(厦门20120325)供应链管理

1、 供应链管理主讲：黄章树主讲：黄章树欢迎同学们学习供应链管理( Supply chain management,SCM)课程课程College of Management , Fuzhou University黄章树黄章树（Professor ） 教学内容教学内容 第一章第一章 供应链管理的背景供应链管理的背景 第二章第二章 供应链管理的基础知识供应链管理的基础知识 第三章第三章 企业在供应链中的选择企业在供应链中的选择 第四章第四章 供应链合作伙伴关系供应链合作伙伴关系 第五章第五章 供应链管理模式供应链管理模式 第六章第六章 供应链的构建供应链的构建 第七章第七章 供应链管理信息技术支撑体

2、系供应链管理信息技术支撑体系 第八章第八章 供应链管理环境下的企业管理供应链管理环境下的企业管理 Course Explanation一、一、2121世纪全球市场竞争的主要特点世纪全球市场竞争的主要特点1.1.产品寿命周期越来越短产品寿命周期越来越短2.2.产品品种数飞速膨胀（电子产品）产品品种数飞速膨胀（电子产品）3.3.对交货期的要求越来越高（短、准时）对交货期的要求越来越高（短、准时）4.4.对产品和服务的期望越来越高对产品和服务的期望越来越高( (个性化、及时化、平民化、个性化、及时化、平民化、 便利化）便利化）第一章第一章 供应链管理的背景供应链管理的背景Chapter 1 Back

3、ground of SCM 二、新的竞争环境对企业管理模式的影响二、新的竞争环境对企业管理模式的影响（一）传统管理模式所具有的主要特征传统管理模式所具有的主要特征 以规模化需求和区域性的卖方市场为决策背景以规模化需求和区域性的卖方市场为决策背景 少品种、大批量生产，刚性、专用流水生产线少品种、大批量生产，刚性、专用流水生产线 多级递阶控制的组织结构，管理幅度小、层次多多级递阶控制的组织结构，管理幅度小、层次多 管理思想和管理制度特征：集权式、以追求稳定和控制为主管理思想和管理制度特征：集权式、以追求稳定和控制为主 在这种思想指导下，企业为了最大限度地掌握市场份额，在这种思想指导下，企业为了最大

4、限度地掌握市场份额，必然要牢牢控制用于生产和经营的各种资源。在企业的运作模必然要牢牢控制用于生产和经营的各种资源。在企业的运作模式上，采用了式上，采用了“高度自制高度自制”的策略，一个企业囊括了几乎所有的策略，一个企业囊括了几乎所有零部件的加工、装配活动。不仅如此，还把分销、甚至零售环零部件的加工、装配活动。不仅如此，还把分销、甚至零售环节的业务也纳入自己的业务范围之内，最后形成了无所不包的节的业务也纳入自己的业务范围之内，最后形成了无所不包的超级组织。这就是人们说的：超级组织。这就是人们说的： 纵向一体化纵向一体化(Vertical Integration)(Vertical Integra

5、tion) 纵向一体化纵向一体化/ /纵向集成纵向集成(Vertical Integration)(Vertical Integration)模式：模式：如果产品生产阶段很多的话，企业从产品的最底层或靠近如果产品生产阶段很多的话，企业从产品的最底层或靠近底层的阶段开始直接生产；或者，当产品是由独立的多种底层的阶段开始直接生产；或者，当产品是由独立的多种零部件构成时，企业从事相当大一部分零部件的直接生产，零部件构成时，企业从事相当大一部分零部件的直接生产，就是所谓的纵向一体化模式。就是所谓的纵向一体化模式。 用一句话概括：传统管理模式就是以用一句话概括：传统管理模式就是以“纵向一体化纵向一体化”

6、为特为特征的管理模式。征的管理模式。（二）（二）“纵向一体化纵向一体化”管理模式的主要弊端管理模式的主要弊端增加企业投资负担增加企业投资负担 承担丧失市场时机的风险承担丧失市场时机的风险 迫使企业从事不擅长的业务活动迫使企业从事不擅长的业务活动在每个业务领域都直接面临众多竞争对手在每个业务领域都直接面临众多竞争对手增大企业的行业风险增大企业的行业风险管理思想与组管理思想与组织模式的转变织模式的转变 从二十世纪八十年代中后期开始，在企业管理中形成了一种“横向一体化”的管理热潮。许多企业将原有的非核心业务外包出去，自己集中资源发展核心能力，通过和业务伙伴结成战略联盟占据竞争中的主动地位。 从从“纵

