人力资源管理专业毕业论文—基于职业发展的稀奥科员工培训体系设计

1、 内蒙古科技大学本科生毕业设计说明书（毕业论文）题 目：基于职业发展的稀奥科员工培训体系设计学生姓名：李雅琪学 号：0608139103专 业：人力资源管理班 级：06人力1班指导教师：王雅荣 副教授内蒙古科技大学本科生毕业论文基于职业发展的稀奥科员工培训体系设计摘 要随着经济的不断发展，培训工作作为组织开发人力资源、提升员工素质、提高竞争力的重要途径之一，得到了企业界普遍的认可，培训工作也得到了越来越广泛的实践，在组织的发展中发挥了重要作用。稀奥科是一家规模较小的中美合资公司，如何通过培训来提高员工整体素质、提高竞争力是公司目前经营发展中的关键。因此，本文的写作主要是以稀奥科为设计对象，结合

2、相关文献研究，在运用访谈、查阅公司相关文件的方式对公司培训现状进行具体的了解的基础上，整理并分析其培训工作中存在的问题，进而提出解决思路即设计出基于职业发展的稀奥科员工培训体系，以有效地解决公司目前在培训工作中存在的问题，在培训中充分地调动员工的积极性，实现企业和员工的双赢。关键词：职业发展；培训体系；保障机制The Designing of Personel Training System Based on Career Development in Rare Earth OvonicAbstractWith the economic development, training has be

3、come one of the important ways, which can develop human resources, improve quality of employees and enhance competition. Training has been approved by business organization, and it also has played an important role in more and more extensively. Rare Earth Ovonic is a smaller us joint venture. How to

4、 improve the whole quality of employees and enhance the competition by way of training is the key to the development of the company. Therefore, this paper makes a detailed analysis of its training situation by virtue of interviews and accessing to the relevant documents. This paper analyzes the prob

5、lems in training and then puts forward some solutions.That is to say, this papers designs employee training system based on career development. In a word, this paper is trying to fully mobilize the enthusiasm of employees and achieve.Keywords: Career development; Training system; Protection mechanis

6、m目 录摘 要IAbstractII1文献综述11.1国外关于培训体系的研究现状11.2国内关于培训体系的研究现状21.3研究背景及问题的提出32稀奥科员工培训工作现状及存在问题分析32.1稀奥科概况32.1.1公司简介32.1.2公司发展目标42.1.3公司组织结构42.1.4公司人力资源状况52.2稀奥科员工培训工作现状72.2.1公司培训组织72.2.2公司培训类型72.2.3公司培训效果评估72.3稀奥科员工培训工作中存在问题及分析82.3.1公司员工培训的访谈82.3.2公司员工培训工作中存在的问题及分析93 基于职业发展的稀奥科员工培训体系设计103.1职业发展理念的引入103.1

7、.1职业发展相关概念103.1.2基于职业发展的培训体系的意义113.2稀奥科员工培训需求分析113.2.1组织层次分析133.2.2岗位层次分析133.2.3员工层次分析133.3稀奥科员工培训计划制定143.3.1培训计划制定应考虑因素143.3.2制定培训计划153.3.3培训课程及方式163.4稀奥科员工培训实施193.5稀奥科员工培训效果评估203.5.1培训效果评估内容203.5.2培训效果评估的实施213.5.3培训效果评估结果的运用224基于职业发展的稀奥科员工培训体系保障机制224.1制度保障234.2资源保障235设计评价24参考文献25附录A26附录B27附录C28附录D

8、29附录E30附录F31致 谢32331文献综述1.1国外关于培训体系的研究现状培训体系，是在科学的培训理论作为导向的基础上，构建起完善的培训制度和培训模式，由培训主体有针对性地运用培训方式和方法对培训客体进行培训管理的一整套系统1 李苑凌.基于职业生涯管理的培训体系构建J,职业时空,2005,22:50-51.。在培训模式的研究方面，博伊代迩与拍西瓦尔（20世纪60年代）最早提出系统型培训模式，是起源于美国陆军教学训练所采用的方法，认为其有五项构成要素为：确定培训需求制定培训政策、制定培训目标和计划、实施培训计划、对计划的实施进行评估、审核，也是国内采用较多的培训模式之一。之后哈莉·

9、;泰勒将系统型培训模式融于企业战略规划中，使其得到了进一步完善，又经过修正得到过渡型培训模式，他将其描述为公司战略和学习双环路，内环是系统培训模式外环是战略和学习。汉弗莱于1990年提出了“员工集体培训模式”，包括了五个子系统：分析、设计、开发、执行、控制。英国经济学家马丁·所罗门（1999）提出了“所罗门培训模式”引入了“行为评估”的概念，将评估引入到培训循环的每个环节之中。Mondy&Noe（2005）提出五阶段培训系统模式即需求分析、设定目标、选择培训方法、执行培训计划、培训评估。在培训方式及方法的研究方面，Byars（2000）认为培训方式包括在职培训（OJT），工作

