现代人力资源管理体系

1、阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。培根学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸收都不可耻。 一一阿卜日法拉兹现代人力资源管理第一讲人力资源管理的价值体系人力资源管理的基本目的一支高素质，高团结队伍一种自我激励，自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制培育和构建良好企业文化组织氛围由来理想的种子和沃土，怎样通过松土、浇水、施肥，使种子发芽、生根、开花、结果。企业价值是人力资源管理的核心：全力创造价值、科学评价价值、合理分配价值，构成了独具特色的内部动力机制。并使之人力资源管理定义： 根据文化的价值体系，构筑价值创造、价值评估和价值分配的价值链,形成良好的价值链循环。-价值创造_ 课题 价值创造源泉

2、结论 为什么创造价值性质理念现实 承认价值创造管理职位价值评估价值评估+价值分配价值创造要素的重点价值贡献率创造了多少价值依据如何绩效评价体系价值回报方式如何分配实现回报多少 薪酬、价值创造体系1、以价值观统一价值创造活动，以价值观创造价值企业文化的培育；良好的组织氛围；使员工感受自己的工作有价值2、价值创造的要素劳动、知识、资本和企业家共同创造了企业的全部价值尊重知识、个性、集体奋斗，不迁就有功的员工让有水平的员工做实、让做实的员工提高小建议、大奖励，大建议、不鼓励反对不思进取、鼓励员工本职岗位作贡献3、通过培训、发掘和提高员工的价值创造能力人力真正当作资本；人力资本增值；财务资本增值4、通

3、过招聘、吸纳高素质而且认同公司事业的员工5、市场压力机制，员工永远处于激活状态、干部永不懈怠竞争是动力之源；自由雇佣；干部可上可下，集体大于个人；工资能高能低，员工能进能退点：考核本身是一种报酬、机会分配机制、怎样提供知识、尊重个性的同时，也强调控制 不迁就有功员工、管理绝对不是对立统一；人才能力强、破坏力强不去国企，因为不创造价值二、价值评价体系1、传导媒介2、业务管理中关键角色3、内部机制的重要组成4、价值分配依据5、KPI指标体系、处理好扩张和控制关系，保证平衡。6、业绩考核为主，360度的全方位人事考核与评价制度7、对过程与结果进行系统的制度评价8、结果与报酬挂钩，激发员工9、以绩效考

4、核评价为载体，各级管理者承担人力资源开发和管理的责任。点：考核就是管理 三、价值分配体系1、终点也是起点； 通过激励与回报，将价值链循环进利益机制最为员工所关注2、合理分配价值原则：从根本上否定平均主义，效益为先，兼顾公平价值：按劳分配与按资分配相结合依据：能力、责任、持续性贡献、工作态度和所承担的风险 对象：按劳分配拉开差距，分配曲线保持连续，探索知本主义的内部动力机制 点：决不让雷锋吃亏，奉献者得到合理回报 先进的内部动力机制，让先进的利益机制为基础知识资本化对知识的价值要有合理回报先僵化，后固化，再优化知识资本化，资本知识化，权力智慧化，人力资源化人力资源管理的假设是“人都是关心自己利益

5、的”职位、价值评估说明职位培训：职位培训要求继任计划：继任要求绩效管理:绩效管理的重点体系及其支持系统（九模块）两个模型：hrm体系报酬：如何回报员工 评估：如何评估员工 配置：如何判断资格建立专业任职资格体系的目的1、建立员工职业发展通道，促进员工进行有效培训和自我提高。2、促进专业工作的规范化和标准化，提高专业人员的职业化水平。3、明确专业资格要求，对专业人员进行合理有效的配置。4、职位晋升、薪酬等人力资源管理工作提供基础。（管理者）（专业、技术人员）/一曾有目印有 必守有原业通道：初级者有经验者专彖 高级专- 资深专家 单位评价和个人兴趣决定发展通道第二讲招聘管理招聘管理的五大问题：1、

6、公司依靠自己的宗旨和文化、成就与机会以及政策和待遇，吸引和招聘认同公司事业的优秀人才。2、招聘的标准注重人的素质、潜能、品质、学历和经验。3、根据公司在不同时期的战略和目标，确立合理的员工结构。4、不同部门根据工作特点的不同有不同的目标人选。例：校园招聘注重潜质及所学专业，社会招聘侧重相关技能与工作经验。5、根据职位要求，通过对基本资格的鉴别、技术、专业笔试、综合素质面试等综合评价手段，考核评 估是否符合公司的要求。微软的招聘五标准：人品 智慧一 &体一执着 自信一、招聘管理系统、招聘调配原则与工具1、招聘调配原则高层干一行爱一行，实行岗位轮换基层爱一行干一行内部流动实现个人与企业的双

7、增值2、招聘调配工具不同职类的素质模型（哪些素质能够产生高绩效）认知能力测评专业技术考试行为事件访谈（关键事件的逆向测评）第三讲培训管理培训：发掘每一个人的潜能、榨干了员工技能也就榨干了自己一、培训类别新员工引导培训专业、技术培训管理技术考试在职培训（OJT）脱产牌kOFFJT）人才流失问题10%)国外企业培训的特点：普遍重视培训，把培训与企业的生存、竞争和发展紧密结合（销售额的强调能力的训练重视新技术的培训培训形式多层次、多规模、多形势、多方法，并鼓励业务学习，短期培训。有严格的管理和考核制度任职等级 职位针对任职资格，使培训更有效培训体系案例：旧M、爱立信、惠普新员壬 培训（注重企业文化）

