享你的感受、开展合作，接受他人并赢得信任，在适当的时候与他人分享领导权；（5）能够理解和管理文化的差异，对文化差异保持敏感，能够成

23、功地管理来自不同文化背景的人，能够在不同的文化环境中进行管理；（6）能适应不确性，能够在新的、未知的或者不明确的状态下进行经营，并进行有效的领导；（7）乐观及对成功的强烈渴望，面对挫折的时候保持自信，通过关注长期目标来克服短期困难；（8）对于未来有明确的愿望，能够清晰地表达和传播一种明确的方向感和目的，激励其他人，把其他人的精力集中在这个方向和目标上。因篇幅所限，大部分内容省略，如需全部报告，请来电索取。返回社会保险费应该谁承担争议焦点小张几年前进入上海市一家外商合资企业，企业与小张签订了一年期的劳务协议，主要从事服装缝制工作。劳务协议期满后企业又与其续签了两年协议。2006年7月上旬，小张去

24、社会保险事业管理中心查询个人社会保险费的缴纳情况时，发现企业几年来一直未为其缴纳社会保险费，于是，小张去找企业人事部门要求为其补缴社会保险费。企业回答小张你是劳务工，我们没有义务为你缴纳社会保险费，企业没有同意小张的要求。小张虽经多次与企业交涉但未果，只能求助于劳动仲裁，向劳动仲裁委员会提出申请仲裁，要求企业为其补缴在工作期间的社会保险费。劳动仲裁委员会予以受理，经过审查仲裁委员会依法追加了劳务中介公司为第三人。庭审答辩劳动仲裁委员会在开庭审理时小张认为，本人一直在企业从事服装缝制工作，进去以后企业就与他签订一份一年期的劳务协议，协议期满后企业又与其续签两年劳务协议，按照本市的有关规定，企业应

25、该为他缴纳在工作期间的社会保险费，所以要求仲裁委员会支持他的仲裁请求。企业在答辩时则认为，小张确实在企业从事服装缝制工作，双方签订的是劳务协议，不是劳动合同关系，而是劳务关系。再说每月的工资是付给一家劳务中介公司，由该中介公司支付小张的劳动报酬，小张与中介公司签订的是劳动合同，他的劳动关系在中介公司，按照规定，劳务人员企业是无须为其缴纳社会保险费的，所以企业对小张提出的要求不予同意。第三人中介公司则认为，小张是与公司签订的劳动合同，劳动关系确实在中介公司，是中介公司作为劳务派遣到企业从事服装缝制工作的，但是我们与企业有书面约定，企业除支付小张的工资外，还应承担小张的社会保险费用，企业一直未支付

26、这笔费用，况且中介公司只收取企业一点点管理费，如果要中介公司出资为小张缴费是不切合实际的，应该由企业承担社会保险费用，中介公司负责为小张缴纳社会保险费。劳动仲裁劳动仲裁委员会经过审理调查后认为，小张与中介公司签订了劳动合同，与其建立了劳动关系，由中介公司作为劳务派遣至企业工作，并且企业与小张也签订了劳务协议。另外中介公司与企业签订的协议中双方约定，由企业支付工资并承担小张社会保险费的费用。因此，企业应把小张的社会保险费费用交给第三人中介公司，由中介公司为小张缴纳应缴的社会保险费。案件评析本案争议的焦点是小张的社会保险费费用应该由谁来承担，并且由谁为小张缴纳。也就是说由签订劳动合同的用人单位承担

27、，还是由实际使用劳动者的单位来承担。根据上海市劳动合同条例的规定，签订劳动合同的用人单位与实际使用劳动者的单位不一致的，用人单位可以与实际使用劳动者的单位约定，由实际使用劳动者的单位承担或者部分承担对劳动者的义务，现在中介公司与企业已有约定，显然，小张的社会保险费费用应由企业承担。所以，仲裁委员会依法作出裁决，企业应将社会保险费的费用交于中介公司，中介公司在收到企业交来的费用后为小张缴纳社会保险费。返回【前沿理念】营造将多兵少的人力资源管理模式企业在发展过程中肯定会遇到人才的缺乏问题，如何解决核心人才的满足率，是任何一家企业要关注的头等大事。是先吸引人才后发展平台呢？还是先发展平台后吸引人才？