10、指导培训（JIT），工作轮换（job rotation），学徒制培训（apprenticeship training），课堂培训（classroom training）等。Dessler（2000）将培训方法依据不同目的区分为：特殊目的培训、管理人员培训、领导人员培训，很明显在Dessler的研究中忽视了对一般员工的培训。Raymond A.Noe（2000）对培训方法进行了列举，主要包括：课堂讲授法（classrooinstruction）、视听教育训练法(training videos)、角色扮演法(role playing)、个案研究法(case studies)、计算机辅助教育训练课程

11、（computer-based training）经营竞赛（business programs）、在线学习（Elearning）、团体合作户外体验法（experiential programs）等2 RaymondAnoe.雇员培训与开发M,中国人民出版社,2000,(04). 。1.2国内关于培训体系的研究现状赵曙明（2002）提出了四阶段培训模式：即培训需求分析、培训计划、培训实施、培训效果评估。高文举先生提出了ST培训模式，结合了学习型组织的特点，体现在使培训与企业发展的关系更加形象化，强调了培训循环的系统性、连贯性和持续性，评估本身体现了较强的自我更新能力。吴宇虹(2004)认为完整的

12、培训体系包括：培训课程体系、培训讲师管理制度、培训效果评估和培训管理体系，培训管理体系把原本相对独立的培训课程体系、培训讲师管理制度、培训效果评估融入到企业管理中，强调和晋升体系、薪酬体系的配合。巩亮（2005）对体验式培训兴起的深层次原因，实施策略，进行了深入研究。王建军（2007）对虚拟培训技术进行了论述，虚拟培训作为新的培训模式是传统培训模式无法比拟的，是创建学习型企业的有效途径。宋磊（2006）分析了旧的培训模式与现代人力资源开发的矛盾，认为构建基于职业发展的培训模式是未来培训发展的趋势之一3 宋磊.析基于职业生涯发展的培训模式J,继续教育研究,2006(02).。任裕峰（2006）将

13、职业生涯作为导向来研究企业培训问题。成晶晶（2008）阐述了基于数据挖掘技术的员工培训模式，强调运用数据挖掘技术，快速的从大量数据中提取出有用的培训信息和知识为培训师制定正确的、有针对性的员工培训决策提供帮助。在培训方法的研究方面，吴波（2000）介绍了网上培训方法，探讨了其优缺点，并对如何成功实施网上培训提出了建议。万迪防（2004）比较分析了培训中常用的模拟方法，如角色扮演、计算机模拟、博弈和训练模拟等的区别和联系，同时提出对这些方法综合运用的实际例证。彭移风（2007）探讨了企业心理培训的特殊性，并对企业开展心理培训的需求识别、内容选择、方法选择及效果评价等环节进行了剖析。综上所述，国外

14、文献主要是针对培训模式及其中各环节的深入研究，而国内对于培训方面的研究起步较晚，20世纪90年代后才开始将培训作为科学研究的课题，国内研究主要是引用和介绍国外研究成果，阐释具有代表性的模式与方法。 因此，国内在培训体系方面的研究应该要以科学的培训理论作为导向，结合不同类型的企业培训现状进行调研，构建出符合企业特点的可行且有效的培训体系。1.3研究背景及问题的提出 随着经济的不断发展，越来越多的企业已逐步认识到人力资源对组织发展的重要性，培训作为组织开发人力资源、提升员工素质、提高竞争力的重要途径之一，得到了企业界普遍的认可，培训工作也得到了越来越广泛的实践，也被证明在组织的发展中发挥了重要作用

15、。希奥科（是内蒙古稀奥科贮氢合金有限公司的简称，下文中全部用简称来代替）是一家以合金粉生产为主要产品的企业，规模较小，在十年的发展中取得了一定的业绩，但随着不断地发展，企业间竞争的加剧，结合其发展目标，针对公司目前人力资源及培训工作现状，在系统的培训体系引导下开展有效的培训管理工作来促进企业的发展已势在必行，综合国内外有关培训体系的研究，将员工职业发展的理念引入公司体系的设计，可以有效地解决公司目前在培训工作中存在的问题，有利于企业在培训活动中充分发挥员工的主体地位、重视员工的利益，调动员工的积极性和创造性，在提升企业整体素质和竞争力的同时实现员工的个人发展，实现企业和员工的双赢。2稀奥科员工

16、培训工作现状及存在问题分析2.1稀奥科概况2.1.1公司简介内蒙古稀奥科贮氢合金有限公司是由内蒙古包钢稀土高科技股份有限公司（REHT）与美国能源转换器件公司（ECD）、欧文尼克电池公司（OBC）及美国和光交易公司（WKC）共同投资建设的，工厂位于国家级高新技术产业开发区包头高新区产业开发区内，占地面积60000平方米。2000年3月，公司在国家工商管理局注册成立，注册资本为1300万美元，公司引进全套国外生产和检测设备，集科研、开发、生产、销售于一体。可年生产贮氢合金粉1500吨。公司主导产品为混合稀土系贮氢合金粉，新开发的产品（K418高温贮氢合金粉）正在研究试生产阶段，市场前景良好，公司

