业务单元战略基础教材

1、机密业务单元战略基础业务单元战略基础培训材料2001/6/8该报告仅售给私人客户使用. 任何部分都不能用于出版，引用，或者未经第一作者麦肯锡公司的允许不得在客户组织以外分发而复制.该资料是麦肯锡公司在一个口头陈述是所使用的；它不是这次讨论的全记录。Jim Ayala PHOMelissa Gil PHORegina Manzano PHOSuresh Mustapha PHOSteve Shaw HKOShelly Yeh PHOChoon-Gin Tan SIO材料说明书材料说明书该文件被发展为一个亚洲家族企业集团被新任命的业务单元CEO的培训方案.该文件的主要目的在于指导这些新上任的CEO

2、掌握发展业务单元层次战略计划的基本要素.业务单元战略计划模板教材是该陈述的补充，它提供了业务单元战略计划服从的完全性和一致性。这些模板不是要去取代或者束缚业务单元战略思考而是要去适应并且根据需要反映一个特定的业务单元的行业背景1什么是一个业务单元的战略什么是一个业务单元的战略?一个强大的驱使一整套的行动商业理念，它创造价值通过如下方式:创造价值超过生产它们成本的产品/服务从竞争者，客户，分销商，供应商，替代产品和服务的生产者那里捕捉价值。2该推荐定义的基本原理该推荐定义的基本原理一个强大的驱使一整套的行动商业理念，它创造价值通过如下方式:创造价值超过生产它们成本的产品/服务从竞争者，客户，分销

3、商，供应商，替代产品和服务的生产者那里捕捉价值。1. 识别商业系统中的所有组成部分创造和捕获价值的双重角色6. 竞争力7. 最终目标，顾客驱动4. 识别重要的成本作为竞争工具5. 考虑提供给客户的利益和由此而引发的成本之间的平衡3. 考虑商业系统中所有的元素2. 动力选择3真实战略的一般元素真实战略的一般元素愿景愿景哪里哪里?强大的商业强大的商业理念的组成理念的组成怎样竞争怎样竞争?一整套的行动一整套的行动发展高质量标准和优秀的操作程序着重发展关键性的大型商店，建立市场统治地位麦当劳在全球范围内经历成功的现象是由于: 成功的审查特许经营人，并且致力于有激情的原创和不断的进行培训 协调一致的在世

4、界范围内传递高质量的食物和服务 大写”美国的”麦当劳的吸引力 成功的修改各式各样的搭配混合去迎合当地的需要“我们希望成为世界上最好的快餐服务餐厅”“我们将在世界范围内提供优秀的完全相同的质量以广大的城市人口为目标，渐渐增加在世界上大多数城市以低价格提供捆绑式的产品（如：套餐）麦当劳的例子4业务单元战略在回顾交流业务单元战略在回顾交流对环境和内部能力的理解为基础的事实带来了高度地交流争论你估计你的竞争对手A会如何反映?你的商业模式到底有多可靠? 它能被轻易的复制吗?你的突发事件的计划有多可靠?你能怎么样的迅速改变你的商业重点去捕获行业机会?BU-CEO5业务单元战略计划地发展业务单元战略计划地发

5、展产业动态及影响产业动态及影响环境和内部评价环境和内部评价竞争力评价竞争力评价内部评价内部评价产业动态的主要变化和由此而了带来的风险和机会是什么?你的竞争优势和劣势是什么?目前你的商业重点与产业机会和竞争环境的匹配性如何?战略描述战略描述战略定义和含义战略定义和含义战略举措战略举措财务预测财务预测在未来三年你的业务单元将最追求什么战略？主要战略举措的影响是什么?你的战略期望的财务回报是什么?+风险风险/可能性可能性& 战战略选择略选择你考虑的战略选择是什么?+6产业动态及影响产业动态及影响需求经济需求经济 部门部门 替代品替代品, 产异化的能力产异化的能力 波动性和周期性波动性和周期性

