人力资源管理-甄选

1、第八章 甄选学习目标在学习了本章之后，将能：l 明确甄选过程的步骤l 列出可行的甄选标准，并使用这些标准使甄选过程更为有效。l 描述如何更有效的使用甄选的工具，例如面试和biodata.l 比较有效性的不同类型内容有效性，结构有效性，和相关标准有效性。l 讨论有争议的甄选方法的价值，如毒品测试，和根据目前组织和社会环境的诚实测试。职业挑战Clark Kirby和他的助理为Gunther公司的Tampa工厂，要从986个应聘者中挑选出596人上岗。但在对应聘者的数量满意之前，他意识到摆在他面前的任务，工作量是很大。到底应该雇佣986人中的哪596人呢？谁来进行招聘工作？人力资源的专家已经作了一些

2、前期的筛选，绝大多数的应聘者已经填写了申请表。但接下来应该做什么呢？Clark给工厂的经理Ed Humphrey打了个电话，并问他是否愿意参与招聘工作。Ed回答说他只有时间挑选他的高层管理团队。其余的还是要Clark决定。Ed提醒Clark，公司不想让他们挖其他工厂的墙角这是违反公司政策的。Clark说他知道，并会遵从公司的政策。Clark所面对的是596个甄选决策。正如本章所说的，甄选包括许多决策。甄选是一个组织中重要的和持续性的过程。员工甄选之所以重要的原因是只有人员和职位很好的匹配，组织的目标才能够实现。甄选是一个过程：组织考虑到目前的环境状况，从应聘者中挑选一个或几个最符合空缺职务的甄

3、选标准。虽然这一定义强调了甄选的有效性，但甄选决策同时也必须是有效率的，并且受到公平雇用机会法案的限制。因此，组织的甄选过程实际上是多目标的。从基本面上说，所有的甄选项目都试图识别最有可能满足或超过组织业绩标准的应聘者。不过，这里的业绩不仅指产出的数量。它也包括其他的目标，例如产出的质量，出勤率，偷窃行为，员工满意度和职业发展。甄选的目的并不总是寻找最优秀的应聘者，而是寻找职务和应聘者在某些特征之间的匹配。这使得开发有效的甄选体系的问题更为复杂化。举例来说，根据职务的要求，并非智力越高越好。或者如果工作并不需要很强的社交能力，应聘者的社交能力也有可能超过了职务的要求 1 Adrian Furn

4、ham (February 1999), “The Dark Side of Talent,” Across the Board, pp.9-10.。这种情况很容易导致选择了能力过高的候选人2 Joann Lubin (March 2001), “When You Really Want to Take a Job That is Beneath You,” The Wall Street Journal, p. B1。因此，要一个甄选体系有效的满足所有的可能目标是不可能的。结果，对于组织来说，开发和实施一个有效的甄选过程的一个初始任务，就是明确对于组织所处的环境来说，哪个目标是最重要的。第一

5、节 甄选过程的诊断方法当Clark Kirby开始雇佣596名员工，他将要遵循受到很多因素影响的甄选过程。这些因素已在图表8-1中强调出来了。我们将从在内部和外部环境中检测这些因素开始。表8-1 人力资源管理诊断模型诊断，建议，事实，评价外部环境影响因素：·政府的要求，法律和法规 ·工会 ·经济情况/国内和国外的竞争 ·劳动力的构成 ·组织的地址内部环境影响因素：·战略 ·目标 ·组织文化 ·工作性质 ·工作团体 ·领导人的风格和经验人力资源过程人力资源的获得：·公平雇佣机会

6、 ·人力资源计划 ·工作分析和设计 ·招募：国内和国际 ·甄选：国内和国际人力资源的报酬：·绩效评价 ·薪酬 ·工作分析和设计 ·福利和服务人力资源的发展：·定位和培训 ·发展 ·职业规划 ·训练人力资源的保护和评价：·安全，卫生，和健康 ·评价每个过程关注于人和结果想达到的结果社会责任和道德实践有竞争力的，高质量的产品有竞争力的，高质量的服务一、影响甄选的环境情况（一）内部环境组织的很多特征都能影响它所采用的雇佣所需员工的甄选过程的数量和类型。规模，复杂