28、这两种思路的侧重点不一样。先吸引人才后发展平台，它通过吸引人才来共同发展，优点是使企业和个人的共同利益在企业成长中培育起来，缺点是由于企业平台较低，不能一步到位，吸引较优秀的人才。先发展平台后吸引人才，是强调企业一开始就高起高调，通过建立较高的平台吸引高素质人才，优点是很快可以汇集到企业所需的核心人才，缺点是成本高，风险大。这两种做法企业可以根据不同阶段、不同的目的进行操作，没有哪一种是最优的。有一家大型民营企业成立时间虽然才两年，但公司在业务上并不存在问题，几乎年增长率达到一百。现有的业务主要是公司高层带来的业务，其它营销人员总体比较弱，而该行业又是主要突出个人能力的营销模式，靠现有的人力资

29、源体系肯定是不行的，所以能否迅速吸引外面的优秀人才，同时快速提升现有的人才结构与理论素质是营销人力资源体系的重点。经过调研，我们摸清楚了他们营销模式的独特个性，用一般的“打法”是不能解决问题的根本所在。“人海战术”或“街头歼灭战”对于他们是纯粹的资源浪费。他们的“国情”是需要许多能够镇守一方的将军，而不仅仅是一批只懂冲锋陷阵的士兵！显然，如何塑造将军文化及驱动将军的管理模式，是该公司营销人力资源体系的核心！这家企业以往的做法是：为逐渐提升公司的人力资源素质，采用了以强协弱，以老带新的做法。这种做法出现了一些问题。让一个能力很强的人配置一个能力很弱的人，那能力强的人心里肯定不平衡，他肯定会说公司

30、还不如不给我配人。明明可以一个人拿的钱，还要分给公司给配置的两个人，他心里肯定不愿意。这就是体系本身存在的不合理的地方。解决的方式只能是通过体系化的人力资源建立，迅速吸引一些将军，让他成为老板，同时通过结构优化来培养将军的后备人才。而现实情况是，公司的组织架构不允许有太多的将军出现。为什么？该公司现有的组织架构是直线职能制，按照管理层次分，最多只能有一个副总，两个部门经理，其它都是业务员。正如我们所分析的，一般业务员在此行业起的作用只能是跑跑腿，实际业务的操作他们不具备能力，也就是将军缺乏，兵太多。但是他们以前根本没意识到这点，而是想通过薪酬福利方案来改变这种现状，希望通过加强激励的方式来提高

31、人员的积极性，从而改善人力资源现状。这明显是头痛医头，脚痛医脚的做法。当你发现的问题不是问题时，你所解决的问题肯定不是问题！公司的营销体系是将多兵少，想通过激励方案来解决人力资源体系根本不可能，根本问题不在于这个方案，而在于体系没有建立起来，如果体系建立起来的话这些问题都迎刃而解，不需要花太多的时间。最好的方案是：建立将军比兵多的营销体系，以强势的人力资源来打开市场。那如何吸引这么多的将军呢？有什么样的平台，就会吸引到什么样的人才！构建一个吸引优势营销人才的制度体系，是方案的重点。第一步从该公司的片区划分和组织架构调整着手。第二步才是激励体系，我们创新了一个“市场份额股权”激励方案。第三步是客

32、户管理体系的建立，我们又创新了“客户共同持股”激励方案。这是一个从观念，体系，方案全面创新的综合方案，它解决了该公司营销人力资源结构、激励、公司风险防范等长期解决不了的困难。返回【HR趋势】让组织学会思考什么样的组织结构才是最合适的，才能支撑企业的永续经营？组织必须学会思考，才能发挥出组织的功能！在日常生活和实际工作中，一方面每个人都从属于一个或多个组织，另一方面多数工作又是由多人合作才能完成。因此，建立一个良好的组织结构并使之有效地运转，这无论是对个人目标还是组织目标的实现，都至关重要。而要营造高效的组织，组织必须学会从以下方面思考。战略决定结构，结构决定功能，一个企业的组织结构决定着企业资