6、供应经济供应经济 生产者集中和多样性生产者集中和多样性 进口产品的竞争进口产品的竞争 利用能力利用能力 进入进入/退出障碍退出障碍 成本结构（固定和变动）成本结构（固定和变动）产业链经济产业链经济 客户和供应商讨价还价的能力客户和供应商讨价还价的能力产业动态的主要变化和由此而了带来的风险和机会是什么?产业结构关于需求，供给，产业链产业结构关于需求，供给，产业链经济的变化怎么样经济的变化怎么样? 这种变化带来这种变化带来的机会和风险是什么的机会和风险是什么?竞争对手被期望的行为是什么竞争对手被期望的行为是什么? 带带来的风险和机会是什么来的风险和机会是什么?将带来新的机会和风险的目前的和将带来新

7、的机会和风险的目前的和将来的外部因素是什么将来的外部因素是什么?大多数产业内竞争者的行动大多数产业内竞争者的行动 市场举措市场举措 产业容量的变化产业容量的变化 M&As, 资产剥离资产剥离 纵向一体化纵向一体化/分散化分散化 联盟和合伙关系联盟和合伙关系 成本控制和改进效率成本控制和改进效率主要的产业不连贯的可能性和影响主要的产业不连贯的可能性和影响 规则规则/政府政策政府政策 的变化的变化 技术创新技术创新关键问题关键问题子问题子问题要考虑的问题要考虑的问题*可能也可能不适用于所有业务单元你将参与哪个产业的竞争你将参与哪个产业的竞争? 在这个在这个产业中的不同部门是什么产业中的不同

8、部门是什么?产业定义产业定义产业部门产业部门 定义定义 大小大小7部门分析部门分析说明产业边界产业边界部门部门产业部门相关不同的产业内部次级集团市场在部门内部相关相似，但是在各个部门之间不同不同的产业动态在不同的部门重要性不同8生产者生产者产业产业S技术创新政府政策/法规的变化 国内 国际需求经济需求经济 替代品的可得到性 产品差异化 成长率 波动性/周期性供应经济供应经济 生产者集中程度 进口竞争 生产者的多样性 固定/变动的成本结构 利用能力 进入/退出障碍产业链经济产业链经济 投入品供应商的讨价还价能力 顾客讨价还价的能力市场市场 价格 容量 广告/促销 新产品/R&D 分销转变

9、的能力转变的能力 扩张/收缩 进入/推出 收购/合并/剥离纵向一体化纵向一体化 前向/后向一体化 纵向投资投资 长期合同内部效率内部效率 成本控制 物流 过程 R&D 组织效率财务财务 利润率 创造价值技术进步技术进步就业目标就业目标外部冲击外部冲击反馈反馈结构结构C行为行为P绩效绩效SCP模式模式91. 供应商力量的决定因素供应商力量的决定因素 投入差异化 在产业中转化供应商和公司的成本 替代投入的出现 供应商集中程度 供应商容量的重要性 在产业中购货总额相关的成本 成本或者多样化的投入的影响 在产业中公司的前向一体化的威胁相关的后向一体化的威胁2. 进入障碍的决定因素进入障碍的决定

10、因素 范围经济 自有产品的产异化 品牌识别 成本转化 资本需求 分销渠道 绝对成本优势 自有学习曲线 必须投入的通道 自主拥有, 低成本产品设计 政府政策 期望的报复行动5. 竞争的决定因素竞争的决定因素 产业成长率 固定的(or 存储) 成本/增加的价值 间歇性的生产能力过剩 产品差异化 品牌识别 成本转化 集中于平衡 信息化的复杂程度 竞争对手的多样化 合作风险 退出障碍3. 购买力量的决定因素购买力量的决定因素 讨价还价的方法讨价还价的方法购买集中 vs. 企业集中买方容量买方转换成本与相关的企业转换成本买方信息后向一体化的能力替代产品Pull-through4. 替代品威胁决定因素替代

11、品威胁决定因素 替代品的相关价格表现 成本转换 购买者对替代品的偏好2.潜在进入者潜在进入者3. 购买者购买者4. 替代品替代品竞争强度1. 供应商供应商 价格敏感性价格敏感性价格/购买总额差异化品牌识别品质观念的影响买方利润决定者的动机5. 产业内的竞争者产业内的竞争者“运作压力运作压力” 框架框架10机会机会/威胁威胁 需求和供应被期待如何发展? 你预期产业链经济如何发展? 潜在的最主要产业铲断是什么? 你期望竞争对手会做出什么反应?你的你的 BUSWOT 分析分析转化机会转化机会建立优势建立优势抵消威胁抵消威胁解决劣势解决劣势优势优势/劣势劣势 巩固你的业务单元竞争地位的资产/能力是什么