7、性和技术的易变性是其中的几个特征。因为开发和实施大规模的甄选的努力的代价是非常大的，较大的组织通常会采用复杂的甄选体系，它们拥有支付体系的所需资源。然而，只是规模不能决定采用什么样的甄选体系。一个组织如果想要弥补昂贵的甄选体系开发费用的，需要填补的工作空缺一定要达到足够数量。在拥有许多工作头衔但只有较少的职务空缺的结构复杂的组织中，在这样的甄选体系中收回投资的时间可能太长以至于不能判断它的初始开支。另一个作为决定甄选体系类型的重要决定因素的组织特征是它内部雇佣的态度。许多组织有精心设计的内部工作安置计划（正如第七章所讨论的），用于从组织内部填补尽可能多的职务空缺。其他组织会更快地从外部寻找新的

8、员工。虽然这两种填补职务空缺的模型在甄选程序上会有一些重叠，不过每一种在一定程度上关注于不同的标准和不同的技术。（二）外部环境组织在选择采用甄选的类型时，外部环境也是同样重要的决策因素。这不仅是因为绝大多数的组织要受到联邦雇用法律和法规的约束，而且各州自己的法规也影响着组织在它的甄选体系中能做什么和不能做什么。例如，在公司对应聘者的吸毒的测试上，有些州会对公司有更为严格的限制。同样，一些州给与原来的雇主更为的保护，免受前雇员的起诉，因为在检查证据是会泄露信息。任何或所有这些各州特有的问题都能影响最终采用的甄选体系。一个影响甄选的最重要的环境因素就是当地劳动市场的规模，构成和可获得性。这些因素又

9、受到经济，社会和政治对团队的压力。基本上可以说，当失业率较低时，对于组织来说，识别，吸引和雇用它所需的人员可能是较为困难的。另一方面，当具有资格应聘者供给过多时，甄选的策略又是完全不同的。人力资源管理人员利用甄选率来评价劳动市场对甄选的影响：甄选率=再考虑Clark Kirby在Gunther公司遇到的问题。甄选率如下：管理人员的甄选率为38/68，或者说1:2；专业/技术人员，10/10，或1:1；文职人员，44/78，或约1:2；熟练工人，104/110，或约1:1，半熟练工人，400/720，或大约1:2。当甄选率接近1:1时，称为高甄选率。在这样的情况下，甄选过程较短也不复杂，虽然可能

10、不是很有效。随着应聘者的数量相对于雇用人数的增加，我们说甄选率就降低了。如果甄选率较低，例如为1:2，甄选过程会变得较为细致。1:2的比率还意味着，组织的可选择性增加了。因此，更有可能雇用到符合组织成功标准的员工。然而，当甄选率较高时，组织可能将会不得不在甄选决策中投入更多的时间和金钱。第二节 甄选的标准任何有效的甄选体系的核心是理解为实现好的业绩，应具备怎样的特征。这使得在甄选中工作分析的关键作用变得越来越明显，因为应具备的特征列表必须在工作分析的过程中确定，必须精确的被反映在职务说明书中。因此，从业绩的角度考虑，任何甄选体系的目标是准确的判断那些应聘者具有职务所要求的知识，技术，能力和其他

11、特征（KSAOs）。另外，甄选体系必须能区别雇用时所需的特征，系统培训时所需的特征和在职员工常规发展时所需特征。实际上，评价不同的KSAOs会需要不同的甄选标准。一、分类标准带着这些可能的不同，在甄选决策中组织通常所采用的标准能够被分为几大类：教育，经验，身体特征和其他个人特征。（一）正式教育在职位的应聘者中挑选的雇主，希望找到具有能取得成功的能力和态度的人员。目前有很多认知，运动，身体和人际关系的特征，因为遗传倾向，还因为这些能在家中，在学校和在工作中，等等地方学习到。筛选许多能力的一个更为常用的划算的方法是通过利用教育成绩作为测量这些能力的代用品或总结。例如，虽然不幸的是这并不总是正确的，

12、但通常较为肯定认为一个人如果能成功的完成高中或同等学历的教育，就会具有基本的读，写，计算和人际关系的技能。对某些职位来说，雇主可能会要求教育（特别是大学教育）是专门技术的特别的来源，例如会计和管理。雇主还会偏爱从某些学院获得的学位，偏爱平均份高于最小值，偏爱获得的某些称号。为了不违反法律， 像这些教育标准必须和成功的工作业绩相联系。还必须注意的是，标准不能高于工作实际所需的要求。（二）经验和过去的业绩另外还有一个在甄选员工时，很用的标准就是经验和过去的业绩。许多甄选专家相信，相似工作上的过去的业绩会是将来业绩的一个作要的指标。另外，雇主通常认为经验是一个很好的能力和工作相关态度的指标。他们的推