17、产品销往各个省市，以南方为主要的销售市场。公司虽然是中美合资公司，但控股方为包钢稀土高科技股份有限公司，美方只是提供技术和设备方面的支持，其他的生产经营活动完全由中方负责，公司为包钢稀土高科技股份有限公司下属的子公司，包钢集团公司的二级单位，在管理的很多方面都延续了集团公司的管理模式。公司遵循客户至上的经营理念，积极开拓国内外市场，为消费者提供优质的服务，并将不断做强做大，成为现代化、国际化、专业化的企业集团。2.1.2公司发展目标希奥科长期发展目标为积极开拓国内外市场，为消费者提供优质的服务，并将不断做强做大，成为现代化、国际化、专业化的企业集团。现阶段发展目标为做好新产品推广宣传；夯实企业

18、现有产品、业务；加强研发、人才、营销方面的投入，提升员工整体素质，提高企业竞争力。2.1.3公司组织结构总经理副总经理副总经理博士站办公室组织人事部计划财务部销售部质检部生产技术部设备部供应部研发部和发分厂图2.1 稀奥科原有组织结构图 资料来源：稀奥科组织人事部公司规模不大，现有员工138名，存在三种用工形式，即公司在册员工、劳务用工、大专派遣用工，公司分设10个部门，具体结构如图2.1所示。从中可以看出，在组织结构的设计中存在不合理的方面，如存在隶属关系、职责关系不清等问题，基于此在分析现状的同时对其组织结构进行重新的设计，具体设计结果如图2.2所示。副总经理副总经理副总经理组织人事部计划

19、财务部生产技术部销售部供应部研发部博士后培养站办公室和发分厂质检部设备部图2.2 设计后稀奥科组织结构图2.1.4公司人力资源状况（1）员工构成及岗位分布现阶段，公司共有员工138人。主要由管理人员、技术人员、操作人员、其他人员构成，其中具体人员数量和各岗位分布情况、所占比例具体如图2.3所示。 图2.3 稀奥科员工构成及岗位分布图（2）员工年龄结构图2.4 稀奥科员工年龄结构图公司员工各年龄段人员分布如图2.4所示，其中年龄段在3545岁之间的人员最多，这与生产型企业的公司性质有密切关系，同时也与公司的多种用工形式有关，同时员工年龄结构中40岁以上的人员占了总体员工的四分之一，因为公司中操作

20、岗位人员居多，一线生产岗位招聘就要求年龄较大的壮工来辅助操作，造成整个公司员工年龄较高者居多。因此，公司员工的年龄结构不是很合理，年轻员工较少，老员工知识、思想的滞后，无疑给公司的培训工作带来一些挑战。（3）员工学历结构 图2.5 稀奥科员工学历结构图公司员工学历划分为五个层次，各层次员工所占比例具体如图2.5所示，从中可以看出，公司低学历人员比例是较高的，主要源于公司操作人员占员工总数的大部分，同时此部分人员也是年龄较大，学历较低，导致公司整体素质较低，有待提高。2.2稀奥科员工培训工作现状2.2.1公司培训组织由于公司规模不大，公司没有设立人力资源管理部门，成立了组织人事部，出于公司管理需

21、要，在负责人力资源管理的各项日常工作同时负责公司党务工作，部门人员较少，没有专门的培训管理人员，培训工作主要由部长及部门人事干事负责。培训计划的制定，在每一年的年初依据上一年度的培训情况和发放到各部门的培训需求申请单（见附录A），在年初制定年度教育培训计划（见附录B）。2.2.2公司培训类型公司目前培训工作类型主要有四种，具体培训内容依据不同的培训类型而定，培训对象、地点及责任部门具体如表2.1所示。表2.1 稀奥科目前员工培训类型 培训类别培训对象培训地点责任部门入场培训新进人员公司内部组织人事部岗位培训部门人员公司内部主管部门转岗培训转岗人员公司内部接受部门特殊工种特殊工种人员公司外部政府

22、主管部门2.2.3公司培训效果评估公司依据项目培训计划与实施记录表（见附录C），员工培训记录表（见附录D）对培训的有效性进行评价，主要评估方式有考试和实操。2.3稀奥科员工培训工作中存在问题及分析2.3.1公司员工培训的访谈在单位实习期间，对公司各部门、不同岗位管理人员、技术人员、操作人员共计12人进行了访谈，访谈内容具体如表2.2所示。表2.2 稀奥科员工培训状况访谈内容序号具体内容1.公司有没有培训计划？在实施培训前是否进行培训需求调查？2.培训内容是否符合员工需求，需要在那些方面加强?3.培训中采用的方式是否多样？4.各级员工的培训是否需要加强？5.培训后是否进行培训评估工作，评估形式有

23、哪些？6.员工的培训是否与薪酬和职位晋升挂钩？7.公司对培训的重视程度？8.公司在培训方面的投入怎么样？通过对员工的访谈，整理结果有85%被访谈者认为公司有培训计划，但90%的被访人员认为没有接受过公司组织的员工培训需求调查，有培训需求的人员通过培训需求申请单来表达自己的培训需求；培训内容有75%的被访者认为满足不了自己的需求；被访谈者中90%的人认为培训方式过于单一，目前公司对管理人员和技术人员的培训主要是课堂教学为主，对操作工主要是以现场演示为主；85% 的被访者认为公司各级员工的培训都需要加强；对于培训后的评估工作，被访者中85%的人认为对受训者进行了培训后的考试和简单的实际操作，没有实