8、 岗前培训 上岗培训 1级专业达标培训2级培训 监督者考察（3级达标培训）4级管理专业达标培训 5级管理专业达标培训 职业技能不断提高共性的培训：由人力资源部新员工培训中心和行为干部培训中心组织1、新员工引导培训（三级）2、经理人培训：上岗培训、基本任职资格系列培训、变革的培训3、个性的培训：由各部门干部下属培训中心组织员工信息管理系统1、员工人事信息管理：管理员工基本信息、个人基本情况、劳动合同信息、学历、工作简历等。管理员工动态信息：内部工作简历、考核记录荣誉信息、培训记录等。为其他模块，包括招聘模块、考勤模块、工资模块提供数据基础。2、招聘模块：招聘的过程管理，招聘人员应聘活动及状态。3

9、、培训模块：实现对员工培训成绩和培训记录的管理，可实现按照课程查询成绩，按照学员查询成绩,按部门查询所属员工培训成绩。4、时间管理：管理员工考勤数据，如员工作息时间表、刷卡和请假。5、组织管理：能以数状图明确表示公司各部门结构。反映部门任职人员，在产品线管理，反映不同产 品人力分布状况。6、资格模块7、工资模块第四讲企业文化建立生生不息的文化价值体系核心竞争力核心竞争力是企业生存之本，活下去是企业的硬道理核心竞争力是1、自己独有的 2、竞争对手模仿不了的3、不能通过任何交换行为得到核心竞争力：企业文化是企业的长期牵引力企业的激励、约束是内部的动力企业科学规范的管理是推动力中国的企业由于机制的僵

10、化，激烈竞争，内部矛盾大多少处于下滑趋势。人才不是核心竞争力，技术不是，产品不是，管理才是，因为可以把核心的技能整合起来。企业文化是由一些被认为是理所当然的基本假设所构成的范式，这些假设是某个团体在探索解决对外部环境的适应和内部的结合问题这一过程而发现、创造和形成的。比如：共产主义所要思考的：我们的企业是什么？高层管理者的首要责任是提供这个问题的答案：价值观、宗旨、使命、信息、政策我们的企业将是什么？我们的企业应该是什么？目标在于修改、扩充、发展现有的继续经营的企业使企业适应预期的变化，有计划系统的抛弃用价值观创造价值 创业文化：价值观、神话、英雄、象征为创业职工构建一套明确的价值观念和行为规

11、范，创造优良的环境、气氛最满意的成就使命宣言7s模型、企业为什么需要文化企业是组织一个组织只有在集中精力于其任务时才有效组织必须有一项明确的和集中的共同任务才能把其成员凝聚起来组织成员为组织做贡献的绝对先决条件就是让其知道组织的任务和使命二、企业文化是全体员工所遵循的核心价值观作为固化员工头脑中的基本准则，企业文化直接决定着员工的行为和行为方式。它在人们价值判断中起主体作用，它对人们的动机和行为及所产生的结果有着巨大的影响作用。1、核心价值观是是非善恶的判断标准2、核心价值观是群体对事业的目标的共同认同 3、核心价值观是群体对所认同目标的共同追求4、核心价值观是一种共同的境界洗脑：树立文化就是

12、要改变员工的核心价值观来与企业认同核心价值观是一种共同的价值判断，员工要对企业成长与发展过程中的矛盾达成共识。1、理性管理与感性管理的关系2、民主管理与权威管理的关系3、管理者与被管理者的关系4、新老员工的关系（功劳与苦劳的关系）5、责任与权力的关系6、企业家与职业管理者的关系7、价值创造、价值评价与价值分配的关系8、短期扩张与长期发展的关系9、企业文化的继承与创新的关系不同的时代有不同的管理理念工业经济时代的管理理念计划组织 控制一新经济时代:一愿景 价值观心智模式例：华为的核心价值观1、追求：在电子信息领域实现顾客的梦想，使我们成为世界级领先企业，为了使华为成为世界一 流的设备供应商，我们

13、将拥抱进入信息服务业。2、员工观3、技术观4、精神观5、利益观6、文化观7、社会责任三、企业文化是一种心理契约企业的财富创造本身就是一种道德行为。企业文化是企业创造财富过程的价值体系。企业文化与员工的相互信任的基础是企业的核心价值观。员工进入企业不仅仅是一种就业行为，还必须接受组织的文化价值体系。四、企业文化是一种管理氛围企业文化是形成一种正气，造成积极向上的氛围，体现出崭新的精神面貌。企业文化可以弥补管理制度的缺陷，是一种投入代价小，影响范围大的高层次管理。在企业文化影响下，一些不符合公司的价值观和管理要求的行为将受到抑制，并消失其存在的土壤在企业文化影响下，员工将自觉的和有意识的约束自己的