33、源的分配、利用；决定着企业决策权的使用；决定着企业内部信息的合理流动。这样的一切又决定着企业的工作效率的高低，生产经营的能否顺利进行，所取得的效果的大小。可以说企业的组织结构是完成企业目标的基石，它把企业的一切可供利用的资源统合起来，对其进行协调分配，发挥出资源利用的整体优势，最大限度地减少它们的消耗浪费，来实现其最大价值。如果一个企业没有一个良好的组织结构关系，会使企业处于一个混乱状态当中。结构决定功能，钻石之所以比石墨坚硬，比石墨值钱，关键是其结构不同。组织结构是企业实现战略目标和构造核心竞争力的载体，也是企业员工发挥各自优势、获得自身发展的平台。企业结构问题决定了企业执行力的高低，提升企

34、业的执行力，首先应保证管理指令系统的顺畅，确保每个员工都有明确的汇报路线，每个员工都有惟一的经理负责行政管理和工作行为，这样就要进行企业组织结构的设计，来达到企业的要求。组织结构的设计首先要考虑到企业的发展战略，一个以生产为主的企业和一个以贸易为主的企业的组织结构是必然不同的，因为企业的战略决定了企业把其主要资源分配的方向，所以决定了企业组织结构的设计，因为企业组织结构设计的目的就是为了更合理的利用企业的现有资源，达到整体利用最优的目的。再一个企业设计要考虑信息的传递的流畅性、责权关系的明确等原则。在一个组织结构中如果信息传递、命令传递的通路不畅通，会加大企业的内耗，增加企业对外部变化的反应时

35、间，不能够及时根据环境的变化来做出时间敏感性的决策，以至贻误战机，丧失机会；在组织管理过程中，明确各部门、各职位与整体组织之间的责权关系，使每个组织成员都明确自己应该干什么，有哪些方面的权力，归属谁直接领导，这是保持组织的稳定性和增进组织运行效果的前提条件，如果没有明确的责、权、利关系，只会使企业的管理工作陷入混乱之中。组织结构设置好之后并不是一成不变的，它还要与组织所处的环境相适应。必须根据企业环境的变化而进行变化，因时而变，因事而变。这就像没有包治百病的良药一样，也没有万能的企业组织结构。处在我国这样一个特殊的环境下，我们企业的组织结构要根据自己的具体条件进行设计，并且处于各方面都快速变革

36、的时代，我们设计的组织结构并不能让其保证万年长青，所以我们要根据我们所处的环境、条件，适时地调整我们的组织结构，进行组织结构的变革。“现代社会唯一不变的就是变化”。我们要认识到这一最大的现实，来实现我们组织的最大的发展。返回【HR策略】反向激励问题员工寻求通过改造企业来激励员工，这已经成了员工的盛宴、经理人的灾难。一方面，员工的工作已经变得更轻松，工作环境已经变得更舒适，得寸进尺的无尽要求也已经从雇主那里得到满足。另一方面，为了检验员工的工作，经理人不得不花越来越多的钱，设计和建立复杂繁琐的机制这种机制因为过分迁就员工而变得毫无用处又要额外花费大量金钱用于取悦员工的项目和津贴。尽管这样，员工的

37、工作动力仍然是亟待解决的问题。这种可悲状态最值得注意的一件事情，就是在多大程度上企业反复把失败的解决方法当作崭新的真知灼见加以引进。多年来，商业书籍都声称经理人可以用书中的秘诀、原则或技巧来激励员工。许多这样的书籍只不过是把一些无用的陈词滥调改头换面重新包装而已。你一定会奇怪为什么会这样。显然，如果那些激励员工的方法真的管用，就不会再有新的书籍承诺做同样的事情了。难道出版商卖给经理人的这些“解决方法”，恰恰就是造成员工激励问题的原因，从而使经理人购买更多的同类书籍以寻求更多的“解决方法”？虽然许多经理人不相信有必要改造他们的企业，但是他们仍然为一大堆的员工问题而苦恼。于是他们就从员工激励咨询师