12、? 削弱你的业务单元竞争地位的资产/能力是什么? 可以用作一个竞争力分析和内部评价的深思熟虑的开始业务单元的外部因素引起的表面的/潜在机会/威胁11适用于适用于LEXMARK的的SCP快速变迁的科技, e.g., 可携带的, 手提的，无线计算机的诞生快速改变的客户偏好日益增强的环境观念和internet使用的上升带来无纸化社会的可能性需求经济需求经济在无网络的环境中喷墨打印机取代激光打印机高价格敏感度; 大多数产品差异化的机会最小化激光和喷墨打印机市场稳步增长，但是都依靠PC的销售和替代程度供应经济供应经济HP拥有 lion的打印机市场份额生产能力超过了市场需求假冒和可再利用产品特别是的消耗品

13、领域供应的出现高退出障碍，源于资产密集产业链经济产业链经济供应商讨价还价能力低分销商讨价还价能力强一体化程度低 (前向或者后向)市场市场厂商主要是在价格上竞争零售统治分销渠道积极的发展和发行新产品通过市场活动增强品牌意识Creative financing packages内部效率内部效率 无情的驱使低制造成本不懈的努力去创造更多的专门化的功能和/或特色其他其他进入PC和周边产业的参与者取缔假冒和再利用消耗品的供应商财务财务打印机硬件价格竞争促使利润下降，同时也促使参与者依靠消费品的利润（良好的利润率）和大容量的硬件销售S外部冲击外部冲击反馈反馈结构结构C行为行为P绩效绩效12给给LEXMAR

14、K带来的机会和风险带来的机会和风险机会机会风险风险成为可携带的，手提的，无线计算机用打印机的领跑者培育以经过创造性的，非传统渠道和可选择的筹资/付款方法为基础的需求通过程序增加打印的使用以培育消费需求做PC/周边产业希望扩张转入打印机市场的参与者的打印机的供应商扩张公司团体帐户的领导力增加定制化的需求可能会增加成本和侵蚀利润任何PC销售的下降都意味着收益的下降市场份额可能会随着竞争强度的的加大而被侵蚀：目前的参与者推动品牌运作/市场营销低成本制造商推动价格如果无纸化社会推动打印用法减少将会使利润受到威胁说明13竞争力评价竞争力评价创造竞争优势的特有资产, e.g. 实物资产, 定位/”空间”,

15、 分销/销售网络创造竞争优势的独特的技能/能力, e.g. 革新, 人才开发你的竞争优势你的竞争优势和劣势是什么和劣势是什么?在这个产业里成功在这个产业里成功所必需的能力是什所必需的能力是什么么?怎样比较这些必需怎样比较这些必需的能力的能力?你的竞争位置的优势和劣势 vs. 必备的能力绩效标准与KPIS关于利润和市场份额的必须的最小值之间的矛盾主要问题主要问题子问题子问题要考虑的问题要考虑的问题* KPIs 是一个促进产业/商业的价值的有用的工具14能力平台能力平台: 对竞争优势资源的评价对竞争优势资源的评价(1/2)实物资产定位/“空间分销/销售网络品牌/名声专利和特许执照分配者的关系 BH

16、P 的低成本矿井 电信/传媒公司有 无线电频谱的权利 Avon的众议员 可口可乐 制药公司有一种“奇妙的麻醉药” “受到优待的民族“地位伴随这着一个自由经济中的关键的部长革新交叉功能的协调市场地位成本/效率管理人才开发 3M 的新产品 麦当劳的QSCV(质量，服务，清洁，价值) 杰克琼斯 的顾客已经被烙上了它的品牌代表健康的的痕迹 爱默生电气的最佳成产流程成本 宝洁 的品牌管理流程特有资产独特能力为了在产业为了在产业中成功必备中成功必备的能力的能力例如例如15第一步第一步: 确定这些能力是在产业里成功所必需的. 用这个列表做为一个深思熟虑的开始, 增加并且删除你觉得合适的能力所有的业务单所有的