14、言行。五、企业文化是一种监督力企业文化能够节约监督成本在现实中有大量的职位和工作是无法监督的，或者监督成本过高，企业文化提供了一种无时无处不在的监督力量。问题：谁来监督一些员工的工作，谁来监督监督者谁来监督战略制定者监督是需要既定程序的六、企业文化使员工的工作有价值在别人的管理监督下， 重复的劳动工作的意义使能够得到劳动的回报，但这种劳动如可以与一个伟大的目标和愿景联系，劳动就被赋予了新的价值和意义。企业文化能够使员工的付出具有物质上的和精神上的双重意义。七、企业文化与企业变革1 、 企业中的变革是对内部利益的重新调整，改革是割肉。2 、企业文化将使员工正确的认识变革，认真的面对变革，积极的投

15、身变革。3 、 企业变革需要共同的认同，需要共同的理念的共同的目标。八、企业文化的价值1、 、 在知识经济时代，人们创造财富和致富的方式发生了根本的变化。2、 在产业经济时代，人们主要依靠体力创造财富，所以企业经营管理的重点是如何管好员工的体力“手脚管理”3、 在知识经济时代，财富的源泉转变为员工所拥有的知识，企业经营管理的重点转为“头脑管理” “文化管理”4、 企业文化是一种无形资产，而且是最重要的，不仅高于公司的有形资产，而且也高于品牌等无形资产。5、 、 企业文化的建设是一项重要的长期投资，从公司的经营发展来看，其回报也是巨大的。九、 判断一个企业或部门是否有文化的十大标志。成员的统一性

16、；团队的重要性；对人的关注；单位一体化；控制；风险承受度；报酬标准；冲突的宽容度；手段；系统的开发性问题 1 、 现在中国“以人为本”是反动的，企业有前途，工作有效率，个人有成就企业就应该剥削员工，但应该给其沉甸甸的回报。“以人为本”是结果，不是前提。问题2、是主人公吗？做好本职工作才是主人公。问题 3、 “民主管理”？应是“民主决策，权威管理”美国企业最佳的文化特征：注重行动；关注客户；自主和企业家精神；重视人力资源价值；以价值观为动力；坚定核心领域；精兵简政；宽严相济1 、有活力的文化：组织、创新、愿景、沟通、责任，做到与事俱进2、官僚文化：例行公事、按部就班3 、 停滞的文化：短视、无大

17、目标、利己、内部、行动迟缓、推卸责任企业文化类型的鉴定：1、经营理念2、成员的价值观3、意见沟通与信息交流4 、行动的自发性5 、创新与进取6、组织协作7、整体工作态度8 、奖赏观9 、治理观企业文化的四种类型功能型文化：其核心是制定化、更关注于组织和上下级关系、组织的权威性和员工的专业技能。特点： 1、为上级而工作，负责；2 、信息反馈慢（日本企业）流程型文化：其核心面向客户，业务流程以客户为中心展开，它所强调的是客户满意的稳定的回报。特点： 1 、一切以客户为中心，评价取决于下一个流程，最终取决于客户（ IBM 、通用）2、团队作运作，设有特别的能人例： IBM 对组织绩效的评价1 、响应

18、速度2、技师技术水平3、满意程度4、通讯的便利5 、总分网络型文化：其核心是敢冒风险，捕捉机会，它所关注的是市场的开拓与渗透。特点：敢冒风险，关注市场。 例：律师事务所时效型文化：其核心是市场反应速度，它所关注的是市场需求的变化，追求市场领先和最大的回报。特点：追求最大的市场领先，霸气（微软）四种企业文化列表塞功能型流程型网络型时效型关注组织客户市场速度分解技术性和专业指导 可靠性资源管理客户满意度 持续改进 均衡回报风险驱动 事业心和风险意识 功效的合作伙伴市场反应速度 技术领先 探索机会目的专业技术应用 确保可靠性 有限风险持续改进 客户满意 均衡回报市场开拓、渗透 机动性灵活的技术 市场

19、优势 最大投资回报权力专业能力 合法性互利 价值 方式基本素质 生产、交易 战略联盟机会、资源 门卫人员专业人员 安全 命令、自我控制服务亲和、影响 执着主动性 关系建立 务实、创新自信 主动、灵活 个人影响工作专业职位 层级式 客户为中心工作团队 基于流程风险驱动 角色 关系型项目组 功能专业型 扁平组织企业文化的四个层次理念层企业文化：是企业的核心价值观、经营理念、经营精神、愿景。制度层企业文化：经营方针、经营模式、内部机制、管理制度、规章制度等。行为层企业文化：企业形象、CI、口号、礼仪、仪式等外化的活动。物质层企业文化：在产品和服务等方面体现出的企业内在要素。企业文化必须有载体，才能为

20、员工所掌握。理念层：1、责任文化：“尽职尽责”2、服务：企业的外部服务水平是在企业内部培养营销、服务如求偶，1、学雷锋：从小事作起 2、无私奉献3、站在对方角度思考问题 4、持续的改进3、创新文化：不是破坏性的构建，是持续不断的改进，是建构，不是解构4、危机意识使命管理的8个步骤：1、对组织进行自我评估环境发生了哪些变化2、重审组织的使命为什么要这样3、取消等级制度充分利用团队的智慧4、对陈规进行挑战有计划的扬弃5、沟通与交流与客户6、分配领导力高度的参与7、身先士卒领导作出表率8、改变组织衡量组织目标的实现的程度。阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。培根第五讲职位分析与职位评估一、职位