13、理是这样的，一个可能的员工，原来从事过这样的工作的并且现在申请相似的工作一定会热爱工作并能胜任工作。研究支持这些假设。很多研究表明，经验和工作业绩是相关的3 Miguel A. Quinones, Kevin J. Ford, and Mark S. Teachout (Winter 1995), “The Relationship between Work Experience and Job Performance: A Conceptual and Meta-Analytic Review,” Personnel Psychology, pp.887-910.。不过组织必须有合理的基础定

14、义什么是相关经验。并非所有之前的经验都能够对制定的工作业绩作出很好的预测。例如，有两个应聘者申请内部审计的工作，两人都有五年会计师的工作经验，但一个曾是另一家组织的审计员，而另一个则担任IRS的税务专家，这样的两种工作经验是否能得到相同的得分呢？（三）身体特征过去，许多雇主有意识或无意识的采用身体特征（包括长相）作为标准之一。研究发现，身高较高的男性更可能受雇，并得到更高的薪水，而航空公司选择飞机乘务及公司雇佣接待员时，对漂亮的长相（或他们所定义的）有偏爱。许多时候，这种做法使得伦理团体，女性，和残疾人受到启示。因此，现在这样做是违法的，除非能够证明身体特征与工作绩效直接相关。例如，对于招聘民

15、航飞行员，视力可以作为甄选的标准。然而，对于招聘航空公司的电话接线员，将视力作为甄选的标准就是违法的。同样，身高，体重，或类似的要求不能成为筛选应聘者的标准。只有在工作确实要求这些身体特征时才能够采用。（四）个人特征和个性类型最后一个分类标准包括了个人特征和个性类型，可以说是包罗万象了。个人特征包括婚姻状况，性别，年龄等等。例如，一些雇主偏爱稳定婚姻的员工胜于单身员工，因为他们认定已婚的员工的流动率低。而另一些雇主在招聘某些职务时，可能会寻找单身员工，因为单身员工可能更愿意接受工作的调配或较长时间的派遣到海外工作。年龄有时也可作为一个甄选的标准。虽然歧视超过四十岁的人是违法的，但联邦法律并没有

16、特别提出针对年轻人的歧视问题。然而，对工作的最低和最大的年龄限制只能在标准明确和工作本有关时才能采用。因此，只有深思熟虑之后，年龄才能被用作甄选的标准。到2010年，这一问题将肯定变得更为重要；因为到那时，美国人口的平均年龄将为40.6岁。超过一半的美国就业者将在法律上受到雇用中年龄歧视法案（the Age Discrimination in Employment, ADEA4 Michael Barrier (Match 2002), “An Age-Old Problem,” HRMagazine, pp.34-37.）的保护。特定的专业技能应该作为分类标准的一部分被考虑在内。虽然学历和过

17、去的经验被作为衡量能力的方法，不过许多组织也试图用其他方法评价应聘者是否具备一定的能力。例如，军队中取得飞行培训资格的人无需要求具有实际飞行经验，但会将空间感作为挑选标准之一。许多雇主也倾向于招聘具有一定个性类型的员工。无需考虑应聘者的个性类型的情况是一个极端，如救生员，就可能确实如此。但大部分的工作会介于两个极端之间。例如，对个性某个方面有要求如友善对那些需要接触公众的工作如销售员，社会工作者等就是需要的。虽然个性测试由于预测的有效性低，曾一度不受欢迎，不过最近的发现认为个性和工作业绩之间存在明显的正相关5 Herbert Heneman, Timothy Judge, and Robert

18、 Heneman (2000), Staffing Organizations, 3rd ed. (New York: Irwin McGraw-Hill), pp.427-432.。这一转变很大程度上归于五大类个性因素的发展和确认。五大类个性因素为：情绪的稳定性，外向性，经验的分享性，达成一致性和责任心，所描述的行为特征能解释75%的个性6 Ibid。在这五个纬度中，责任心和情绪稳定性已经显示出能用于预测绝大多数工作小组中的业绩7 Gregory Hurtz and John Donovan (December 2000), “Personality and Job Satisfaction

19、: The Big Five Revisited,” Journal of Applied Psychology, pp. 869-879; Timothy Judge and J. E. Bono (1998), “Relationship of Core Self-Evaluation to Job Satisfaction and Job Performance: A Meta-Analysis,” Working paper, University of Iowa; Murray Barrick and Michael Mount (1991), “The Big Five Perso