17、业务单元元部门部门ABC第二步第二步: 评价你所有与在产业里成功必需的恩那管理相关的职位. 同样，确定这些能力是否与你所服务的部门相关。实物资产定位/“空间分销/销售网络品牌/名声专利和特许执照分配者的关系革新交叉功能的协调市场地位成本/效率管理人才开发特哟资产独特能力为了在产业为了在产业中成功必需中成功必需的能力的能力能力平台能力平台: 部门竞争优势资源的评价部门竞争优势资源的评价 (2/2)说明完全相关稍微相关不相关16所有的业务单所有的业务单元元竞争者竞争者ABC第三步第三步: 比较你的竞争地位的优势和劣势 vs.必备的技能实物资产定位/“空间分销/销售网络品牌/名声专利与特许执照分配者

18、的关系革新交叉功能的协调市场地位成本/效率管理人才开发特有资产独特能力为了在产业为了在产业里成功必需里成功必需的能力的能力 竞争者能力比较竞争者能力比较说明 17在产业中成在产业中成功必需的能功必需的能力力特有资产特有资产独特能力独特能力适用于适用于 LEXMARK的能力平台的能力平台分销/销售网络品牌/名声革新交叉功能的协调市场地位成本/效率管理 激光激光喷墨喷墨 (销售网络)(分销)(名声)(品牌)部门部门完全相关稍微相关不相关18在产业中成在产业中成功必需的能功必需的能力力特有资产独特能力适用于适用于LEXMARK的竞争者能力比较的竞争者能力比较分销/销售网络品牌/名声革新成本/效率管理

19、LexmarkHPEpson 有自己的合约组成的团队; 从IBM那里继承了客户关系建立了良好的零售分销/ 经销商网络专业化的产品和网络软件而著名著名的品牌著名的产品质量快速的用新技术面对市场被认为是产品必备的特征实施的领导者打印机质量的领导者交叉功能的协调传递优秀的产品设计和客户服务市场地位交叉功能的协调技术自主权允许低成本，内部生产关键原件 19绩效标准与相关产业的绩效标准与相关产业的KPIS的对立的对立KPIs (例如例如)财务指标利润净收入ROCE 运作指标广告效果利用率 战略指标市场占有率新产品收入百分比运营资本走向外部指标原材料的市场价格 业务单元业务单元竞争者竞争者 A竞争者竞争者

20、 B竞争者竞争者 C20KPIs财务指标财务指标主营业务收入利润ROCE运作指标运作指标分销势力运作周期战略指标战略指标市场占有率品牌意识LexmarkHPEpson适用于适用于 LEXMARK的标准的标准StrongMediumWeak* Includes other information equipment (e.g. scanners, projectors)$457 million12%29%$1,573 million* 9%*11%*$583 million*6%*N/A*12%47%17%21内部评价内部评价相关业务单元部门 (以客户，产品，地理位置和分销渠道为基础)每个部门的

21、业务贡献评价你目前的商业重点你目前的商业重点与产业的机会和竞与产业的机会和竞争环境的匹配性如争环境的匹配性如何何?哪个业务部门在提供最哪个业务部门在提供最高的回报高的回报?*根据主要业务单元的根据主要业务单元的KPIS 绩效倾向是什么绩效倾向是什么?连续3-5年的KPI绩效倾向, e.g. 雇佣资本的回报 (ROCE)*, op主营业务收入,利润, 雇佣资本潜在倾向驱动的评价期待的发展主要问题主要问题子问题子问题要考虑的问题要考虑的问题哪种无形资产是近期价哪种无形资产是近期价值的来源？值的来源？识别 内部知识产权,人才, 网络, 商标/形象转换成为价值的源泉* 以最近的有用的, 1-2年的历史

22、财务决算为基础* ROCE = 主营业务收入 x (1-税率) All interest bearing debt (short and long) + minority interest + stockholders equity22部门分析部门分析收入毛利润主营业务利润雇佣资产雇佣员工主营业务利润率毛利润率ROCE第一步第一步: 识别相关的部门第二步第二步: 以接下来的最小的财务标尺: 收益, 毛利润率，主营业务利润率为基础做一个部门分析第三步第三步: 在一定程度上按部门划分资产和人员，也能分析雇佣资产和回报%PhP占总数%部门部门 1PhP占总数%部门部门2PhP占总数%部门部门3PhP