38、那里寻求帮助，这些经理人没有意识到，激励行业咨询师所兜售的“真知灼见”只是他们问题的根源，而不是问题的解决方法。问题的根源：员工迷思改造企业和改造员工，是寻求员工激励的两个方法，它们都建立在关于员工的错误信念上，因此注定要失败。这些信念构成了罗素（Jean-Jacques Rousseau）“高尚的野蛮人”迷思的当代版本。罗素相信，人在自然的、未开化的阶段和状态下，是善良和自由的，而在引入文明制度后他们就堕落了。同样地，大多数激励专家相信员工本质上是善良、负责和勤奋的，但是他们的经理和公司所施加的影响导致他们的行为偏离了天性。这种信念就是“高尚的员工”迷思的核心。高尚员工迷思从未被这样表述过，

39、但是在过去75年有关管理者和员工关系的几乎每一篇文字中，它都是一个不成文的前提。导致这一迷思的是激励教育产业联合体（由一些不断壮大的机构松散地组成）所掀起的运动。这场运动大力鼓吹一种“自恋文化”，到处强化一个观念，即：“美好生活”从根本上就是自我实现和自我尊重，依靠的是不断获得利益以及无条件的自我肯定。在对这些目标的追求中，激励教育产业联合体总是寻求公司向个人屈服，而它的主要工具就是高尚员工迷思。 下面就是高尚员工迷思悖论的一些命题：·对员工来说专注于高效劳动同游玩一样自然。·感到满足的员工才是高效的员工。·管理层有责任创造能释放员工积极性的环境。·员工

40、应当能够指望他们的雇主满足他们的要求。·对利润的追求不应当以牺牲员工满足为代价。·员工糟糕的业绩是由糟糕的管理层和短缺的企业资源造成的。·每一个员工都是独特的、极有价值的、具有远见卓识的人。因此经理们有责任珍视他的独特个性。·经理们应当把员工作为人来关怀，不因他们对企业的贡献或损害而不同。·员工的失败不见得表明他没有能力。·员工是企业失败的牺牲品。·员工在自治和自我决策的条件下会茁壮成长。·员工做出糟糕决策是由于缺乏指导。这些信念不仅完全错误，而且必然导致对员工问题的误诊误治。高尚员工迷思的鼓吹者有明确的目标，就是

41、扰乱现代企业中制度力量的合理分配与使用。为达到此目标，他们使正确的观念变得毫无效果，使显而易见的行动方针变得不合时宜。他们那样看待员工，是十分有害的，但是他们丧失了理智，一味地信奉那些信念。他们这样做，很可能是因为他们向往一个全然不同的世界，他们似乎相信，这个世界只能由否认现实并且幻想成真来实现。问题的来源：员工特性许多经理人在被告知他们问题的根源就是员工有时会感到困惑。虽然他们直觉上也知道这一点，并且也观察到这一事实的大量证据，但是他们的文化、业务流程、薪酬制度、工作设计、培训课程等等，他们读到和听到的有关管理的每样东西都教给他们不同的看法。因此如实相告就非常重要。下面是员工的六种特性，描绘

42、和阐明了他们带给经理人、股东，以及公司客户的风险。员工做出糟糕的决策。几十年来，高尚员工迷思的鼓吹者已经试图说服经理人给员工授权，然后在经理人对这一观点有所保留时又进而指责他们自高自大目中无人。事情的真相是，无论经理人给予员工多大的授权，他们的员工做出错误决断的能力都大得不可理喻。员工犯错误。即使雇主已经尽最大努力使一项工作清晰明白，员工却常常由于疏忽、粗心大意或者总体能力不足而犯错。发生在一家医院的悲剧事件可以证明这一点。一名妇女被输入了错误血型的血液后死去。这一事故归罪于一份标签错误的血液样本。很明显，给血液样本贴标签是一个再清楚不过的流程，不需要员工做任何创造或决策，但员工还是没有做好。