24、行其他的评估方式；其中有90%的人认为培训没有与薪酬和职位升迁挂钩；有80%的被访人员认为公司对员工培训的重视程度不够；有85%的被访者认为公司在培训方面的投入不足，公司每年花费在每个员工身上的培训费用约在100元以下。2.3.2公司员工培训工作中存在的问题及分析通过对公司部分员工的访谈结果以及公司培训方面文件规定，如集团公司的贯标文件，以及公司实施过的具体培训项目的记录、年度培训总结报告，可以看出：公司在经营管理中是开展了一些培训，但出于公司规模、资金、人员的限制，只是开展了一些培训活动，没有形成真正意义上的培训体系，培训也只是流于形式，培训活动与人力资源的其他工作之间没有建立起有效的互动关

25、系，没能起到提升员工素质的作用，没能有效的服务于企业的目标，不利于员工的更好的发展，具体存在以下几方面的问题。（1）员工培训没有和公司的发展目标接轨企业的培训大部分是头疼医头、脚疼医脚，没能处理好员工培训的长期性与企业发展的关系，不能从公司发展的角度来看待培训，只是强调短期效应，因而培训活动缺乏明确的目的性和针对性，大大影响了员工的学习积极性和效果。（2）员工培训的参与意识差培训以公司需要为出发点，不能很好的调动员工的积极性，员工对培训缺少认同感，认为培训没有意义，部分员工把培训当作消遣休息。（3）培训内容及方式单一公司所进行过的培训，重视的仅是技能鉴定相方面的培训，进行最多的是公司规章制度、

26、行为规范方面的培训，而对于现代管理理念，员工的价值观以及人际交往等方面却涉及的相当少，使得员工队伍显得活力不足，归属感不强、凝聚力不够，缺乏竞争意识和创新精神。培训大多采用课堂授课的形式。现有培训不足以提升员工的知识和技能，也不能很好的满足企业发展的要求。（4）缺乏职业生涯意识引导培训需求工作没有考虑员工的个人发展要求，培训工作没能起到对员工的自我培训和职业生涯规划给予引导的作用，不利于员工的成长和自我开发，在一定程度上打击了员工进行自我开发的积极性。（5）培训效果评估不全面对培训效果进行测评的方法单一，效果评估工作仅仅停留在培训过后的一个简单的考试，并不能起到考评培训效果的作用。（6）培训缺

27、乏制度保障公司对培训的重视不够，视培训投入为成本，企业每年花费在每个员工身上的培训费用在一百元员以下；公司在培训管理方面没有相关制度的制定，没有规范的制度来确保规范的培训。因此，针对希奥科目前人力资源状况以及培训工作中存在的问题，通过设计基于职业发展的员工培训体系来解决以上存在的问题，并依据此体系的流程来开展企业的培训工作，以更好的促进企业的发展。3 基于职业发展的稀奥科员工培训体系设计3.1职业发展理念的引入3.1.1职业发展相关概念职业发展是指员工在逐步实现其职业目标的过程中的一系列职务和非职务的变化4 王先玉.现代企业人力资源管理学M,经济科学出版社,2003(03).。其中职务变化是指

28、职位的变化；非职务变化是指虽然处在原职位上，但是工作范围变化了，相应的职责和权利也变化了。（职业生涯”与“职业发展”是一个相似的概念，具有相同的内涵，只是在命名上，“职业发展”更体现出一种动态性和发展性。所以在本文中，“职业生涯”与“职业发展”认为是同一个概念。）职业发展管理则是指企业采取种种有效的措施，帮助员工制定职业发展规划并促进其职业生涯发展，使员工的职业生涯目标与企业的战略目标相一致，在员工实现自我价值的同时，企业也取得相应发展的一系列活动。企业培训为员工职业生涯发展起到了补充营养与水分的作用，能够促成和加速员工职业生涯规划的实现。一方面，企业可以根据员工的职业发展需要并综合考虑企业的

29、实际情况制定计划、设计培训项目，以满足员工个人发展层面上的需求；另一方面，员工可以在企业既定的培训制度下选择有利于自己职业生涯发展的培训项目，有针对性地培养技能、提升能力，在推进企业发展的同时追求个人的职业理想。将职业发展理念引入企业培训体系，即在设计培训体系时既要考虑企业发展与经营目标对员工素质的要求，又要切实考虑员工的职业生涯发展需要，将职业发展的理念融入到培训体系构建的各个环节当中，即培训需求分析、培训计划与设计、培训实施及培训效果评估等，这样才能赢得员工的认可、支持与参与，又不会偏离公司的发展目标，才能真正发挥培训工作在公司人力资源管理以及公司经营活动中的作用。3.1.2基于职业发展的