7、向一体化纵向一体化”向向“横向一体化横向一体化”转化转化 Vertical Integration Horizontal Integration从从“大而全、小而全大而全、小而全”向向“分散网络化制造分散网络化制造”转化转化从从“封闭式封闭式”向向“开放式开放式”的设计、开发与生产转化的设计、开发与生产转化 三、三、SCM的产生的产生 “横向一体化横向一体化”形成了一条从供应商到制形成了一条从供应商到制造商再到分销商、零售商，最终再到顾客的造商再到分销商、零售商，最终再到顾客的贯穿所有企业和顾客的贯穿所有企业和顾客的“链链”。由于相邻节。由于相邻节点企业或顾客表现出一种需求与供应的关系，点企业

8、或顾客表现出一种需求与供应的关系，当把所有相邻企业或顾客依此连接起来，便当把所有相邻企业或顾客依此连接起来，便形成了形成了SC，见，见图图1-21-2。这条链上的节点企业。这条链上的节点企业必须达到同步、协调运行，才有可能使链上必须达到同步、协调运行，才有可能使链上的所有企业都能受益。于是便产生了的所有企业都能受益。于是便产生了SCM这这一新的经营与运作模式。一新的经营与运作模式。材料材料一般一般零售零售批发批发销售销售公司公司消费消费者者系列系列零售店零售店销售销售公司公司生产生产材料供应材料供应加工加工加工加工加工加工家电行业供应链家电行业供应链医药行业供应链医药行业供应链原原料料制制药药

9、批批发发药药店店医医院院消消费费者者运输运输行业增值链行业增值链包装包装管理管理委托委托生产生产 一、供应链的概念、结构、特征及其分类一、供应链的概念、结构、特征及其分类（一）供应链的定义（一）供应链的定义 供应链译自英文的供应链译自英文的“Supply ChainSupply Chain，SC”SC”，又称，又称“供需链供需链”。 1.1.中国国家标准中国国家标准物流术语物流术语（GB/T18345-2001GB/T18345-2001）：SCSC是指在生产及流通过程中，涉及将产品或服务是指在生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的提供给最终用户活动的上游

10、与下游企业所形成的网链结构。网链结构。 第二章第二章 供应链管理的基础知识供应链管理的基础知识 Chapter 2 Basic knowledge of SCMSCSC上存在不同行为主体，如消费者、零售商、制造商、上存在不同行为主体，如消费者、零售商、制造商、原材料供应商原材料供应商SCSC具有特定的功能：物理功能和市场中介功能具有特定的功能：物理功能和市场中介功能SCSC具有某种结构特征具有某种结构特征: :始点和终点、呈现出网状结构始点和终点、呈现出网状结构 SCSC上存在某种特定的经济活动上存在某种特定的经济活动: :计划、寻源、产品的开计划、寻源、产品的开发和制造、物流的配送、商品销售

11、和售后服务发和制造、物流的配送、商品销售和售后服务 SCSC上流转特定要素，主要是上流转特定要素，主要是“三流三流”物流（商品在物流（商品在运输、装卸、储存等方面的活动过程）、信息流、资金流运输、装卸、储存等方面的活动过程）、信息流、资金流（主要指资金转移，包括付款、付息、转账、融资等方面（主要指资金转移，包括付款、付息、转账、融资等方面的活动过程）的活动过程） 2.2.马士华等：马士华等：SCSC是围绕核心企业，通过对信息流、物是围绕核心企业，通过对信息流、物 流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品 以及最终产品，最后由销售网络把产品

12、送到消费者手中的将以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。整体的功能网链结构。（二）（二）SCSC的结构的结构 第三方物流提供商第三方物流提供商供应商供应商制造商制造商配送商配送商零售商零售商顾顾 客客图图2-1 一种典型的供应链的结构一种典型的供应链的结构物流资金流信息流一种典型的一种典型的SCSC的结构形式见图的结构形式见图2-12-1。（四）（四）SCSC的分类的分类 1 1按按SCSC存在的稳定性划分存在的稳定性划分：稳定的：稳定的SCSC与动态的与动

13、态的SC SC 2 2按按SCSC的功能模式（物理功能和市场中介功能）划分的功能模式（物理功能和市场中介功能）划分：有效：有效性性SCSC和反应性和反应性SC SC （三）（三）SCSC的特征的特征l1 1复杂性复杂性：成员组成、成员角色，始终贯穿着大量的物流、：成员组成、成员角色，始终贯穿着大量的物流、信息流和资金流。信息流和资金流。l2 2动态性动态性：为适应经常变化的环境，各组成部分经常不断：为适应经常变化的环境，各组成部分经常不断地修改、完善，动态地更新。地修改、完善，动态地更新。l3 3多目标性多目标性：SCSC要素间有着非常强的利益要素间有着非常强的利益“背反背反”现象。现象。这些