43、在这同一家医院，就在几个月前，一项心脏导管手术被做在了错误的病人身上。医院为这个错误给出了完全合理的解释：“没有人把病人的手腕识别牌与病人登记表进行对比。”这些属于员工犯下的日常错误，给经理人、股东和消费大众带来了挫折和烦恼。员工怠慢顾客。我们都遭受过一些员工的恶劣对待，他们既不把我们作为顾客善待，也不关心他们公司的声誉和收入。他们傲慢、粗暴、懒惰、愚笨、无理。现在想一下，你的员工中有多少人是这样对待你的顾客的？你过去的顾客中有多少因受到这样的对待而离去了？更进一步，这些离去的顾客把他们遭受的你的员工的如此对待告诉了他们的多少亲朋好友？如果考虑到你要花多少钱做市场开发以吸引顾客来取代被你员工赶

44、走的顾客，很显然你的人力成本已经大大超过了你支付的工资和奖金。员工不够成熟。尽管对于员工授权、能力和价值有这么多溢美之词，但是高尚员工迷思的鼓吹者似乎也对员工评价不高，他们往往把员工当小孩来对待。激励类的畅销书谁动了我的奶酪就是证明。这本书讲了两个老鼠“嗅嗅”（Sniff）和“匆匆”（Scurry）以及两个小人物“哼哼”（Hem） 和“唧唧”（Haw）的寓言。老鼠和小人物都从在奶酪供应站C发现的大量奶酪中得到幸福。然而最终奶酪供应站C的奶酪耗尽了，他们四个都没有奶酪了。这种情况下，两只老鼠立即动身在迷宫中寻找更多的奶酪，而那两个小人（他们代表了员工），却不是这样。相反，他们沉迷于为他们的无所作

45、为寻找各种徒劳无益的合理借口。他们的反应包括：·他们声称自己身份特殊，相信他们不应当辛苦地去寻找新奶酪。·尽管哼哼和唧唧在等待奶酪重新出现在供应站C时两只老鼠已经找到了新奶酪，他们还是提醒自己他们比老鼠聪明。·他们为没有发现新奶酪相互指责。·他们做一些自己都知道无用的事情，指望有一天奶酪会重新出现。·他们试图拒绝供应站已没有奶酪这一现实。·他们害怕改变，呆在一个已没有任何奶酪的地方以逃避可能找不到任何奶酪的风险。·他们混淆行动与成果。这本书惊人的受欢迎程度表明，员工们类似于哼哼和唧唧，他们具有上述那些特点。作为一名经理人，你

46、真的想把公司更多的控制权交给类似于哼哼和唧唧的员工吗？ 员工利用他们雇主的宽宏大量。经理人常常试图用激励性的计划使员工做他们分内的事情，而员工却经常施展阴谋诡计利用这些计划，并最终将公司置于风险之中。这里有一个员工欺骗撒谎的惊人事例，足以让经理人在因员工做了分内之事而决定奖励他们前三思。一家主要零售商因向顾客超额收取汽车修理费的嫌疑而被起诉。这家零售商有一项薪酬计划，员工的薪酬是基于他们从顾客得到的修理业务量。一项调查发现，38名受访顾客中有34人认为，“商店给了不必要的服务和修理建议，有的多余修理收费高达550美元”。很明显，本来是给了员工一个多劳多得的公平计划，在员工的操作下却变成了一个欺