30、培训体系的意义基于职业发展的培训体系对公司和个人的长远发展而言有着不可忽视的重要作用。 提高公司的稳定性和竞争力，通过构建并实施以组织职业发展管理为导向的培训体系，员工工作积极性得以提高，从而减少员工的外流，提升企业内部的向心力和凝聚力。可以满足工人职业生涯发展的要求，实现员工的可持续发展，在组织与员工共同参与制定职业发展规划的过程中，及时找出员工在能力、性格等方面与工作岗位要求存在的差距及今后职业生涯发展中将面临的问题，制定个性化的培训方案，帮助他们成长并适应本职工作，让学员获得职业生涯发展的能力，在自身职业生涯发展的基础上选择培训，在培训的基础上更好的发展。体现“以人为本”的教育培训理念，

31、随着以人为本的理念不断深入人心，人们将愈来愈关注个人的发展，在这样的背景下，培训势必要顺应这一潮流，体现人文关怀。体现终身教育，终生学习的思想，培训是终生教育的重要组成部分，基于职业生涯发展的培训使培训跟职业生涯发展有机的结合，更适合终生教育和终生学习。3.2稀奥科员工培训需求分析培训需求分析，是界定公司所处的外部环境以及本公司相应的发展战略，提出公司对员工素质能力的要求；然后考虑员工现有素质能力与理想素质能力的差距，确认哪些差距可以通过培训来弥补，哪些问题可以通过培训来解决的过程。在基于职业发展的员工培训体系中，培训需求不仅来自于现有的职位，同时还来自于员工对下一个职位的晋升和职业发展的期许

32、，具体如图3.1所示。现有职位未来的职位下一个职位知识行为、态度技能行为、态度技能知识行为、态度技能知识培训培训缩小差距缩小差距 图3.1 基于职业发展的培训需求 资料来源：作者整理基于职业发展的培训不仅要满足企业发展的要求，提高员工岗位胜任力，达到提高企业绩效的目的，同时要注重员工自身的需求，深入调查他们目前实际工作能力，并通过对员工职业生涯规划给予指导，帮助员工找出现有能力素质与自身发展目标之间的差距。通过对调查问卷搜集的数据进行统计，结合访谈及工作观察的结果，分析培训需求调查结果，并按照紧急和重要程度的不同对培训需求分类，最终确定培训需求。组织分析员工分析岗位分析职位描述任职资格职业计划

33、绩效差距企业战略企业目标图3.2 培训需求分析层次图资料来源：作者整理稀奥科员工培训需求分析调查工作是年度培训计划制定的起点，时间可以安排在每年最后一个季度进行，具体来说，员工培训需求主要分为组织分析、任务分析、人员分析三个层次，具体如图3.2所示。3.2.1组织层次分析组织层次分析的工作由公司组织人事部门负责。分析的主要内容为公司的战略和目标、经营计划，通过分析来确定组织的知识和技能需求，结合公司目前人力资源配置状况及能力状况，通过对比确定培训需求。组织层面分析的主要流程为:了解公司的业务和业务发展策略；根据业务战略设计出能满足业务需求的一套培训项目和培训流程；建立一套长效培训体系,最终体现

34、出公司的效益升值。如上述分析，希奥科公司现阶段发展目标为做好新产品推广宣传；夯实企业现有产品、业务；加强研发、人才、营销方面的投入，提升员工整体素质，提高企业竞争力。因此，从组织层面来看需要加强的培训有销售人员的培训、员工整体素质的培训（如员工知识、技能、态度等基本素质方面的培训）。3.2.2岗位层次分析岗位层次的分析工作主要由组织人事部门协助各部门共同进行，根据职位描述和任职资格要求确定各工作岗位的工作标准、部门及个人获得这些标准必须完成的任务，以及最终成功完成任务所需要的知识、技术、行为和态度。根据二者之间的差距确定培训需求。如对公司生产车间天车工工作岗位的分析，可以通过观察熟练工人以及工

35、段段长的工作列出天车工岗位所需执行的各项任务，明确胜任天车工岗位所需的知识、技能或能力，从而确定天车工岗位的培训目标、制定培训计划。3.2.3员工层次分析对于员工个人层面的分析，主要是确认员工绩效上的差距和员工职业发展期望。此分析工作由公司统一部署，各部门独自负责完成。（1）员工绩效上的差距和问题主要是分析绩效差距的原因，看培训是否能解决，分析培训成本，看是否值得做培训。主要分析方法有业绩评估法、关键事件法、培训需求调查法，业绩评估法主要评估业绩差距的原因、判断这种差距是否由于缺少知识或技术而产生的，进而产生培训需求；也可采用关键事件法来进行分析，监督记录所发生的特别有产和特别无效的工作行为，

36、来决定不同水平群体的培训需求，公司员工培训需求调查表（见附录E）。（2）员工职业发展愿景主要是考虑员工个人发展的需要，如员工所处的职业发展阶段、员工的职业倾向、员工的技能及职业兴趣等。在进行培训需求分析时，要充分考虑员工的职业发展规划，给出员工适合的职业通路，这样公司才能人尽其才，员工才能尽其所能为公司效力。总的来说，培训需求各个层次的分析应该由公司各部门合作进行，但针对希奥科的现实情况，主要集中在组织人事部进行或由人事部督促各部门来完成，因此，公司组织人事部工作人员应和其他部门紧密接触，与其他部门工作人员建立良好的关系，为培训收集更多更真实的信息，并随时了解企业生产经营活动、人员配置变动、企