21、分析职位：1、是组织的基本单位基本构成要素。2、是属于组织的而不属于人职位实际存在。3、职位面向结果组织的目的。4、职位是动态的随战略的和结构的变化。5、职位是任职者正从事任务及活动的组合任职者变化需要对职位重新定义。职位、角色的概念： 组织目标战略结构职位、角色职位分析：1、对职位相关信息的收集、加工和处理过程。2、理解要做好的“是什么” “为什么”的程序。3、一个能够收集事实依据使他人对己做的工作作出评价的程度。4、此流程产生的是“职位描述”。工作：职位一保安； 职位一担当、负责； 岗位一东岗、西岗；角色一工作十人1、不是针对个人的分析，是事实、不是判断2、不是人员分析，是管理工具，不是行

22、政工具3、不是绩效评估，是有关职位的，而不是关于人的4、不是列表，而是一种分析5、分析并非罗列，建立在整理、归纳综合基础上6、基于事实的而非判断，真实的职位信息7、针对的是职位而非人，是抽象的职位8、对目前职位的分析，没有前瞻性和预测性9、职位分析的前提是组织分析：业务领域、竞争要素、组织架构、职位所属部门的角色、 使命、战略、方针、政策组织分析职位信息收集文件化信息来源：1、组织结构与部门职责2、原有职位说明书3、职位设计者4、职位分析人员的知识和拥有的信息5、任职者所掌握的信息6、任职者上级或下级提供的信息分析方法：访谈法：通过访问任职者的上或下级，获职职位的相关信息观察法：观察和记录任职

23、者的工作问卷调查法：设计者职位调查问卷职位访谈：1、提出开发性问题：什么？怎么样？为什么2、提供保障：反馈，明确注避免提出牵引式问题；澄清含糊不清的话；将专业细节减到最小（避免用专业术语） 谁需要选择合适人员 招聘者培训帅绩效一信匚）评估者C职类划分）一直线经理一 职位分析 任职者C 正冈正编 ）_ _ _ /肃效管理耳郎者 问更异常卷你!东西!V 、组织计划者职业生涯设计、从任旧上吧。1 阿卜扑港拉 确组织 的阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。培根学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸收都不可耻。 一一阿卜日法拉兹二、职位分析的输出结果：职位说明书1、职位分析的要素：职位的目的；主要应付

24、责任；关键绩效衡量；工作范围；任职者的资格条件；工作关系图。2、职位的目的：对职位所期望达到“什么”及“为什么”的简单和准确的描述。这个职位为组织目标的实现承担什么？该职位对组织的独一无二的贡献是什么？到底我们为什么需要这个职位例：销售部经理：配合市场及利润策略、计划，指导及控制销售部门确保实现全世界范围内所有产品的销售目标。 必须清晰的表述本职位要做什么，以及职位“为什么”要存在。主要衡量指标、影响力、约束力3、主要应付责任着重于职位所需的最终结果回答下列问题：为实现该职位的目标要在哪些领域获得最终结果？主要责任：全面和综合的、注重结果、不受时间影响、清晰明显的、可衡量的、体现职位特点。格式

25、：通过.而最终实现期望的最终结果期望什么样的结果* 主要活动如何达到结果（行为协调及目标）是里程碑式的，发生在特定时间是任职者大部分时间做的事是任职者的输出是任职者的输入项是最终结果本身是达成最终结果的中间项举例：软件服务人员制定信息服务计划了解组织的业务需求，同时与信息技术研发保持同步提供软件解决方案与直线经理开会以了解他们及下属在软件解决方案设计方面的需求管理：把简单事情复杂化（规范化）把复杂事情简单化（追求效率）4、关键绩效衡量“产出”可以衡量个人在职位上如何有效的体现绩效。可以定量，也可以定性着重于最重要的绩效指标5、工作范围获得对黑有直接影响的定量描述了解职位本身的本职和竺二是职位的

26、“多少”，量化的界限与工作相连的活动范围以数字的形式进行概括（以财务指标为主）年度预算，年度净收入；运营成本；年度支出；客户数（内、外部）；项目数；下属的数量（直接、间接）6、任职者的资格条件学历条件：学术、专业资格要求；某领域的技术经验专业学历：工作经验的长短；工作经验的类型素质（个性或行为）：本职位所要达到的最低专业水平例：公共关系副总裁学历条件：在某些领域认同的基本学历或同等专业资格，；理想的专业为大众传播。专业经历：至少10-12年中型企业公共关系方面的工作经验，其中应有中级管理层及管理责任方面年工作经验。素质（个性）：很强的人际关系处理能力；良好的沟通技巧7、职位说明书范式：工作关系