14、相互矛盾的问题，在这些相互矛盾的问题，在SCSC中广泛存在。要求建立中广泛存在。要求建立SCSC多目标多目标函数，并在多目标中求得最佳效果。函数，并在多目标中求得最佳效果。l4.4.用户需求性用户需求性：SCSC的形成、存在、重构都是基于一定的市场的形成、存在、重构都是基于一定的市场需求而发生的，并且在需求而发生的，并且在SCSC的运作过程中，用户的需求变动是的运作过程中，用户的需求变动是SCSC中信息流、产品中信息流、产品/ /服务流、资金流运作的驱动源。服务流、资金流运作的驱动源。二、二、SCM的概念及内容的概念及内容（一）（一）SCMSCM的定义的定义 SCMSCM译自英文的译自英文的“

15、Supply Chain ManagementSupply Chain Management，SCM”SCM”，同，同样也没有统一、公认的定义。样也没有统一、公认的定义。 1.1.中国国家标准中国国家标准物流术语物流术语（GB/T18345-2001GB/T18345-2001）：）：利用利用计算机网络全面规划计算机网络全面规划SCSC中的商流、物流、信息流、资金流中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制。等，并进行计划、组织、协调与控制。l 3 3按按SCSC容量与用户需求的关系划分容量与用户需求的关系划分：平衡的：平衡的SCSC与倾斜与倾斜l 的的SCSCl4 4按按

16、SCSC的反应对象划分的反应对象划分：拉动型：拉动型SCSC和推动型和推动型SCSC。前者的反。前者的反 应对象是顾客订货；后者的反应对象是顾客订货预测应对象是顾客订货；后者的反应对象是顾客订货预测l5 5按按SCSC核心企业的性质和动力源的特征划分核心企业的性质和动力源的特征划分：供应商驱动：供应商驱动 模式模式SCSC、制造商驱动模式、制造商驱动模式SCSC和销售商驱动模式和销售商驱动模式SCSC 4.4.给出自己对给出自己对SCMSCM的定义的定义： SCMSCM是指对是指对SCSC网络系统中的物流（包括反向物流）、信息流网络系统中的物流（包括反向物流）、信息流和资金流进行的计划、组织、

17、协调、控制和优化，并使和资金流进行的计划、组织、协调、控制和优化，并使SCSC产产生的总价值（利润或潜在利益）最大化。生的总价值（利润或潜在利益）最大化。l3.3.马士华等马士华等：SCMSCM就是使就是使SCSC运作达到最优化，以最少的成本，运作达到最优化，以最少的成本，令令SCSC从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、（流、（Work Flow)Work Flow)、实物流（、实物流（Physical FlowPhysical Flow）、资金流）、资金流（Funds FlowFunds Flow）和信息流（）和信息流（Inform

18、ation FlowInformation Flow）等均高效）等均高效地操作，把合适的产品以合理的价格，及时准确地送到消地操作，把合适的产品以合理的价格，及时准确地送到消费者手上。费者手上。l 2.2.美国生产和库存控制协会（第九版字典中的定义）美国生产和库存控制协会（第九版字典中的定义）：SCM是计划、组织和控制从最初原材料到最终产品及其消费是计划、组织和控制从最初原材料到最终产品及其消费的整个业务流程，这些流程链接了从供应商到顾客的所有企的整个业务流程，这些流程链接了从供应商到顾客的所有企业。业。l1.1.系统思想系统思想：把：把SCSC看成是一个所有参与组织、部门相互依赖、看成是一个所

19、有参与组织、部门相互依赖、互相联结的有机整体，协同运作，共同为最终用户提供恰当互相联结的有机整体，协同运作，共同为最终用户提供恰当的产品或服务，从而实现自身利益最大化。如的产品或服务，从而实现自身利益最大化。如惠普公司的惠普公司的DeskjetDeskjet打印机打印机SCMSCM就充分体现了系统思想。就充分体现了系统思想。 作为一种新型的经营与运作模式，作为一种新型的经营与运作模式，SCMSCM就是对整个就是对整个SCSC中各中各参与组织、部门之间的物流、信息流与资金流进行计划、协调参与组织、部门之间的物流、信息流与资金流进行计划、协调和控制等。贯穿从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零和