37、业发展方向等方面的变动，使培训的开展符合公司发展的需要。3.3稀奥科员工培训计划制定培训计划制定是在对培训需求进行归类、整理的基础上，制定出相应的培训计划和实施方案。3.3.1培训计划制定应考虑因素（1）公司发展目标公司所有的工作都是为了促进公司的发展，因此，发展也是员工培训工作的总体目标，培训计划应围绕此目标进行层层分解，落实到每堂课的具体目标当中。如现阶段公司新产品处于试生产阶段，做好新产品的宣传工作是公司近期的目标之一，因此有必要对销售人员进行相关培训。（2）员工素质状况员工作为培训的主要对象，通过培训需求分析，找出公司发展对员工素质的要求，同员工队伍现有素质及员工个人职业发展规划之间的

38、差距，为制定培训计划确定起点。（3）现有的培训资源培训资源主要包括人力、物力、财力和时间等资源，同时要兼顾培训需求，在人力方面公司内部培训师缺乏，应进行有针对性的培养；在物力方面公司可以利用会议室进行培训，培训设施相对不足；在资金方面希奥科对培训的投入较少，要合理分配培训资金，充分利用；时间方面，场内培训一般都安排在上班时间，可适当考虑利用业余时间。（4）培训经费情况培训经费大致包括：培训资料费、教学及管理设备费、教师酬金，以及其他费用，如培训员工到公司外参加学习的费用。公司课堂培训（大多为公司规章制度）大多在会议室进行，为使培训内容的更丰富、方式多样化等培训需要，可考虑增加投影仪等教学设备，

39、以增强培训效果，更好地达到培训目的。 （5）培训日期的选择公司现有培训在新员工入场、员工转岗、岗位需要、技术鉴定时进行培训，而在新设计的体系中，对员工培训的类型进行了新的界定，在时间安排上都是按照宏观的进度进行，而在具体的培训中，则需要考虑是否占用了员工的休息时间、工作时间进行培训是否影响公司正常运作等因素。（6）培训场所的选择公司大部分培训都在会议室进行，而面对技术、操作岗位的培训，工作车间是此类培训和员工自我锻炼较好的场所。在对新员工进行的有关公司产品、生产流程等内容方面的培训，生产车间也是较适宜的地方。3.3.2制定培训计划公司在培训需求分析的基础上，制定培训计划。人事部门根据公司的总体

40、战发展目标、培训需求分析、人员发展规划拟定年度培训计划，年度培训计划中，要对各类培训项目进行安排，主要是列出培训项目细目，通常包括：培训项目、培训时间、培训地点、培训讲师、负责人等。同时进行培训预算规划，预算是根据培训项目所需的经费、设备、场地等的费用估算出来的。年度培训计划经人事部长及公司经理审核通过后下发、实施。公司的年度培训计划在制定好以后以表格的形式进行汇总，如表3.1所示。表3.1 员工培训计划表培训项目培训时间培训内容培训地点培训讲师负责人参加培训人员共计_人，其名单如下姓名职务部门培训费用预算（单位：元）每人分摊费用（单位：元）3.3.3培训课程及方式基于职业发展的培训计划，既要

41、根据员工的职业发展规划开展有针对性的培训，同时要根据企业绩效考核的结果对达不到标准要求的和有潜力的员工进行集中重点培训。培训计划应着眼于促进员工的长远发展，重点结合员工现有能力素质与将来可能晋升的岗位胜任要求之间的差距，来进行课程设计和培训内容、方式以及方法的选择。基于职业发展的培训课程和方式设计对公司现有的培训类型进行了具体化、全面化，并针对员工可能的职业发展方向进行了内容及方式的设计，主要有管理人员培训、销售人员培训、技术人员培训、新员工培训四种类型，具体内容如下。（1） 管理人员培训管理人员的培训包括对高层管理者、中层管理者、基层管理者的培训，具体培训内容如表3.2所示。表3.2 管理人

42、员培训内容管理层次胜任岗位的培训内容基于职业发展的培训内容高层管理者战略管理、组织流程设计、转换观念（如重视企业培训、树立现代培训管理理念）、决策能力、企业现代管理技术，个人能力和修养的提升，企业社会责任纵向集团公司概况、相关任职技能横向组织协调能力、平行部门岗位技能中层管理者专业技能、冲突管理、人际关系、团队管理、目标管理、全面质量管理、绩效管理、辅导下属、员工激励纵向理解企业使命和战略、领导行为、全局观念、决策能力横向协调能力、平行部门岗位基本技能、基层管理者管理角色认知、部门职能、合作精神、工作方法、专业技能、人际关系、自我管理、安全管理、团队管理纵向中层管理者岗位技能、领导行为、协调能

43、力、员工激励横向平行部门岗位基本技能、协调能力在培训方式选择方面，高层管理者的培训应以送出去为主，即到高等学府或社会培训机构进行培训，参训人数不宜太多，可以参加MBA课程进修、领导艺术培训班等。对于中层管理者的培训考虑到公司的晋升机制，中层领导大部分是从公司各基层岗位提拔而来，因此，针对中高层领导以岗位轮换为内部主要培训方式，并依据公司的储备干部轮岗管理制度，在今后进行经理人员选拔时，让各备选人员对各部门进行轮岗，表现优秀者方可提拔。这样既有利于新任经理顺利管理各部门工作，也是可以为公司领导岗位储备人才。基层管理人员的培训方式则以在岗为主，方法有课堂讲授理论知识，师带徒等方法。（2） 销售人员