47、骗消费者的恶劣的、毁灭性的事件。员工盗窃他们的雇主。尽管大众媒体上有许多对于CEO薪酬失控的抱怨，公司面临的真正经济威胁却是员工盗窃。包括盗窃商品，盗窃现金，虚报费用，支票涂改，填虚假收据，总之拿走任何可以拿走的东西。问题的解决：反激励法我们应看到，员工并不是“失落的高尚”的悲壮象征，虽然高尚员工迷思的鼓吹者一直想让我们相信它。相反，他们的自私、狡诈，以及普遍缺少责任感，使他们更像是公司的债务而非资产。员工是一种必要的罪恶。这就是那些基于高尚员工迷思的管理理论和计划无效的原因，它们只能使经理人受挫，进而将公司置于最大的威胁其员工不合标准的、自作主张的、短视的操作之下。 很明显经理人需要的管理方

48、案是基于现实的，基于所有不愉快的和令人失望的细节，而非基于对员工的不切实际的幻想。这个方法要考虑到普通员工的情感不成熟、不负责任、指责别人、缺乏自我约束、贪图省事，以及普遍的傲慢无礼。这个方案是用来遏制你的员工队伍固有的不良机能和毒性，并为你带来经济利益。这个新方法叫作“激进的反激励法”，它是基于这样一个简单的前提：你的员工也是高尚员工迷思的受害者，作为受害者，他们被自己的技术、能力和成就所无法支持的自我价值感折磨着。结果，他们持续的失败不断威胁着他们的自我价值感，让他们失去平衡，促使他们寻找心理支撑以恢复暂时的平衡。他们不是去发展达到成功所必需的技能和自律，并因此变成与其自尊相匹配的个体，而

49、是指望他们的雇主让他们得到与自身不相称的良好感觉。他们要求享受脱离自己实际成就的成功果实。他们要求高于他们贡献的收入，不配得到的尊敬，高于他们能力的自主权，以及多于他们需要的休闲时间。所有这些要求只能助长他们过分的自恋情结，并诱使他们相信高尚员工迷思的那些谎言。然而问题在于，伴随着每一次失败，每一年的流逝，即使再有一次重大失误，他们都只会愈加地夜郎自大。结果年复一年，他们的苦恼越发地强烈，并且总想把他们自己造成的精神伤害归罪于你。激进的反激励法通过系统地阻止员工的自恋冲动以改变这一可悲状态。它承认，你的员工首先是需要优化而非欣赏的一些劳动个体。此外，与他们的个性被认可的程度相伴，他们会带来错误

50、和没有达到优化的后果。结果你的员工最终认识到，高尚员工迷思的鼓吹者叫他们窃喜的独特性在生产过程中已经退化成了一个“误差方差”而已。随着时间的推移，一个员工最终懂得接受他的真实自我，认识到他的失败和失误造成的后果，并理性地推断他没有理由向任何人提出任何要求。于是这个员工就时时意识到自己不值得被别人雇用，惴惴不安于有没有哪个傻瓜会雇用他，因而就对他得到的任何东西充满感激。以上就是激进的反激励法给你的承诺。要变成一个激进的反激励经理人并不需要学很多东西。虽然说没有经过全面的学习你就体会不到它的全部好处，但是事实上，你们当中很多人或许已经在日常工作中不自觉地运用其中的一些技巧了。你们当中还有一些人多年

51、来一直在运用这些技巧，体会着一个激进反激励化员工队伍的种种好处，但却从未完全了解自己成功的原因。在很多情况下，你运用这些技巧时也许还会感到内疚，因为它们违背了高尚员工迷思的一些内在假设。你们有些人一直不敢使用这些技巧，尽管它们在某些特殊时刻显得再合适不过了。不管你处于哪种情况，都有一个好消息给你：你学得越多，就越会认识到，发现激进的反激励法有点类似于发现一种高脂高糖不运动的减肥法,你一直在盼望却又怀疑办不到，因为所有“专家”都说那是天方夜谭。而现在你不用怀疑了。返回【员工关系管理】怎样进行员工工作鉴定很多经理把工作鉴定抬举为最难受工作。然而，工作表现评议却是必不可少的。人们普遍误认为鉴定就是把