23、占总数%部门部门4PhP占总数%总计总计%部门部门 1部门部门t 2部门部门 3部门部门 4总计总计23适用于适用于 LEXMARK的部门分析的部门分析打印机和供应商其他办公成像键盘和其他59347世界的其他地方欧洲美国产品产品百分比地理位置地理位置占总利润的百分比, 1995100% = USD 3,807 million100%=$2494 m100%=$895 m11414864846100%=$3021 m100%=$1024 m14355184646100%=$3452 m100%=$1031 m1428584060100%=$3807 m100%=$1164 m9236832671

24、毛利润Rev1992毛利润Rev1993毛利润Rev1994毛利润Rev1995024趋势分析趋势分析 (ROCE)ROCE 树能够被分解后去显树能够被分解后去显示一个业务单元的其他示一个业务单元的其他 相关相关的的ROCEPercent主营业务收入主营业务收入 x (1 - tax rate)PhP million雇佣资本雇佣资本PhP million收益收益PhP million主营业务利润率主营业务利润率百分比x(1 - tax rate)Percentx市场份额市场份额百分比行业销售额行业销售额PhP millionx0102096 97 98 99 000204060969798 9

25、900020040060096 97 98 99 0005001,0001,50096 97 98 99 001214169697989900313233349697989900051015969798990005,00010,00015,00096 97 98 99 00说明 25趋势分析趋势分析 现金现金现金流树可以被分解之后，来现金流树可以被分解之后，来显示一个业务单元其他相关的显示一个业务单元其他相关的KPIS产生的现金流产生的现金流PhP million营业现金流营业现金流PhP million投资现金流投资现金流PhP million+净收入净收入PhP million非现金支出非

26、现金支出PhP million+周转资金的变化周转资金的变化PhP million+0204060969798 990005001,0001,50096 97 98 99 003132333496 97 98 99 00020040060096 97 98 99 000204060969798 9900财务现金流财务现金流PhP million+0204060969798 99000204060969798 9900不详尽26适用于适用于 LEXMARK的趋势分析的趋势分析ROCE百分比营业收入营业收入 x (1 税率税率)USD M雇佣资本雇佣资本USD M收益收益USD M营业利润营业利润

27、百分比x(1 税率税率)Percent百分比x市场份额市场份额百分比行业销售额行业销售额USD Mx293430270102030409293949501002003004009293949505001,0001,5009293949501,0002,0003,0004,0009293949512141311051015929394956970719293949512981005101592939495010,00020,00030,00040,00050,00092939495不详尽 27无形资产列表无形资产列表 无形资产无形资产提取金其价值的方法提取金其价值的方法 人才人才高积极性和能力的

28、劳动力发挥 特殊技能集中在 改进/增加公司的无形资产 创造增长 知识产权知识产权专利执照费用对顾客行为的理解风险管理软件 网络网络团队互联网共享额外的成员降低成本，增加利润 品牌品牌/图标图标网络图标或品牌建立在提供优质的服务和质量的基础上搜寻顾客的成本 28产品科技含量网络软件适用于适用于 LEXMARK的无形资产评价的无形资产评价无形资产无形资产提取近期价值的方法提取近期价值的方法用户化定制以适应而非服务与流畅的产业部门内部或 通过合伙开发能使用网络软件的相关产品销售人员工程师开发最好的产品以适应有识别能力的客户需求人力资源人力资源与供应商的关系良好的工作关系能带来较好捕捉改善产品周转周期

29、和成本效率的生产效率的机会网络网络知识产权知识产权不详尽 29战略描述战略描述 你将在沿着这些范围在哪里竞争，以及理由: 目标市场 分销渠道 产品(广度和深度) 地理范围 目标顾客的定义 你将要提供给顾客的利益 产品定价 Position against competition vis-vis the benefits provided and the price charged 顾客价值命题的传递和交流(价值传递系统) 在传递这些利益给客户时的竞争优势在哪里竞争在哪里竞争?你即将要服务的部门的顾客你即将要服务的部门的顾客对价格的建议是什么？对价格的建议是什么？你的商业模式是什么你的商业模式是