20、控制等。贯穿从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域过程，常常是跨部门、跨企业、跨产权主体甚至售等职能领域过程，常常是跨部门、跨企业、跨产权主体甚至是跨行业的，强调和依赖战略管理，体现如下思想：是跨行业的，强调和依赖战略管理，体现如下思想：（二）（二）SCMSCM的基本思想的基本思想l 2.2.协调思想协调思想：可以通过各种方法，如联合计划、共享信息、：可以通过各种方法，如联合计划、共享信息、激励机制、集中控制、形成合作伙伴等，努力减少冲突竞争与激励机制、集中控制、形成合作伙伴等，努力减少冲突竞争与内耗，更好地分工合作，协调各种活动，发挥内耗，更好地分工合作，协调各种活动，发挥SC

21、SC的整体的整体 优势，达到优势，达到1+121+12。 4.4.核心竞争力思想核心竞争力思想：企业要集中精力发展其核心业务，打造企业要集中精力发展其核心业务，打造自己的核心竞争力，把非核心业务直接交由外部企业完成，自己的核心竞争力，把非核心业务直接交由外部企业完成，充分利用外部资源，即实现外包。充分利用外部资源，即实现外包。如通用汽车公司集中力量如通用汽车公司集中力量于其核心业务于其核心业务制造轿车和卡车，通过采用业务外包策略，制造轿车和卡车，通过采用业务外包策略，把运输和物流业务外包给理斯维物流公司。把运输和物流业务外包给理斯维物流公司。 l3.3.合作思想合作思想：变过去企业与企业之间敌

22、对倾向为合作：变过去企业与企业之间敌对倾向为合作伙伴关系，通过责任、风险的分担、信息的共享以及伙伴关系，通过责任、风险的分担、信息的共享以及共同解决问题来共同获益。共同解决问题来共同获益。l5.5.顾客服务思想顾客服务思想：SCMSCM目标就是将满足顾客需求的产品或服目标就是将满足顾客需求的产品或服务（务（R R）在恰当的时间（）在恰当的时间（R R）和恰当的地点（）和恰当的地点（R R），按照恰当），按照恰当的数量（的数量（R R）、恰当的质量（）、恰当的质量（R R）和恰当的状态（）和恰当的状态（R R），以恰），以恰当的成本费用（当的成本费用（R R），送到恰当的地点（），送到恰当的地点

23、（R R）（共）（共8 8个个RightRight），），并使自身利益最大化。并使自身利益最大化。如宝钢的如宝钢的SCMSCM可以根据用户要求对用可以根据用户要求对用户实行门到门的服务户实行门到门的服务, ,在用户所在地建立加工厂等在用户所在地建立加工厂等。lSCMSCM基础基础l企业在企业在SCSC中的选择：培养核心竞争力与外包中的选择：培养核心竞争力与外包lSCSC的构建（设计）的构建（设计）lSCSC合作伙伴关系（合作伙伴关系（SCSC战略联盟）战略联盟）lSCMSCM的模式（方法）的模式（方法）lSCSC中的业务流程再造中的业务流程再造lSCSC的信息管理的信息管理lSCMSCM的实施

24、：的实施：SCMSCM环境中的企业管理环境中的企业管理采购管理（采购决策、供应商管理）采购管理（采购决策、供应商管理）运作管理（生产、质量、库存管理）运作管理（生产、质量、库存管理）配送管理（物流管理、客户关系管理）配送管理（物流管理、客户关系管理）lSCMSCM的绩效评价的绩效评价（三）（三）SCMSCM的内容的内容1从环境变迁角度分析从环境变迁角度分析经济全球化的大趋势，促使企业重新思考如何在全经济全球化的大趋势，促使企业重新思考如何在全 球范围内获取市场、面对竞争和寻找资源球范围内获取市场、面对竞争和寻找资源；日趋激烈的市场竞争，要求整个日趋激烈的市场竞争，要求整个SCSC的交货周期越短

25、越好；的交货周期越短越好；信息和网络技术的快速发展，为信息和网络技术的快速发展，为SCMSCM提供了大量可供选择提供了大量可供选择的技术手段。的技术手段。三、三、SCM的意义的意义（一）实施（一）实施SCMSCM的必要性的必要性2从企业自身角度分析从企业自身角度分析l 现代企业向专业化和归核化（建立核心竞争力）方向发展现代企业向专业化和归核化（建立核心竞争力）方向发展l 企业内部管理的变化：与企业外部加强沟通、水平业务流企业内部管理的变化：与企业外部加强沟通、水平业务流 程取代垂直的职能部门程取代垂直的职能部门 3. 3. 从实际运作角度分析从实际运作角度分析 19981998年，美国公司在包