52、员工的工作表现告诉他们。遗憾的是，人们在这方面所做的也往往到此而已。然而，有效的工作鉴定能起到比这大得多的作用。它是一个工作阶段，让你抽时间、花精力去单独会见每位员工，为他们制定来年的新目标。对鉴定工作发怵的一个原因是，你觉得大多数的话必须由你来说，必须对职工做有准备的演讲。但实际上，鉴定工作不应成为你的独白；相反，应该推动它成为真正的对话。除了表达对员工的过去表现及未来潜力的看法以外，你要仔细倾听员工说什么。根据共识来分配将来的任务、制定新的目标。即使是表现最好的员工，也应经常为他们制定新的奋斗目标，否则，他们会逐渐失去工作兴趣。完善自我、通过工作和进步赢得褒奖是人的天性。即使头衔或作任务不

53、变，也可以通过制定目标来提高员工的工作效率和质量。工作鉴定最重要的部分是鉴定的过程本身。通过与员工一起分析和评定其工作表现、在本部门和本单位的相对位置，为他们制定长短期目标，你们密切了相互间的，并成为一个为双方认可的目标工作的团队。为了能充分体现工作鉴定的价值，你必须在这个过程中留一定精力。理想的工作鉴定有三个步骤：总结和工作分析；面谈；评估后再会面。总结和工作分析被评估员工同样应有充分的准备时间。事到临头突然把员工招进办公室履行工作鉴定不仅有失公道，而且会让人产生一种印象：你在躲避什么。最好的会面准备是这样做：你和职工各自填写一份可供双方对照用的表格。它应该包括两部分内容：工作内容分析；工作

54、表现和工作习惯分析。工作内容分析是分析工作所包含的内容。工作表现和工作习惯分析是对工作质量、交流技能、时间管理、专业知识及人际关系技巧等特点进行数量化评估。根据需要，你可以自己制作几份表格，在评估面谈前三到五个工作日把表格交给员工，请他到会时准备讨论下面的问题：自上次评定以来的工作表现，职业目标，跟工作有关的问题和顾虑，今后提高表现的目标。交给员工的工作内容分析表并不多是张白纸，留着地方填写工作职责、目标。工作表现和工作习惯分析表应该列出该员工的素质及工作质量。你和员工分别对他的每个特点按五分制进行评分。表格可能适用于所有员工，也可能需要根据不同对象进行适当的调整。面谈许多主管在鉴定会面时先肯

55、定员工的工作。有什么不对吗？完全没。但是，我们应该超越表现上的恭维，具体讨论值得表扬以及今后有待提高的长处。职工历来把工作鉴定当用在得知能否提高工资、能提多少，以及什么时候能够晋升之前必经的一种痛苦的磨难。邀请员工参加到这项工作中来，就能改变员工对工作鉴定的看法。一开始就要解释清楚，这次谈话不准备谈钱的问题。向员工保证，钱的问题会在此后不久另谈。这也许需要一点时间让员工慢慢理解，但只要他理解了，你就能抽出身来把话题完全集中在工作表现和制定目标上。为了使你在评估会面上不分散注意力，也为使员工尽可能感到舒服些，应花点时间为谈话准备好场地。做好安排，让所有来电来访都有人接待。清除桌面上无关的文件或档

56、案。把你容易玩上手的东西，曲别针、橡皮擦，都拿到一边。为员工准备一张舒服的椅子。因为已经让员工做了准备，讨论的问题会很多。由于双方都填了表格，你们也已经准备好了书面评估，所以可以相互对照、讨论。员工必须思考他在岗位上做了哪些工作、这些工作是否有助于实现他的职业志向。评估后再会面最终，你还是要同员工讨论工资的问题。虽然这种谈话应在评估面谈倒数两二天后举行，其结果应该能反映出评估面谈时双方的共识。例如，要是在鉴定会谈时已经决定某员工的晋升，最好是此后很快便给予升职。注意，不要做无法兑现的承诺。要是你觉得，打算给某位员工的工资可能会使他失望的话，就要做好解释公司有关政策的准备。抓住这个机会重温你为来年制定的工