44、培训公司没有对销售人员进行过专门、规范的统一性培训。为更好的实现公司目前要做好企业新产品的宣传、开拓产品销售市场的发展目标，对销售人员进行规范的培训势在必行。结合公司的具体情况，培训的具体内容如表3.3所示。表3.3 销售人员培训内容胜任岗位的培训内容基于职业发展的培训内容主要产品及产品的生产过程、技术能力及产品的功能用途、相关的法律知识、商务礼仪、销售技能、销售心态发展方向培训内容纵向发展初级销售技能、广告促销、销售基本知识中级销售技能、管理技能（渠道 团队 行政）高级管理能力（如人力）、规划能力、营销理论知识横向发展系统的管理技能、建立有效团队、全面监督技巧对于销售人员，可以以小组讨论、案

45、例研究、角色扮演等形式进行培训。案例研究时，由培训管理人员配合销售部部长根据公司产品销售工作中遇到的典型事件编制相关培训案例，销售部门管理者作为案例讨论的组织者和引导者，对案例讨论进行全程跟踪、分析、考核。（3） 技术人员培训技术人员对于公司来说属于高价值和高特性人力资本，应将其视为产生竞争优势的核心员工，从战略上对其进行内开发。培训内容具体如表3.4所示。表3.4 技术人员培训内容技术人员类型胜任岗位的培训内容基于职业发展的培训内容研发技术人员产品结构、工艺流程、企业竞争力、新产品开发的基本程序、设计创意构思与发展技术路线技术与理论的平衡、技术引进管理、产品生命周期成本最小化、设计创新的技巧

46、管理路线相关管理理论和方法、协调能力、人际交往、质量管理车间技术操作人员岗位基本技能、产品生产工艺流程、紧急情况应变措施、质量意识、安全意识技术路线工作领域新技术、新方法相关技术知识管理路线相关管理理论和方法、协调能力、人际交往、现场管理、研发人员的培训可通过购买相关资料组织研发技术人员学习的形式进行培训，也可以组织研发技术人员参加相关培训班进行学习。公司研发技术人员数量不多，建议运用第一种方法对其进行培训，以自学为主。对于车间技术操作人员培训的具体操作方式以专业训练与学徒制培训相结合。学徒制培训是一个结构化的过程，是一种生产型企业普遍应用的方式。但公司大多数师傅也没经过专业的培训，使得师傅的

47、许多操作也存在不规范不正规的问题，因此，公司应指定专业员工对所有技术工人进行在岗培训，使所有技术工人的操作正规化。（4）新员工培训表3.5 新员工培训内容新员工类型胜任岗位的培训内容基于职业发展的培训内容工人员工行为规范、奖惩条例、人事制度、参观企业、生产流程车间上岗技能培训职业发展管理基本知识、公司职业发展空间、职业发展规划意识普通职员公司发展历史、概况、组织结构、各部门功能、公司产品、经营理念、未来前景及上述工人培训内容、部门上岗培训技术人员专业技术培训（其他和普通职员一致）应届毕业生职业心态教育、非技术类岗位与普通职员相同、技术类岗位与技术职员相同新员工的培训内容依据新员工的不同类型，具

48、体如表3.5所示。在培训方式的选择中，针对不同的内容，选择不同的方式方法，以在岗培训为主，运用课堂讲授、职业规划竞赛等灵活方式进行培训。3.4稀奥科员工培训实施培训实施是执行培训计划及控制的过程，公司在培训实施时应考虑的流程因素包括：做好培训准备、合理安排好培训进程、发出通知、组织培训、培训工作衡量、实施中反馈、最后根据实施结果修正培训计划，在培训的实施过程中，公司负责培训的组织人事部门要配合好其他职能部门做好培训的组织工作。以稀奥科生产车间退火段技术人员培训操作流程为例，具体如表3.6所示。表3.6 退火段技术人员培训操作流程步骤内容具体事项一、培训学员准备1、让培训学员放松，消除紧张情绪；

49、2、分析整体工作，把整件工作与培训学员已了解的部分内容联系起来；3、让培训学员熟悉设备、材料、工具以及一些退火设备的专用术语。二、演示操作1、解释对操作的数量及质量的要求；2、以正常的工作速度从头到尾操作一遍；3、以慢速度进行操作，每一步都进行解释，并对一些较难或容易出错的部分进行解释；4、以相对较慢的速度操作，让培训学员试着解释每一个步骤。三、让培训学员实践1、让培训学员以慢速度把工作程序操作几次，并解释每一个步骤；2、培训师再以正常速度操作一遍；3、让培训学员练习，逐渐掌握技巧，达到所期望的速度；4、一旦受训员工具备了独立工作的能力，就让其开始自行工作。四、跟进1、为培训学员指定固定的师傅