20、nality Dimensions and Job Performance: A Meta-Analysis,” Personnel Psychology, 44, pp. 1-26.。还有其他一些个性特征，但不论甄选以个性哪方面的特征为标准，其根据应该是这些特征对于良好业绩是必须的。许多个性测试由于可能侵犯个人隐私，因此比其他类型的甄选工具在合法性上具有更大的风险。因此，一个希望利用个性作为甄选标准的组织必须确定个性特征能区分合格员工和不合格员工。利用个性作为一个总体的标准筛选出不符合要求的应聘者可能是不明智的，因为在一种工作上导致失败的个性特征可能对于另一种工作来说是能取得成功的8 Joh

21、n Bourbeau (1996 Cumulative Supplement), Employment Testing Manual (Boston: Warren, Gorham, & Lamont), p. 9.08.。也是部分因为这一事实，仍然存在这样一个值得考虑的争论，即在甄选中是采用总体广泛的个性测试好，还是采用专门的针对性的好9 Sampo V. Paunonen, Mitchell G. Rothstein, and Douglas N. Jackson (May 1999), “Narrow Reasoning about the Use of Broad Person

22、ality Measures for Personnel Selection,” Journal of Organizational Behavior, pp. 389-405.。二、甄选标准的可靠性和有效性一旦组织决定了一组甄选标准，就必须选择评价每个标准的技术。可供选择的技术有很多：申请表格和个人简历，面试，能力和个性的心理测试，现有技能的工作样本测试，体检，和通过介绍信了解工作经验。不论选择哪种方法获取应聘者的信息，组织必须确定信息必须既可靠又有效。（一）可靠性甄选的一个主要的目的是对人进行准确的预测。组织希望尽可能的预测出将会是合格的员工的应聘者。这样，组织能够避免招聘到不合适的人。换

23、句话说，甄选的主要目的是对人员进行决策。要想做出正确的决策，则作决策所采用的技术就必须保证能获得可靠的信息。可靠性是指测试的方法在不同的测试条件下具有的稳定性或可重复性10 Jum C. Nunnally and Ira Bernstein (1994), Psychometric Theory, 2nd ed. (New York: McGraw-Hill), p.191.。一个简单的例子，设想你用卷尺测量的方法来获得应聘消防员的人的身高，因为对于这一工作身高是有上下限的。如果你对某个应聘者进行了三次测量，得到身高分别为6英尺，6英尺1/2英寸和5英尺11 1/2英寸，你可能不知道应聘者的实

24、际确切的身高，但你也能对他的身高有大致的了解。另一方面，设想你三次测量的结果分别为6英尺，6英尺6英寸和5英尺4英寸。在后一种情况下，你将根本不知道应聘者的身高究竟是多少。值得注意的是，虽然可靠性不可能是完美的，不过如果测量工具只是有些不那么可靠，仍然是有用的。但是，一旦测量变得太不一致，就将是没有意义的。甄选工具的可靠性可以用多种方法来判断。在实际操作中，评价可靠性的一个常用的方法是比较应聘者在同种测试中的两次测量的结果。这称为测试再测试的可靠性。替换式的可靠性是比较同种测试的两种可替换的形式所得结果。绝大多数标准大学学业测试，像SAT和GMAT，就有多种形式，所有的形式都认为是可靠的。参加

25、测试的人的分数不会因为测试的形式不同而有很大的波动。当测试的工具依赖于个人的判断（如招聘面试），可靠性通常利用内部评价人的可靠性来判断。这是指两个或更多的面试者的评价相互一致的程度。（二）有效性为了使甄选工具在实践中发挥作用，测量结果光具有可重复性和稳定性是不够的。从法律上和组织上来说，测量的结果还必须是有效的。对于有效性的评价也有多种方式，不过所有的方法都集中关注于两个问题。有效性提出的问题是，一个测试测量的是什么，以及测量的准确度如何11 Jum Nunnally and Ira Berstein (1994), Psychometric Theory, 3rd ed. (New York

26、: Irwin McGraw-Hill), p. 83; Wayne F. Cascio (1991), Applied Psychology in Personnel Management, 4th ed. (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall), p. 151.。在甄选中，主要的关注是评价技术是否能够对应聘者将来的合格或不合格做出准确预测。为了解释这两个问题及有效性和可靠性之间的关系，让我们回到刚才为消防员应聘者测量身高的例子。正如前面提到的，如果测量太不可靠，那么将会无法获知应聘者的实际身高。但即使如果每次得到相同的测量结果（高度的可靠性），也可能仍然