27、图（显示出本职位置；是职位的罗列）说明栏：职位名称：日期：工作地点：所在大部门：拟制：审核：直属部门：批准：职位目的：用一句话概况对组织意义，设定目标。主要责任：对该职位需要达到最终结果的概况，包括什么（输入）和怎么样（输出）两部分绩效衡量标准：职位范围：请列出能够反应该职位工作范围和行为规范的数据。三、职位评估：指根据职位的价值和重要性对他们安排等级的一种规范程序，通常是为了确定工资级别。职位评估是合理和公正地对职位定级，其目的是为了确定对组织地是：相对地、判断性地、层次分明地、以工作为中心地。不是：绝对地、科学地、无层次地、以人为中心地。运用较多地职位评价方法：排序法、标尺套级法、点数法、

28、因素比较法职位评估地过程：对职位不对人；可复制；目前地职位；不管其地位和工资；可接受；公平感 职位的共同要素：把职位还原为某些共同要素，并进行衡量比较，以确定职位的大小知 能：技术知识；管理范围；人际关系技巧。解决问题：思考的环境；思考的挑战。应付责任：采取行动的自由，影响范围，影响性质。1、技术知识：指可接受的标准职位业绩所需的各类知识、技能与经验的总和对技术、经验、专长的要求；衡量深度和广度；不管以何种方式取得 初级：完成简单任务基本职业的：反复从事的简单工作任务职业的：对简单方法的准确理解高级职业的：对技术的理解阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。培根基本专业的：对概念的理解成熟专

29、业的：高度专业化精通专业的：深入的经验决定权威的2、管理范围：指管理职能的范围有多少管理任务，设计到多少职能，以及规划时间，并考虑到规模和复杂性。规划、组织、指导和监督；复杂性；职能的多样性；规模；战略影响；时间比例、规划远景；层次等级3、人际关系技巧：在与组织内或组织外的人一道工作时或通过他们工作时必须的专门知识。基本的：有效的沟通：手与手沟通重要的：通过合乎逻辑的及“成年人”的争辩使人信服“口对口的沟通”关键的：由于了解人们的推动力而改变人的行为“心对心的沟通”思考的环境：职位中为了分析、评估、产生、推论达到和取得解决问题所需的自发的思考。思考的自由限于：直接监督、指导；程序、流程；任务的

30、性质8个等级：严格常规；常规；半常规；标准化；明确规定；大体规定；一般规定；抽象规定思考的挑战：具有创造性或原创性思想的程度，所面对问题的复杂程度以及与思考环境的关系。5个等级：重复进行的；形成模式的；可变的；未明确的采取行动的自由：对行动及该行动结果应承担的责任，作为一种输出，实际上是对职位结果所测量的效果。在采取某项行动时，决定权的自由度，受影响和限制因素越高，自由度越小。指示、程度、政策 工作性质 制度性质等级制度等级：受限制的：有详细操作指南，产生直接结果。受控制的：有具体指南，可常规性的重新安排工作，几小时内产生明显后果。标准化的：已有先例的，有范围的灵活性，几天内产生后果。受调节的

31、：已有先例，有范围的决策，几周内产生后果。受指导的：具有决定如何实现最终结果的自由。受指挥的：制定重大的职能性政策，产生一般性后果。受引导的：建立全面的业务政策及指导。影响范围和影响性质：这一职位对业务的那一部分产生影响？这一职位会产生怎样的影响？设定该职位是为对业务活动的那个范围产生重大的效果和影响？影响的范围，现实表现力影响规模的大小，通常按年货币总量分为最小、小、中等。影响的性质又分为直接、间接影响。影响性质：直接影响：主要的：指导和控制性影响共同的：组织内外有同等职位和职能分担者作为伙伴关系，或共同负责, 但不与上级或下级共同分担责任。间接影响：辅助性的：属典型的工作人员，提供咨询或辅

32、助服务。共同要素大小因素更疏远的：最低一级的，与影响对象保持最大距离。评估结果评估结果确定工资水平等级（每一级有最高，最低）<=上一等级的工资范围中间点是下一级的上限，个等级的中间工资水平点连线是市场的水平。5、职位族：一组从事相同工作性质的，不同职位或角色（初级一级二级三级四级工程师的职位族。通常根据下列因素来划分职位族：应负责任：主要成果或从事的工作关键绩效指标：个人在角色绩效中的衡量标准关键行为素质：对业绩有重要影响的素质。知识、技能、经验：具有的技术、工作、管理或指导方面的技能。作用：为安排合适的人从事恰当的事提供依据。为绩效改进计划的推行提供条件。为确定工资报酬结构与水平建立依

33、据。强化人力资源管理系统与业务系统的职责。为员工提供职业生涯设计通道。为业绩改进沟通提供基础为人事培训教育提供依据例：领导族、专业技术族（开发、生产、测试、客服） 、市场族（销售）、行政族（咨询服务）第六讲绩效管理 企业价值链价值创造价值评价价值分配课题价值创造源泉价值贝献度价值回报方式结论为什么创造价值 谁创造了价值如何创造价值 创造了多少价值价值如何分配 怎样回报员工性质理念依据实现现实承认价值创造如何创造价值的得到多少回报管理职位价值评估 文化的建设绩效评价体系 绩效管理模型薪酬制度 薪酬战略评价与分配：评价：职位评估、任职资格、工作绩效、累计贡献分配：基本工资、职位晋升、调薪与奖金、员