26、装、处理、卸车分类、再装车、运输年，美国公司在包装、处理、卸车分类、再装车、运输商品方面花费了商品方面花费了67006700亿美元（占亿美元（占GDPGDP的的10.5%10.5%）; ; 以食品杂货业为例，不必要的库存卷走了以食品杂货业为例，不必要的库存卷走了300300亿美元亿美元; ; 以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连串各有库房的以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人，居然要走上批发商、分销商、集运人，居然要走上104104天。天。 一欧洲日杂公司，从渔场码头得到原材料，经过加工、配送一欧洲日杂公司，从渔场码头得到原材料，经过加工、配送到产品的

27、最终销售需要到产品的最终销售需要150150天时间，而产品加工只需要天时间，而产品加工只需要4545分钟。分钟。 最常见的现象：订货量在供应链上被逐级放大最常见的现象：订货量在供应链上被逐级放大供应商批量制造商批量零售商订货消费者需求分销商订货数量时间 1.1.定量定量 19981998年年3 3月，月，PRTMPRTM（PittigiloPittigilo Rabin Todd & McGrath Rabin Todd & McGrath）公）公司通过一项调查，得出统计结果，企业实施完整的司通过一项调查，得出统计结果，企业实施完整的SCMSCM后，后，可获得如下效益：可获得如

28、下效益： （1 1）发货能力提高）发货能力提高16%18%； （2 2）库存量减少）库存量减少25%60%； （3 3）订单履约周期缩短）订单履约周期缩短30%50%； （4 4）预测准确性提高）预测准确性提高25%80%； （5 5）总体生产率提高）总体生产率提高10%16%； （6 6）SCSC成本降低成本降低25%50%； （7 7）补给率（）补给率（Fill ratesFill rates）提高）提高20%30%； （8 8）产量提高）产量提高10%20%。（二）（二）SCMSCM的效益的效益2.2.定性定性 通过良好的通过良好的SCMSCM，可以在进入新市场，开发新产品，可以在进入新

29、市场，开发新产品，开发新分销渠道，改善售后服务水平，提高用户满开发新分销渠道，改善售后服务水平，提高用户满意程度，降低库存、后勤成本和单位制造成本，以意程度，降低库存、后勤成本和单位制造成本，以及提高工作效率等方面获得满意效果。及提高工作效率等方面获得满意效果。（三）实现（三）实现SCMSCM的意义的意义 SCMSCM的实现，把供应商、制造商、物流商、分销商、零售的实现，把供应商、制造商、物流商、分销商、零售商等在一条网链上的所有环节都联系起来进行优化，使生产资商等在一条网链上的所有环节都联系起来进行优化，使生产资料以最快的速度，通过生产、分销环节变成增值的产品，到达料以最快的速度，通过生产、

30、分销环节变成增值的产品，到达最终消费的用户手中。最终消费的用户手中。l降低了成本；减少了社会库存；使社会资源到优化配置。降低了成本；减少了社会库存；使社会资源到优化配置。l通过信息网络、组织网络实现了生产及销售的有效连接和通过信息网络、组织网络实现了生产及销售的有效连接和物流、信息流、资金流的合理物流、信息流、资金流的合理流动。流动。 （三）SCM与MRP、MRPII、DRP、CRM、ERP、EC等的关系四、四、SCMSCM与其他管理的关系与其他管理的关系 （一）（一）SCMSCM与传统企业管理的区别与传统企业管理的区别1.1.强调系统观念；强调系统观念； 2.2.强调和依赖战略管理强调和依赖

31、战略管理3.3.最关键的是需要采用集成的思想和方法最关键的是需要采用集成的思想和方法4.4.具有更高的目标具有更高的目标（二）（二）SCMSCM与传统物流管理的区别与传统物流管理的区别1 1涉及范围不同涉及范围不同: :企业内部；跨企业企业内部；跨企业2 2形态不同：形态不同：SCMSCM是传统物流管理的高级形态是传统物流管理的高级形态3 3机制不同：计划机制；协商机制机制不同：计划机制；协商机制4 4侧重点不同：企业内部的功能整合；企业之间的一体化侧重点不同：企业内部的功能整合；企业之间的一体化虚拟企业(动态联盟)销售公司制造部物资供应公司核心企业核心企业 （盟主）（盟主）联盟（虚拟）企业联

32、盟（虚拟）企业联盟（虚拟）企业联盟（虚拟）企业联盟（虚拟）企业批发商代理商维修服务办事处内销外销MRP/MRP IIDRPCRM供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商客户客户客户客户客户客户零售商零售商维修点代销点服务点代销点直销客户客户MIS运输、仓储运输、仓储运输、仓储、配送运输、仓储、配送管理关系示意图管理关系示意图ERP EC（B2B） （B2B、B2C）SCMSC中的中的“背反背反”问题问题1.批量批量库存；库存；2.库存库存运输成本（商品整车发运时，运输成本低，但运输成本（商品整车发运时，运输成本低，但这些商品在消费之前需要等待较长时间，从而