50、，以便工作需要帮助时进行实时指导；2、不定时检查其工作是否达到岗位质量及数量标准；3、对于错误的操作，只要一出现苗头，就立即予以纠正，以免该错误成为习惯操作并延续下去，并解释所学的方法为什么是最好的；4、逐渐减少监督给培训学员一定独立工作的空间。3.5稀奥科员工培训效果评估3.5.1培训效果评估内容希奥科目前的培训效果评估工作仅仅停留在反应和学习层面，评估方法也只是传统的书面测试和实操，形式单一，未能全面的对培训进行评估。基于职业发展管理的培训效果评估，重视企业培训收益的同时，关注员工利益，将员工的职业发展能力的提升效果作为评估的指标之一，考察员工在各个层面上的表现是否有助于其综合素质的提升，

51、有助于其职业生涯的发展和职业目标的实现。因此员工培训的评估参照卡帕切可提出的四层次标准，即学员的反应层、学习层、行为层、绩效层来进行全面的评估，具体的评估如内容如表3.7所示。表3.7 员工培训效果评估内容评估层面评估内容评估重点反应层满意度学员对培训活动的意见学习层学习效果学员对培训内容的掌握情况职业发展能力提升效果学员在接受培训之后是否具备了下一个职业发展目标所要求的素质和能力行为层 变化情况在工作中行为和态度的变化 绩效层投资回报率培训对企业绩效的贡献3.5.2培训效果评估的实施针对以上不同层次的评估内容，公司对于培训效果的评估依以下方面的安排进行。（1）反应层评估的实施于培训结束后一周

52、内向培训学员发放调查问卷(见附录F)，主要评估学员对培训的活动的意见。此项工作由公司组织人事部门负责，并及时对反馈信息进行汇总和分析，及时对培训工作进行有效调整。（2）学习层评估的实施于培训结束后一周内对学员进行考试或让学员进行实际操作或要求学员上交培训心得，此层次评估主要为了检查学员通过培训是否掌握了或具备了应会的或下一职业发展目标所要求的知识和技能，对于没有掌握或无改观者应再进行培训。此项工作由公司各部门和组织人事部门共同负责，培训讲师需负责培训考核的考评和阅卷工作，考核结果汇总后记录存档。（3）行为层评估的实施这一层次的评估主要是为了检查通过培训员工是否有工作行为或态度方面的改变。应于培

53、训结束后开始的三个月内对其进行总体评估，主要是运用观察法，并做出具体分析，及时总结培训的有效性，并结合结果做出相应调整。此项工作由公司各部门和组织人事部门共同负责，培训讲师需参与。评估结果于每季度上报公司组织人事部进行备案。（4）绩效层评估的实施此层次评估于培训结束后三个月或六个月内进行，主要关心的是培训是否为公司的经营发展产生积极影响，如投资回报率（产品合格率、利润率、员工离职率等）是否有提高。这也是评估中的一个难点，因为影响公司经营发展的因素很多，培训只是其中一项。进行这一评估时应注意排除其它因素影响，集中精力对培训的影响进行评估。如对员工进行了培训后，员工积极性提高了，生产效率也提高了，

54、单位时间内为企业创造的价值也提高了，这就是培训对公司经营发展的积极影响。此项工作由公司组织人事部门负责，将评估分析结果记录存档。3.5.3培训效果评估结果的运用（1）员工岗位调整对于经过培训，职业发展能力获得提升，能够胜任下一个工作岗位的员工进行工作岗位的横向调整或纵向的升职。（2）薪酬调整对于经过培训获得专业技术任职资格、技术等级提升、考取专业技术职称的员工，调整其工作岗位系数，提高其薪酬水平。（3）奖励依据评估结果，对在培训中表现优秀的员工给予一定的精神奖励或物质奖励，如大会口头表扬、发放荣誉证书、通报表彰等，或给予一定的奖金。（4）完善培训体系根据评估结果，发现培训各环节具体工作中的存在

55、的问题，明确急需解决的事项，进一步完善培训体系。4基于职业发展的稀奥科员工培训体系保障机制建立科学的配套制度为构建科学的培训体系提供制度保障，同时企业提供的资源都将有利于企业培训计划的顺利实施，具体的保障机制包括以下两个方面。4.1制度保障（1）制订公司培训工作管理制度按照基于职业发展的员工培训体系建设和外部培训市场环境的要求，整理公司培训管理流程，全面制定公司教育培训工作管理制度。（2）制定教育培训经费管理办法加大对培训费用的投入力度，制订公司教育培训经费管理办法，将培训经费进行制度化管理，每年培训费用按员工工资总额的1.5%提取。（3）建立有效的培训奖惩制度将员工培训结果与奖惩挂钩，将培训结果的好差作为晋级、升职、提薪的重要依据，对达不到规定培训要求的给予一定的经济处罚。同时，对培训工作的主主管人员进行考核，把培训工作的好坏作为评价其工作绩效的重要依据。（4）建立适当的员工培训激励机制企业的培训激励机制包括两方面内容：将培训本身作为企业激励员工积极向上的一种必要手段。因此在培训机会的分配上，应本着“公平竞争，择优培训”的原则，使有潜能的人获得一定的培训机会。根据培训