30、什么?在未来在未来3年你的业年你的业务单元将采取什务单元将采取什么战略么战略?主要问题主要问题子问题子问题要考虑的问题要考虑的问题 产业的吸引力和还以的审查 选择的战略和现实的环境的联盟你选择的战略如何利用产业你选择的战略如何利用产业机会和解释产业机会和解释产业/竞争威胁竞争威胁?30在哪里竞争在哪里竞争?顾客顾客渠道渠道产品产品地理市场地理市场目标顾客和部门你打算以谁作为目标或者吸引哪类顾客?你想服务哪类顾客但是又不想用资源去吸引他们？你不想服务哪类顾客?整个渠道如何到达他的目标顾客？ 你将采用哪种分销渠道? 他们能到达哪类顾客和部门?商业活动的地位范围 地理范围闲置了商业活动? 当地的,

31、地方的, 多地区的，国家的，国际的, 全球的的参与者? 如果是当地的，是哪些地方?产品线的质量和广度 产品线的广度? 产品线的质量? 产品是捆绑的还是一系列不相关的产品?31在哪里竞争在哪里竞争?LEXMARK 的例子上演扩张: 全国, 然后国际财富1000强的银行，保险，零售/医药行业使用激光打印机的公司只有唯一的网络打印需要广大的打印机用户价值 (不是价格) 导向的企业喷墨打印机市场的大多数客户为了顾客自由使用最广范围的渠道传统零售渠道 (i.e., 销售商网络, value-added resellers增加价值的经销商, 大概5,000 个零售出口)拥有市场团队直销到客户激光打印机彩喷

32、打印机相关的消耗品Mark完成打印机管理系统的见识顾客顾客渠道渠道产品产品地理市场地理市场32价格建议价格建议 公司的具体承诺，其目标客户的好处，它会提供一个明确的价格公司的具体承诺，其目标客户的好处，它会提供一个明确的价格它将回答如下问题它将回答如下问题:谁是你的目标客户谁是你的目标客户?你将给你客户具体的好处是什么你将给你客户具体的好处是什么?你意识到什么价格你提供给顾客比竞争对手做的更好你意识到什么价格你提供给顾客比竞争对手做的更好?你的客户重视的由你提供的好处是什么价格？你的客户重视的由你提供的好处是什么价格？33“我们将用高品质，并且针对客户不同需求的技术先进的产品，用比没有差异化，

33、普通的略高价格的激光打印机，服务于网络打印机市场快速成长的部分”LEXMARK激光打印机的价格建议激光打印机的价格建议34快闪记忆支持在多个地方同时印刷和更新的形式双重打印 能够在纸张的两面打印纸张托盘能够处理三个或三个以上大小的纸张和表格技术服务支持系统设计和产品问题的解决以部门需求为目标高品质 技术先进有竞争力的价格轻微溢价银行业银行业价格价格利益利益为什么选择为什么选择Lexmark?轻微溢价制药业制药业量身订造的价格建议，以适应不同的客户群量身订造的价格建议，以适应不同的客户群能力打印处方标签无干扰的能力（由于滚柱间距）技术服务支持系统设计和产品问题的解决LEXMARK 的例子 部门部

34、门35商业模式商业模式价值建议价值建议价值传递系统价值传递系统 (VDS)每个业务单元要解决这每个业务单元要解决这2个问题，来界定其业务模式个问题，来界定其业务模式 说明将提供与沟通什么样的价格建议识别现有的可以利用和必要的建立在独特的被选择的价格传递系统上的能力的实力1236LEXMARK 与商业体系的变化相连的价值建议与商业体系的变化相连的价值建议为客户和部门高度定制化12个月的设计周期完全的功能交叉 具体的目标部门的限制内部控制关键技术外部不重要组件外部化 利用首选供应商在内部保持高增值程序改进灵活性以及降低生产周期时间在生产新产品是改变最小化多种渠道Small channel 小渠道的

35、销售力量通过较高的利润率向零售商提供激励与主要制造商为了“自有品牌”保持伙伴关系在特定行业庞大的销售队伍针对最终用户先进的订单履行系统每个销售团队根据每月顾客指数排名再培训吸引更多的最终用户的销售方式每个行业的销售团队都有专门的技术人快速的客户反馈(3 小时)多种渠道e.g. 电话，因特网, etc.LEXMARK快速的一夜之间恢复，除非不可能马上完成利用优势利用优势能力建设能力建设合约团队和终端用户的关系R&D 人才与供应商的关系生产诀窍从IBM继承的分销渠道关系品牌优势更好的让信息信息更畅通的系统，37战略举措战略举措 每个战略举措的财务影响 每个举措的预期财务支出从每个战略举措中