33、导致较高这些商品在消费之前需要等待较长时间，从而导致较高的库存成本）；的库存成本）；3.提前期提前期运输成本（当产品在供应链各阶段进行大量运输成本（当产品在供应链各阶段进行大量运输时，运输成本是最低的。然而，如果产品在制造后运输时，运输成本是最低的。然而，如果产品在制造后或从供应商到货后就立即运走，那么通常可以缩短提前或从供应商到货后就立即运走，那么通常可以缩短提前期）；期）；4.产品多样化产品多样化库存（为维持与生产较少品种的公司相库存（为维持与生产较少品种的公司相同的提前期，公司可能需要运输较少数量的产品，这样同的提前期，公司可能需要运输较少数量的产品，这样仓库将需要存储较多种类的产品）；

34、仓库将需要存储较多种类的产品）；5.成本成本顾客服务。以上所有这些问题都属于成本顾客服务。以上所有这些问题都属于成本顾客服务权衡的问题。降低库存、制造成本和运输成本，顾客服务权衡的问题。降低库存、制造成本和运输成本，往往是以牺牲顾客服务为代价的。往往是以牺牲顾客服务为代价的。一、企业的核心竞争力一、企业的核心竞争力（一）核心竞争力的内涵（一）核心竞争力的内涵1 1核心竞争力（核心竞争力（Core competenceCore competence，核心能力）概念，核心能力）概念1 1）企业和企业家设计、生产和销售产品与服务的能力，其）企业和企业家设计、生产和销售产品与服务的能力，其产品与服务的

35、价格和质量等特性比竞争对手具有更大的市产品与服务的价格和质量等特性比竞争对手具有更大的市场吸引力。场吸引力。2 2）企业持续发展、资产规模不断扩大以及持续盈利的能力。）企业持续发展、资产规模不断扩大以及持续盈利的能力。3 3）企业有效利用资源的能力。）企业有效利用资源的能力。第三章第三章 企业在供应链中的选择企业在供应链中的选择 Chapter 3 Enterprises Choice In SC 普拉哈拉德（普拉哈拉德（PrahaladPrahalad）和哈麦尔（）和哈麦尔（HamelHamel）于）于19901990年最早年最早提出的概念，指出：提出的概念，指出：“核心竞争力是企业内部的集

36、体知识和核心竞争力是企业内部的集体知识和集体学习能力，尤其是协调多种生产技能和整合多种技术流集体学习能力，尤其是协调多种生产技能和整合多种技术流的能力。的能力。” ” 企业的竞争力一般包括：企业的竞争力一般包括：新技术和新产品的快速采用或快速研发、生产能力新技术和新产品的快速采用或快速研发、生产能力领先的低成本领先的低成本快速交货能力快速交货能力优秀的产品质量优秀的产品质量其他如优秀的团队等其他如优秀的团队等2. 企业的核心竞争力企业的核心竞争力 企业竞争优势来源于比竞争对手更低的成本、更快的速企业竞争优势来源于比竞争对手更低的成本、更快的速度去发挥自身的能力，产生更高的、具有更强大竞争力的核

37、度去发挥自身的能力，产生更高的、具有更强大竞争力的核心竞争力心竞争力所有能力中最重要、最关键、最根本的能力，所有能力中最重要、最关键、最根本的能力，它的强弱决定了一个企业在市场竞争中的地位和命运。它的强弱决定了一个企业在市场竞争中的地位和命运。企业的核心竞争力本质是企业企业的核心竞争力本质是企业特有的知识特有的知识（信息、专长、（信息、专长、能力等）和能力等）和资源资源（独特的价值观和文化），能够让客户得（独特的价值观和文化），能够让客户得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品和服到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品和服务务。如日本本田公司的引擎设计及制造能力，美国联邦航如日

38、本本田公司的引擎设计及制造能力，美国联邦航空公司的追踪及控制全世界包裹运送的能力，都使他们在空公司的追踪及控制全世界包裹运送的能力，都使他们在与本行业及相关行业的竞争中立于不败之地。与本行业及相关行业的竞争中立于不败之地。核心竞争力是指企业在经营过程中所形成的核心竞争力是指企业在经营过程中所形成的不易被竞争对不易被竞争对手效仿的手效仿的，能给企业，能给企业带来超额利润带来超额利润的独特的能力。它是企的独特的能力。它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务等一系列活动中形业在生产经营、新产品研发、售后服务等一系列活动中形成的，具有自己独特优势的技术、企业文化和管理机制，成的，具有自己独特优势的技术