27、是非常不准确的（有效性）。例如，假设卷尺在工厂生产制造的时候就没能正确的校准（制造商可能认为卷尺是以英尺和英寸为刻度，而实际上是以厘米为刻度）。如果是这样，就完全不可能精确的测量应聘者的身高。最终，用这样的卷尺测量可能极为可靠，这种测量身高的方法也是正确的，但你若用这样的卷尺测量应聘者的身高，将完全不能得到有价值的信息总之，为了使测量工具能起到实际作用，就必须同时具备可靠性和有效性，并将其用于该用的地方。对于判断甄选工具有效性和可靠性的多种战略的详细解释，可以参考确认和运用人事甄选程序的原理（the Principles for the Validation and Use of Person

28、nel Selection Procedures），由工业社会学和组织心理学（SIOP）协会的成员发展的专业标准12 Society for Industrial and Organizational Psychology (1987), Principles for the Validation and Use of Personnel Selection Procedures, 3rd ed. (College Park, MD: Society).。这里对人力资源专家来说应该熟悉的三类有效性做一个简单的描述。1测试内容的有效性 考试、面试或绩效考评对技能、知识和工作能力能够测量到什么程度

29、，就称为测试内容的有效性。内容有效性测试的一个例子是对秘书职务的打字测试。这样的测试能大致复制工作时的条件。应聘者在正常的工作条件下接受一个典型的打字工作。因此，应聘者被要求打一篇典型文件（信件、内部备忘录、数据表格），使用在实际工作中将会使用的同样的打字机或文字处理器。如果打字测试的内容确实能代表职务中所做的工作，那么测试就认为具有测试内容的有效性。测试内容有效性并不适合更为抽象的工作行为，例如领导潜力，领导风格，或工作道德。当甄选程序包括对领导特征或个性进行测试时，结构有效性会比内容有效性更为合适。结构有效性 结构通常是不易观察到的特征。例如，我们不能看到领导；我们只能认为它存在于个人的行

30、为中。因此当一项测试想要测量的并且实际测量到的是无法观察到的特征时，这样的测试就是具有结构有效性。因为这样的特征不能被直接观察到，所以结构有效性不能根据一次测试就形成，而必须只能基于多次测试、得出一致结果的经验研究13 Ibid.。在员工甄选过程的标准指导方针（Uniform Guidelines on Employee Selection Procedures）一书中提出了证明甄选技术结构有效性的三个迫切的要求14 T. G. Abram (August 1979), “Overview of Uniform Selection Guidelines: Pitfalls for the Un

31、wary Employer,” Labor Law Journal, pp. 495-502.。（1）作分析必须系统的定义职务所包括工作行为和认为对工作业绩是重要的结构成分。（2）测试必须能测试出一个结构成分。例如，在甄选项目经理时，测试必须有效的对领导能力进行评价。例如，根据之前在其他组织中相应的领导级别的管理测试看，测试的分数与领导级别可能是相关的。（3）结构成分必须和关键工作行为的业绩相关。例如，必须表明领导能力和项目经理一职的工作业绩相关。也就是说，有必要在领导能力和工作业绩之间作一个标准的有效性的研究，或者利用其他测试收集的数据证明结构有效性。2相关标准的有效性相关标准的有效性是指甄

32、选技术能准确预测一项或多项重要的工作行为特征的程度。一项测试或模拟演示中的得分应与实际的工作业绩相关。测试被称为预测器；业绩得分就是一项标准。与人事甄选相关的标准包括产出的质量或数量，管理级别，出勤率，事故，销售额，或组织认为相关的任何评价标准。不过，标准的选择正是判断一个甄选体系是否合法的核心15 Bourbeau, Employment Testing Manual, p. 3. 06.。组织必须谨慎的判断和选择最能反映员工对组织绩效的贡献的评价标准。不是任何一种甄选工具都同样好的预测所有的标准16 Barry Nathan and Ralph A. Alexander (Autumn 1

33、988), “A Comparison of Criteria for Test Validation: A Meta-Analytic Investigation,” Personnel Psychology, pp. 517-535.。相关标准有效性的两个常用的类型是预测式的和同步式的。预测式的有效性是通过从应聘者中抽取样本得到的得分来判断的。对给定测试的预测式的有效性的研究步骤为：（1）对一个较大的应聘者样本进行测试。（2）挑选适合职位的人。如果在雇佣决策中并没有用到有效性评价的测试，实际效果会更好。（3）等待一段合理的时间，再对工作业绩进行评价。（4）评估预测器和标准之间关系的相关性（