34、工持股绩效管理：绩效=结果+过程（行为、素质）绩效=做了什么（实际收益）+能作什么（预期收益）绩效管理是以绩效考核为主体的员工达到何种目标和为什么要达到此种目标达成的共识与承诺，以促进员工取得优异绩效的管理过程。一个动态的选择西，从任何源泉吸收都不可耻。打工者投入=回报 学问是异常珍贵投入 >回报偷懒者投入回报奉献者坏的动态：减少投入，向坏的方面转换好的动态：增加投入，有评价体系，鉴定出那种人, 应有制度，而不是人选人合理分配有多少阿卜日法拉兹阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。培根现代企业评价的误区： 1、评价人；2、政治化的：无智慧，无思想；3、 HR 考核：发动群众斗群众（应

35、由自己主管来）4、纯量化（团队精神、责任心无法量化）5、下级评价上级（没有资格，不是360 度评价的内容）承担责任小的人评价承担责任大的人匿名则失真6、空转（与不考核毫无区别）：有组织有目的的走过场，不与绩效挂钩。7、树典型，树标兵：把员工一分为二，明确的分为“好人” “坏人” ，把矛盾对立起来。应合而为一，形成闭环循环8、超前性：严重脱离企业现实。绩效管理是管理者和员工双方：1、 就目标及如何达到目标而达成的共识，并增强员工成功达到目标的管理方法。2、 绩效管理不是监督的任务管理，它特别强调沟通，辅导及员工能力提高。3、 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。绩效管理循环及其环节

36、： （图）考核应是一种报酬；考核就是管理；绩效考核是管理者必须掌握的重要管理工具和手段。一、绩效考核在绩效管理中的地位、作用1、 从绩效管理大循环看，通过考核能够监督和评价绩效，检查目标是否达成，决定奖惩。2、 从绩效管理小循环看，通过考核可以做到从经验中反省，学习和提高。3、 从管理学的 “计划组织领导协调控制” 这一闭环循环看， 每一环节都需检查、 反馈， 绩效考核就是将“检查和反馈”制度化和例常化。一个优秀的管理者必须把80的时间用于绩效考核。二、绩效管理的任务：1、 确定职位的关键绩效因素，确保每一职位均具有明确的 KPI 。2、 在职位绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清晰的联系。

37、3、 定期检查员工绩效目标的完成情况，确保绩效评价的客观公正。4、 向员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进绩效提供制度和帮助。5、 为人力资源管理和开发提供准确的员工绩效信息。6、 激励员工不断学习，自我管理，实现自我价值。三、绩效评价与传统人事考核区别：1、 以目标计划为基础，以业绩衡量标准、指标对绩效进行考核。2、 基于考核要素的定义与标准，对员工的工作行为进行评价。1、 偏重于过程管理，由多个环节组成。2、 偏重于考核本身。1、着眼于未来绩效的提高。2、对过去工作表现的评价。1、强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标，是否改善了实现绩效目标的方法与手段。2、更关注员工行为的细节表现。1

38、、以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动，促使员工实现绩效目标。2、更具威慑色彩1、强调主管与员工的共同参与，强调沟通与绩效辅导。2、更强调考核者的作用与职权，被考核者处于被动地位。人事考核：判断式，评价表，寻找错处，得失，结果，人力资源程序威慑性。绩效考核：计划式，过程，解决问题，双赢，结果与行为，管理过程，牵引性。公司人力资源部：考核制度的制度。人力资源部与各部门（沟通）：考核制度的细化（考核部门的特色）HR与管理者的共同责任：绩效标准的建立（落实到具体职位）各级管理者：绩效管理的实施（计划、观察、评价、辅导、沟通）四、绩效管理的目标三笑：1、效率：资源利用的最小化（手段）2、效果：在满足

39、效率的前提下，追求结果的最大化。3、笑容：良好的组织气氛。五、绩效考核的指导思想1、绩效改进考核立足于员工的现实工作的考核，强调的是人与标准化，而非人与人比。2、绩效改进考核必须自然的融入部门日常管理工作中，才尤其存在的价值，而这种自然融入有赖于部门内双向沟通的制度化和规范化，。3、帮助下属提升能力，与完成管理任务同样都是管理者重要责任。基本程序：找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标 六、如何设立绩效目标目标的来源=绩效目标+衡量指标+改进点1、来源于职位应付责任，但又不完全等同。2、来源于部门总目标，体现出该职位对总目标的贡献。3、来源于业务流程最终目标，体现出该职位对流程终点的支持。七、

40、如何设立绩效目标KPI的分解战略目标KPI指标的建立公司经营目标 业务流程 吠部门目标 一部门运作流程 一 部门目标 一职位目标1、如何设立KPI :是将公司及组织运作过心和中关键成功要素的提炼和归纳将公司远景、战略与部门和个人运作相连接。与内外部客户的价值相连接具有长远的意义少而精、可控制基于战略和流程，而非功能2、KPI的标准：必须是明智的、具体的、可衡量的、可以到达的、相关的、以时间为基础的。例八、绩效目标的内容1、个人绩效目标（该职位应付责任中的重点）2、对上级绩效的贡献（从总目标自上而下的分析确定重点）3、对相对部门绩效的贡献（从横向流程分析确立重点）九、绩效目标衡量指标1、KPI指