39、、企业文化和管理机制，并能产生巨大的资本能量的经营实力。并能产生巨大的资本能量的经营实力。Chapter 3 Enterprises Choice In SC 实现战略重心的转移：集中人、财、物从事自己的优势产实现战略重心的转移：集中人、财、物从事自己的优势产业，坚持业，坚持“有所为、有所不为有所为、有所不为”的原则，提升竞争优势；的原则，提升竞争优势；（二）企业核心竞争力的形成（二）企业核心竞争力的形成 一般有三种途径：一是通过外部联盟或联合；二是内部一般有三种途径：一是通过外部联盟或联合；二是内部挖潜；三是企业兼并。但要真正形成有生命力的核心竞争力，挖潜；三是企业兼并。但要真正形成有生命力

40、的核心竞争力，企业必须着力于如下工作：企业必须着力于如下工作：l进行技术创新：技术创新是形成核心竞争力的关键，而核进行技术创新：技术创新是形成核心竞争力的关键，而核心技术是核心竞争力的核心；心技术是核心竞争力的核心；l进行文化创新：核心竞争力是在良好的内外环境中形成进行文化创新：核心竞争力是在良好的内外环境中形成的，尤其企业文化与企业核心竞争力密切相关，决定因的，尤其企业文化与企业核心竞争力密切相关，决定因素之一。素之一。l进行制度创新：健全有效的制度是形成企业核心竞争力进行制度创新：健全有效的制度是形成企业核心竞争力的基础，也是形成企业核心竞争力的保证。的基础，也是形成企业核心竞争力的保证。

41、Chapter 3 Enterprises Choice In SC 企业发展到一定规模以后，就要拓展其生存和发展空间，这企业发展到一定规模以后，就要拓展其生存和发展空间，这就不可避免地要采用一体化就不可避免地要采用一体化(Integration)(Integration)发展模式。发展模式。 （三）（三）SCMSCM对企业的要求对企业的要求现阶段横向一体化现阶段横向一体化(Horizontal Integration)(Horizontal Integration)发展比较有利。发展比较有利。目前制造环境是技术更新快、投资成本高、竞争全球化。目前制造环境是技术更新快、投资成本高、竞争全球化。

42、SCM在理念上是一种横向一体化的发展模式。在理念上是一种横向一体化的发展模式。SCM的思想的思想就是使企业既能抓住本企业最核心的东西，又能充分利用企就是使企业既能抓住本企业最核心的东西，又能充分利用企业外部资源（包含上下游企业的资源）快速响应市场需求，业外部资源（包含上下游企业的资源）快速响应市场需求，使企业具有且能提升核心竞争力。使企业具有且能提升核心竞争力。 SCM要求企业注重企业核心竞争力，强调根据企业的自身要求企业注重企业核心竞争力，强调根据企业的自身特点特点,专门从事自己最擅长的业务，形成自己的核心竞争力。专门从事自己最擅长的业务，形成自己的核心竞争力。 Chapter 3 Ente

43、rprises Choice In SC1 1概念：概念：“外包外包”（outsourcingoutsourcing），），直译直译“外部寻源外部寻源”，指，指企业通过与外部其他企业签订契约，将一些传统上由公司内企业通过与外部其他企业签订契约，将一些传统上由公司内部员工负责的业务或机能外包给专业、高效的服务提供商的部员工负责的业务或机能外包给专业、高效的服务提供商的经营形式。经营形式。通过业务外包可以获得比单纯利用内部资源通过业务外包可以获得比单纯利用内部资源（InsourcingInsourcing）更多的竞争优势。）更多的竞争优势。 二、供应链管理环境下的企业业务外包二、供应链管理环境下的

44、企业业务外包 （一）外包的概念（一）外包的概念v 我国台湾宏基就是一典型的成功外包的案例，将在台湾生我国台湾宏基就是一典型的成功外包的案例，将在台湾生产的系统转变为在台湾生产主板、外包装和监视器等关键零产的系统转变为在台湾生产主板、外包装和监视器等关键零部件，其他部件则外包给市场地厂商生产，然后在市场地组部件，其他部件则外包给市场地厂商生产，然后在市场地组装销售。结果库存时间从装销售。结果库存时间从100100天降到天降到5050天，资金周转率提高了天，资金周转率提高了一倍，新产品提前上市一个月，产品也更能迅速满足消费者一倍，新产品提前上市一个月，产品也更能迅速满足消费者个性的需求。个性的需求