34、通常通过计算相关系数）。预测式的有效性是相关标准有效性的一个重要的形式，不过它也存在缺陷。雇主首先必须等待直到雇佣了较多数量员工，并获得预测器得分，还要等到对这些员工进行有实质意义的工作业绩评价。对于一些职务来说，对合适的员工的判断所花时间太长了。同步式的有效性同样被用于判断一个甄选测试是否能对工作业绩进行预测。在同步式的有效性中，第一步是给目前岗位上的员工进行测试。几乎在同时，这些员工的工作业绩评价也会收集起来。测试的分数将会和业绩相联系。如果测试与业绩有显著的相关性，在以后的甄选过程中就将成为候选工具。同步式有效性的最大的优势是它的进展相对较快。因此，相较于预测式有效性来说，通常成本也较低

35、。不过，在利用同步式有效性时也有几个潜在的问题。第一，这个方法适用于有工作经验的员工。如果在工作业绩中经验是重要的，这样的确认将会偏向于有工作经验的应聘者。第二，目前的员工通常回避而不愿完成测试。他们面对一组测试会出现一些困扰，通常并不会提供真实的答案或者是他们最好的回答。第三，存在自我选择的偏差，限制了测试分数的范围。在目前的员工中，可能会存在这种限制，因为最没技术和能力的员工可能已经被解雇，降职或调职，最有技术和能力的员工已经被委任更为重要的职务。虽然存在这些潜在的问题，同步式有效性评价一些甄选测试的有效性还是很有意义的17 Gerald V. Barrett, James S. Phil

36、lips, and Ralph A. Alexander (February 1981), “Concurrent and Predictive Validity Designs: A Critical Reanalysis,” Journal of Applied Psychology, pp. 1-6.。不过，不能仅仅因为它操作的时间短就自动的作为预测有效性的替代。在选择采用哪个方法时，组织必须谨慎的分析自身的环境条件。第三节 甄选的程序过去，甄选决策被认为不是难事。决策只是基于老板个人主观的喜好。设计出的甄选工具又助长了这种本能反应。今天，甄选已被认为不仅仅是依赖于直觉的了。甄选决策通常

37、被认为是应聘者需要通过的一系列的步骤。在每一个步骤上，都会有更多的应聘者被组织筛选出去，或者更多的应聘者接收其他的职务而从应聘者名单上退出。图表8-2解释了甄选过程的典型步骤。这一系列的过程并不是绝对的。例如，政府部门的员工的甄选测试就会选择步骤2来代替步骤3，私人和第三产业的员工甄选过程也会如此。需要指出的重要的一点是，很少有组织会采用所有的步骤，因为这样既花时间，费用也高；一些步骤，如步骤3和步骤4，可以同步或同时进行。总的来说，职务越重要，每个步骤都被正式采用的可能性就越大。步骤1：初步筛选在任何一个甄选过程中最为通常的第一个步骤是要求应聘者填写一份申请表。通常所指的申请表在长度和复杂程

38、度上会各有不同。几乎所有的申请表都会获得足够的信息来判断应聘者是否具备职务所需的最低资格。例如，对于一些需要某种专业证书的职务来说，申请表就能成为很有用的初步筛选工具（例如，教师证书）。这样一来，申请表就免除了在接下来的面试中收集这一信息的必要。这使得甄选过程的有效性大大提高了，因为第一，需要面试的应聘者的数量将会减少，第二，使得面试人员能够集中于其他的可能更难获得的信息上（例如，个性，沟通能力）。虽然申请表是非常有用的甄选工具，不过组织必须注意，像任何其他甄选方法一样，它也要受到法律要求的限制。因此，必须注意申请表没有直接或间接的违反与雇佣歧视相关的联邦或州的法律18 Timothy S.

39、Bland & Sue S. Stalcup (March 1999), “Built a Legal Employment Application,” HRMagazine, pp. 129-133.。对于网络上的申请，这一指导原则也是同样正确的19 Craig Wallace, Mary Tye, and Stephen Vodanovich (Winter 2000), “Applying for Jobs Online: Examining the Legality of Internet-Based Application Forms,” Public Personnel M