41、标：自上而下分解的关键绩效指标（是指标而不是目标）2、时限性指标：如完成工作计划或任务的具体期限。3、数字化指标：有关质量，成本或其他方面的量化要求。4、描述性指标：如有关质量、服务和其他方面的描述性要求。因职位而异（视对象的不同而不同）中层部门主管：绩效目标+衡量指标+改进点一般性工作人露 工作H 划一十事务性工作人员：应付责任+例外工作+衡量指标十、绩效辅导阶段：主观做什么1、辅导员工共同达成目标或计划的过程，帮助员工不断改进工作方法和技能，随时纠正员工行为与目 标的可能性。2、该阶段是主管在部门内建立和实现“双向沟通”制度。3、收集和记录员工行为或结果的关键事件或数据。综合收集考核信息，

42、公正客观评价员工。经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容为肯定成绩、指出不足，改进措施，共同制定下一步目标或计划，反馈是双向的，主管应注意留出充分时间让员工发表意见。提示：该阶段是考核者和被考核者关系比较紧张的阶段。十一、绩效诊断目的是找出可能妨碍考核者和被考核者实现绩效目标的问题所在，即发现绩效差的原因和征兆。工具箱：知识：有做这方面的工作的知识和经验。技能：有运用知识和经验的技能。态度：态度和信心。外部障碍：有无可控制的外部条件。有效的绩效辅导：1、连续的、贯串全过程的。2、形势活泼多样，根据下属的不同而不同，并不限于会议，会谈等形式。3、从下属处得到反馈并直接参与或过问下属工作

43、。4、明确加强对要实现目标的期望值。5、以正向激励为主，如肯定成绩，表扬，鼓励等。6、针对结果目标和行为目标十二、组织绩效模型个人动机*管理风格 组织气氛 组织绩效个人素质十三、决定个人绩效的关键（素质的冰山模型）技能：一个人将事情做好所掌握的东西，如阅读盈亏报告。知识：一个人对一个特定存在领域的了解，如会计原理。社会角色：一个人留给大家的印象，反映人的价值观，如个人的使命感，成就感。自我形象：一个人对自己的看法，即内在自我的认同，如视自己为技术专家和管理者。个人素质：一个人的性格和行为素质，包括智商（ IQ）情商（EQ）和逆境商数（AQ）等如亲和力。动机：在一个特定领域的自然而持续的想法和偏

44、好，它驱动、引导和决定一个人的外在行为，十四、基本动机与绩效基本动机就是优异绩效的推动力，它是一种持续的需求或通常没有意识到的关注。1 、 成就动机：个人为达到某种目的的需求，表现为自信心、自治力、 EQ 、演绎思维、归纳思维 追求超越他人的表现。 建立自己的优秀标准。追求独特的具有创新的成就。制定长期的事业计划。2 、 亲和动机：建立良好人际关系的需求，注重友好环境，不注重于功利。建立亲密的友谊关系。保持亲密的友谊关系。关注分裂、分离和冲突。视社团活动为社交性质。3 、 影响力动机（权力动机） ：注重于影响和说服他人、正直、坚持争议、诚实能控制自己。对他人的影响。直接的权力与行为。对他人产生

45、强烈的情绪。影响和说服他人服从。主动给他人予以帮助。十五、管理风格与绩效管理风格：管理者在管理行为中所体现的特性，组织气氛的 70是由管理风格决定的。1 、 强制型：战争中的指挥者、有效、效果明显。给予明确的方针；期望立即服从；严格控制；给予负反馈以保证服从、责骂、训斥。通过威胁，加强推动力。在中国行不通，在高科技企业行不通。2、权威型：通过个人的魅力、感召力和号召立即建立愿景来实施管理。制定长期的设想和方针；调动员工投入；注重宗旨理念的宣传；解释方针背后的原因；树立标准，监督表现；实用正面的和反面的反馈。3、亲和型：注重于建立和谐的人际关系，是由亲和动机主宰的管理风格。提倡友好的相互影响；较

46、少强调工作方针、目标和标准；使他人愉快； 避免内部关系对立； 奖励个人特性。4 、 民主型：建立默契，达成共识，但需下属有较高的素质，并对计划与目标有较高的理解力。由员工建立起自己的目标和努力方向；员工参与决策；倾听；很少反面反馈5 、 定步速型 （榜样型） ： 由自我为榜样追求高标准， 要求下属向自己看齐， 事必躬亲， 对下属非常严厉。 用榜样领导他人；高标准；不善于授权，不轻信他人；当出现问题时，把责任放在一边；很少培养人才；只为配合当前标准。6、教练型：从培养下属的长期职业发展为出发点，关系员工的成长与发展。明确优缺点；指定长期的培养计划；在个人发展与员工取得共识；给予指导与反馈十六、组

47、织气氛与绩效良好的组织气氛是一种无形的生产力， 它决定员工付出额外努力程度的关键因素， 只有营造适合组织特性的良好的组织气氛才能保证所有的组织气氛衡量标准以及成员创造出高绩效。标准： 1、明确性：员工清楚组织的使命和愿景，明确小组或组织运作的程序、目标、方法、期望值及计划要求的程度。2、标准性：员工看到管理层建立高标准和挑战性目标以推动员工改善其绩效的程序。3、责任性：通过授权使员工在组织中富有一定的工作自主性并承担相应责任，鼓励有计划冒险的程度。4、奖励性：以优异绩效为奖励回报的基础，及认可与表扬超过威胁与批评的性质。5、灵活性：不必要的程序、范式及手续，鼓励员工指出新的创意的程度。6、凝聚