36、将从每个战略举措中将创造的价值有多少创造的价值有多少? 需要的资源 组织的有效资源 弥补资源缺口的计划每个战略举措将需要什每个战略举措将需要什么资源么资源?会产生什么样的影会产生什么样的影响具有重大的战略响具有重大的战略举措？举措？主要问题主要问题子问题子问题要考虑的问题要考虑的问题 可能的战略举措列表成功地实现你所选择的商业成功地实现你所选择的商业模式所需要的什么重大战略模式所需要的什么重大战略举措是什么？举措是什么？ 从每个战略举措中创造价值的来源 (e.g., EBIT, 雇佣资本)从每个战略举措中创造从每个战略举措中创造价值的来源是什么？价值的来源是什么？38战略举措战略举措: 价值的

37、来源价值的来源ILLUSTRATIVE 举措举措 (例子例子)1. 捕获更大的市场份额容量增加容量增加EBIT 的影响通过的影响通过价格上涨价格上涨成本减少成本减少其他其他投资投资雇佣资本的影响通过雇佣资本的影响通过资产剥离资产剥离 资本效率资本效率其他其他2. 降低成本 (e.g., 有效渠道管理)3. 获实现更高的价格4. 创造新的市场需求5. 形成战略联盟/ 合伙* E.g. 改善雇佣资本的运营, 增强利用资产,改变产权 子举措子举措 39战略举措战略举措: 价值量化价值量化说明 目前评价战略举措的目前评价战略举措的成功实施对目前总的成功实施对目前总的营业收入和雇佣资本营业收入和雇佣资本

38、的影响的影响目前的主营业务收入对目前的主营业务收入对2001-2004影响影响 PhP 百万目前的雇佣资本对目前的雇佣资本对2001-2004的影响的影响PhP 百万主营业务收入的百分比增加的容量增长的价格成本下降的利益额外的成本目前总的营业收入雇佣资本的百分比改进资本效率资产剥离融资目前总的雇佣资本一段时期营业收入的影响= 一段时期的成本 = +=+=40举措举措子举措子举措人员人员/技能技能资源需求资源需求资金资金Ex-Com involvement 1. 捕获更大的市场份额捕获更大的市场份额 2. 减低成本减低成本 3. 实现更高的价格实现更高的价格 4. 创造新的市场需求创造新的市场需

39、求 5. 形成战略联盟形成战略联盟/ 合伙合伙说明 战略举措战略举措: 资源需求资源需求41财务计划财务计划主要问题主要问题子问题子问题要考虑的问题要考虑的问题 收入预测报告 现金流预测关键的假设是什么关键的假设是什么?在接下来的几年里你计在接下来的几年里你计划的净收入增长是好多划的净收入增长是好多？在中期你预期的产生现在中期你预期的产生现金的能力如何？金的能力如何？你预期的资本增值如何你预期的资本增值如何？你的战略预期的财务你的战略预期的财务回报是什么回报是什么? Balance sheet forecast ROCE 计算 利润和损失 (e.g. r收入,成本, 利润) Balance s

40、heet账单平衡 公司集中管理 Corporate center assumptions公司集中.42财务计划财务计划 (1/4)说明业务单元假定业务单元假定收益收益市场规模市场份额价格成本成本投入成本产品成本其他成本(e.g. SG&A)利润利润毛利润营业利润资本资本l计划投资/资产剥离运营资本的变化第一年第一年关键的预测假定关键的预测假定第二年第二年第三年第三年成长率成长率公司集中的假设公司集中的假设第一年第一年第二年第二年第三年第三年主要的经济指标主要的经济指标GDP 增长消费者价格指数汇率(PhP/USD)91-day T-billrate公司税率公司税率43财务计划财务计划

41、(2/4)说明历史历史l销售额销售产品的成本毛利润毛利润营业支出营业利润营业利润其他支出税收净利润净利润1999预测的收入报告预测的收入报告2000In PhP 百万预算预算2001预测预测2001200220032004CAGR1999-2004增长分析增长分析销售额(%)毛利润 (%)营业利润 (%)净利润 (%)利润分析利润分析毛利润 (%)营业利润 (%)净利润 (%)*Key assumptions not listed earlier should be detailed at the bottom of the chart. The impact of planned initiativeson the revenues and costs should be established clearly with