40、anagement, pp. 497-504.。申请表的设计不能迫使应聘者提供不相关的个人信息，特别是与性别，种族，宗教，肤色，出身，年龄或残疾有关的。还要注意只询问有助于组织对应聘者更好做出的职务相关评价的信息。例如，询问应聘者从高中毕业多少年了，将会猜出他们的年龄，最多相差一两年。确定毕业这件事或是否毕业难道重要吗？目前接受的申请表总的来说对于应聘者身体健康方面的问题也是有限制的。因为身体检查只有在有条件的录用之后才能进行，所以申请表格并不适合用于收集这类信息。随着对组织非法解雇和的起诉案件的大量增加，还因为按照组织自己的意愿录用和解雇权力的限制，现在许多组织在申请表的开始或结束的地方增加

41、了一些非常重要的条款。这些条款的一些类似形式还出现在员工手册上。不论这些条款出现的位置，都有双重目的。第一，保护公司不受不公正起诉的困扰，第二，确保应聘者和员工理解他们与组织之间的关系。出现在申请表和员工手册上最常见的三个条款涉及：（1）组织在甄选过程中，应聘者的权力，（2）雇佣合同的范围，（3）（最新的条款之一）申诉：指明应聘者或员工或双方都同意通过仲裁或第三方，而不是诉讼来解决对公司提出的所有申诉。这些条款的法律精细之处太复杂，无法在这里详细说明，不过表格8-3中列出了目前组织常用的实例。表8-3 普通新式申请表关于平等就业机会的强制性法案的申明公司的政策为所有的应聘者提供平等的录用机会。

42、根据这一政策，所有的职位空缺都由够资格的候选者获得，而不考虑种族，肤色，宗教，性别，年龄，出身，或残疾，除了由合法的职业限制条件。如果你是残疾，需要合理形式的调整来完成申请表的填写或完成申请过程的其他内容，都会予以提供。自愿接受雇佣的申明如果你被录用并接受本公司的职位，你的就业就被认为是“自愿的”。因此，在没有明确违反州和联邦法律的情况下，公司可以在任何时间任何理由终止合同。公司有权改变，修改，暂停或取消和工作相关的政策或措施，而无须事先通知，也无需对任何员工作解释。认识到这些权利是接受本公司职务的条件。任何公司代表的书面或口头的申明，如果违背这一政策，都是无效的，也不应被相信，只有公司的总裁

43、能修改这一政策。强制性仲裁条款一旦签署了这一申请表，你就同意任何你对申请有关的争执或申诉，或者当你被公司录用并接受了职务，你对的就业合同以及与违约又干的争执或申诉，必须由美国仲裁联合委员会管理的仲裁机构根据它的执行的规则来解决。还应同意一旦你根据这一政策将你的争执或申述提交给仲裁裁决，就应该服从和履行仲裁的任何决议。 对传统的申请表一个有意义的补充是传记式信息表（Biographical information blank, BIB）。BIB通常比传统的申请表格包含更多的项目，并且询问的信息中对态度和经验涉及的范围较广。BIB中的项目基于这样一个假设，这些先前的行为和经验将会与应聘者未来的行为

44、有紧密的联系20 Bernard J. Nickels (1994), “The Nature of Biodata,” in Garnett S. Stokes, Michael D, Mumford, and William A. Owens (eds.), Biodata Handbook (Palo Alto, CA: CPP Books).。例如，一个常见的BIB项要求应聘者列出他们高中时最喜欢的科目。利用对这类问题的回答，可以认为对于给定的一个职务，喜欢英语的人将会和喜欢科学或数学的人在表现上有所不同。不过，这样的表格项是否应该包含在BIB中，取决于对于给定的职务，能够区分不同的业

45、绩表现的能力。最近的研究指出在一些情况下BIB确能有助于预测工作业绩。例如，最近的一个研究发现BIB的表格项对关键业绩变量的增长性预测的解释能力超过了现有的工作经验、相关的五大类个性结构和总体智力能力对其的解释能力21 Michael Mount, L. W. Witt, and Murray Barrick (Summer 2000), “Incremental Validity of Empirically Keyed Biodata Scales over GMA and the Five Factor Personality Constructs,” Personnel Psychol

46、ogy, pp. 299-323.。对传统申请表的另一个改变是权重式的申请表，对申请表得分的设计更为系统，也更像BIB。为了发展权重式申请表的得分系统，会对目前在公司工作的高业绩和低业绩的员工在很多特征上加以比较（例如，学历，工作经验的长短，等等），这些特征是在他们申请工作时就知道的。权重对应于每个特征的差异程度。没有差异就为零，差异较小就相差1，差异较大就相差2。然后为每个应聘者的权重加总，得分最高的就是最佳选择。根据申请表格，满足了最低资格要求的应聘者将会进入甄选过程的下一个阶段。下个阶段通常会是一次或多次面试，可能还有招聘测试。步骤2：招聘面试除了申请表，在美国，面试绝对是最常使用的甄选