48、性：员工相互信任与合作，共享资源，相互帮助，并有团队荣誉感的程度。将6个组织气氛的衡量标准运用于绩效考核过程：1、明确性+标准性：根据关键绩效指标确定的目标，任务及员工努力方向，于员工进行有期 望的沟通，强化目标的驱动力。2、责任性+奖励性：通过对业绩目标的讨论。3、灵活性+凝聚性：有计划的形成考核评价体系：（7大评价体系）1、职位描述于评价：面向职位价值。2、干部述职评价制度：面向年度业务策略。3、部门组织绩效考核：面向团队绩效。4、绩效改进考核：面向个人绩效（考人）5、任职资格评价制度：面向职业行为能力（考事）6、素质评价：面向优异绩效考核。7、专项考核评价：面向价值分配。十七、绩效考核中

49、的技术控制1、管理者的绩效考核责任的界定。2、贯穿管理过程的沟通与反馈。3、员工的绩效考核投诉。4、考核档次的比例控制。5、组织绩效与个人绩效考核结果的制约。6、以职位族为依据的考核分离。考核：一定要承担责任（主管）；主管是最适宜的考核者。十八、绩效考核结果与价值分配相结合。1、只有结合起来，绩效考核才会有牵引、激励作用，失败的绩效考核往往因为空转。2、结合的力度越大，效果越明显。3、结合的终极结果是：由给人（工龄、年龄、学历、职称）发工资，转化为给事（绩效、取 得高绩效的能力）发工资。十九、评价与分配：评价：职位评估、任职资格、工作绩效、累计贡献。分配：基本工资、职位晋升、调薪与奖金、员工持

50、股。学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸收都不可耻。 一一阿卜日法拉兹人力计划人力资源系统、程度（公司级KPI ）招聘效率与效果绩效管理体制的有效性HR信息二十、财务指标考核的局限性1、优越性：综合性、可比性、易提取、可接受。2、局限性：反映过去的经营成果；只反映结果不反映过程；只是过去，不是当前、未来。 只是反映量化指标3、平衡积分卡：利用指标间的相互驱动，作为战略实施的一种工具。利用财务指标和非财务指标的平衡。强调非财务指标和长远性指标强调绩效目标与战略经营活动的联系。在世界前1000位公司，40 %采用。4、理念：通过对财务、顾客，内部经营、学习与成长与经营战略的衔接，实现短期利益与长期利

51、益的均衡。将结果与原因联系，以因果关系为纽带实现战略管理系统。财务目标-最终目标顾客-关键内部经营过程-基础系统：必须擅长什么能否继续提高并创造价值二H一、结构体系（例）1、设置策略主题2、期望达到二十二、员工绩效管理的目的1、造气氛（培养绩效文化）2、定计划（运筹制胜业绩）5、创绩优（追求卓越成果）3、带团队（建设高效团队）4、促先进（保持激发先进）步骤：工具箱：1、授权 2、反馈 3、施加积极影响工具4、指导员工（GROW）5、开发员工技能与知识6、纠错方法GROW: G:确定员工绩效目标，通过沟通实现。R：确认事实，评估现状，寻找动因，描述发展的问题、员工分析原因。O：寻找解决方案，员工

52、对问题的看法。W:制定行动计和评审时间，共同商讨行动计划，确定评审时间，表达信任。二十三、1、制定绩效目标SMTABC原则具体（spcfic）可衡量性（measurable）定日（ time）可实现性（achievable）以竞争对手为标杆（benchmark）客户导向（customer oriented）2、如何向员工授权：斩而不奏；先斩后奏；先奏后斩；问斩；听旨3、如何教育员工：有能力又有积极性：微调、点拨、注重奖励工作能力强但积极性差：思想教育、鼓励积极性强但能力差：培训积极性强但能力中等：就事论事对待 积极性强但能力差：开除4、如何处理有问题的员工：迅速解决不可接受的员工：不让他们在公

53、司过久停留。表现不好的员工：业绩警告：不涨工资无期权。经教育后没有显著改善，进入留用查看期：不涨工资、无期权、取消教育资助、不允许内部调动。仍没有改善：开除。5、绩效等级确定等级：指标：个人技术能力；个人素质；工作效率；工作可靠度；团队合作能力；判断力；客户满意度；灵活性；创造性；领导能力6、确定的步骤：协调评定工作；检查标准；确定期望；确定评定时间；进行员工评定；工作表现区域;检查分发情况得到最终评议；绩效信息反馈。阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。培根第七讲薪酬战略与薪酬设计中国评价的大锅饭对应着工资的大锅饭薪酬解决的问题：回报和激励 新经济下的薪酬理念：封建主义庄园资本主义企业人本主义企业知本主义企业付出 土地 金钱 人力 知识回报 地租 利润 工资 持股分配理念的时代特征按劳分配：工资、奖金按资分配：分权、红利、经营权按知分配：