47、技术22 American Society for Personnel Administration (1983), “Employment Selection Procedures,” ASPA-BNA Survey No. 45 (Washington, DC: Bureau of National Affairs).。可以理解，在过去的二十年中，已经对面试的主题进行了成百上千的研究，涉及到的主题如口头非口头行为，个性特征，压力管理，面试者被面试者的相似性，和面试前的印象（完整地回顾，参看Posthuma, Morgenson, and Campion, 2002）23 Richard P

48、osthuma, Frederick Morgenson, Michael Campion (Spring 2002), “Beyond Employment Interview Validity: A Comprehensive Narrative Review of Recent Research and Trend over Time,” Personnel Psychology, pp. 1-81.。因为在甄选新员工的时面试的方式被广泛地采用，所以确定合格的员工上应尽可能的开发面试方法的作用。面试最常采用的两种战略是（1）将面试设计的可靠和有效，（2）对经理进行培训，使其能使用最有效的

49、面试技术。（一）面试的类型招聘面试至少在两个重要纬度上会有变化：面试的结构如何，和是否关注应聘者过去的信息或是试图将应聘者置于假设的情况下来评价他将来的业绩。非结构性的面试没有先定的正本或草拟的版本可以借鉴。问题不是预先准备的；也不会确保对应聘者都提出同样的问题。通常，面试者也没有打分的草稿。当一些高技能的面试人员采用非结构性的面试方法时，能获得对应聘者的有用的认识。但是，过去三十年的实质性的研究表明，不论结构性的面试的特定的形式如何，结构性面试总的说来都比非结构性面试更加可靠和有效24 Frank L. Schmidt and Mark Rader (Summer 1999), “Explo

50、ring the Boundary Conditions for Interview Validity: Meta-Analytic Validity Findings for a New Interview Type,” Personnel Psychology, pp. 445-464.。在结构性面试中，面试者会对所有的应聘者提出一系列的标准问题。这些问题是为了在面试中确定所需要获得的特殊信息，根据彻底的工作分析产生的。另外，面试者将会利用与表格8-4类似的得分表，记录应聘者的表现。标准化能够降低由于面试者的偏见（无论是有意或无意）而影响面试结果的可能性，进一步体现了面试结构的重要性。这也

51、减少了对妇女和少数群体的歧视25 Allen I. Huffcutt and Philip L. Roth (Apirl 1998), “Racial Group Differences in Employment Interview Evaluations,” Journal of Applied Psychology, pp. 179-189.，也为组织在它遇到诉讼时能更好的为自己成功辩护26 Laura Gollub Williamson, James E. Campion, Stanley B. Malos, Mark V. Roehling, and Michael A. Campi

52、on (December 1997), “Employment Interview on Trial: Linking Interview Structure with Litigaiton Outcomes,” Journal of Applied Psychology, pp. 900-912.。面试多样化的第二个纬度是，对经验和原有的行为或假设的未来行为的关注程度。美国最近普遍采用两种类型的结构性面试 27 Allen Huffcutt, Jeff Weekley, Willi Wiesner, Tim DeGroot, and Casey Jones (Autumn 2001), “C

53、omparison of Situational and Behavior Descriptive Interview Questions for Higher-Level Position,” Personnel Psychology, pp. 619-644.。第一个是行为描述面试（BDI），要求应聘者将自己过去相关工作的经验和现在申请的工作联系起来。BDI的假设基础是，过去是未来最好的预测28 T. Janz (1989), “The Patterned Behavior Description Interview: The Best Prophet of the Future Is t

54、he Past,” In R. W. Eder and G. R. Ferris (Eds.), The Employment Interview: Theory, Research, and Practice (Newbury Park, CA: Sage), pp. 577-580.。这一类型的面试问题的一个例子会是“回想你过去的工作，告诉我你何时解决过顾客冲突？”接下来的问题可能包括“结果如何？”和“你如何克服你的挫折？”情景面试（SI）也试图确定应聘者是否拥有相关的工作知识和动机，不过用不同的方法达到这一目标。情景面试鼓励应聘者假设他们在应聘的工作中可能会遇到的情景并做出决策29 Posthuma et al., op. cit., p. 619; Gray P. Latham, Lise M. Saari, Elliot D. Pursell, and Michael A. Campion (August 1980), “The Situational Interview,” Journal of Applied P