45、。 2 2实质：以长期合同的形式，将公司的某项（些）业务交实质：以长期合同的形式，将公司的某项（些）业务交由外部业务提供者去完成，以便企业集中资源于经过仔细挑由外部业务提供者去完成，以便企业集中资源于经过仔细挑选的少数具有竞争力的核心业务，也即集中在那些使他们真选的少数具有竞争力的核心业务，也即集中在那些使他们真正区别于竞争对手的技能和知识，并与这些企业保持紧密的正区别于竞争对手的技能和知识，并与这些企业保持紧密的合作关系。合作关系。v耐克是一家几乎把所有的生产活动都外包出去的公耐克是一家几乎把所有的生产活动都外包出去的公司，该行业没有一家像耐克那样外包，并且做得那么司，该行业没有一家像耐克那

46、样外包，并且做得那么成功。观察结果显示：耐克这家全球最大的运动鞋生成功。观察结果显示：耐克这家全球最大的运动鞋生产商将主要精力一方面放在了产品的研发上，另一方产商将主要精力一方面放在了产品的研发上，另一方面放在了推销、促销和分拨上，事实上，这个战略使面放在了推销、促销和分拨上，事实上，这个战略使耐克在耐克在2020世纪世纪9090年代的年增长率达到了年代的年增长率达到了20%20%。 v外包是外包是以长期合同的形式，将公司的某项（些）以长期合同的形式，将公司的某项（些）业务交由外部业务提供者去完成，以便企业集业务交由外部业务提供者去完成，以便企业集中资源于经过仔细挑选的少数具有竞争力的核中资源

47、于经过仔细挑选的少数具有竞争力的核心业务，也即集中在那些使他们真正区别于竞心业务，也即集中在那些使他们真正区别于竞争对手的技能和知识，并与这些企业保持紧密争对手的技能和知识，并与这些企业保持紧密的合作关系。的合作关系。（二）外包的背景（二）外包的背景 日益加剧的市场竞争迫使企业不断地寻求新的发展战略，日益加剧的市场竞争迫使企业不断地寻求新的发展战略，以缓解由竞争带来的生存危机以缓解由竞争带来的生存危机( (强调速度、专门知识、灵活强调速度、专门知识、灵活性和革新性和革新) )专业化能力的贡献将是企业利润的主要来源专业化能力的贡献将是企业利润的主要来源据美国据美国财富财富杂志报道：全世界年收入在

48、杂志报道：全世界年收入在5 0005 000万美元以上的万美元以上的公司，普遍开展了业务外包。邓百氏公司的公司，普遍开展了业务外包。邓百氏公司的19981998年全球业务外年全球业务外包研究报告包研究报告表明，全球年营业额在表明，全球年营业额在5 0005 000万美元以上公司在万美元以上公司在19981998年业务外包的开支上升年业务外包的开支上升27%27%，比，比19971997年外包的总开支增加近年外包的总开支增加近23502350亿美元。最近在亿美元。最近在1998-20001998-2000年间，电子行业所有部件的外包年间，电子行业所有部件的外包率从率从15%15%上升到了上升到了

49、40%40%。 “自给自足自给自足”时代的结束，社会分工细化时代的结束，社会分工细化( (企业间企业间分工分工的继续的继续) )，各个经营组织的专业化程度空前提高，各个经营组织的专业化程度空前提高相关行业发展趋于成熟相关行业发展趋于成熟, ,外包提供了新的商业机会外包提供了新的商业机会根据美国根据美国ForrestForrest调查公司估计，美国企业依靠自身力调查公司估计，美国企业依靠自身力量建立并维持一个网站，第一年的费用为量建立并维持一个网站，第一年的费用为2222万美元，万美元，而将此工作外包给专门的公司，开销仅为而将此工作外包给专门的公司，开销仅为4.24.2万美元。万美元。（三）外包

50、的优势（外包的原因、动力）（三）外包的优势（外包的原因、动力） 1 1降低和控制成本，节约资金降低和控制成本，节约资金许多外部服务提供商拥有比本企业更有效、更便宜地完许多外部服务提供商拥有比本企业更有效、更便宜地完成业务的技术和知识，他们可以实现成业务的技术和知识，他们可以实现规模效益规模效益，并且愿意，并且愿意通过这种方式获利。通过这种方式获利。3 3使用企业不拥有的资源使用企业不拥有的资源2 2专注于核心竞争力专注于核心竞争力如宏基、耐克如宏基、耐克 企业重构需要花费企业很多时间，并且获得效益也要很长企业重构需要花费企业很多时间，并且获得效益也要很长时间，而业务外包是企业重构的重要策略，可

51、以帮助企业时间，而业务外包是企业重构的重要策略，可以帮助企业很快解决业务方面的重构问题。很快解决业务方面的重构问题。4 4加速重构优势的形成加速重构优势的形成 1989年柯达将自己信息部门的管理、运营、维护统一委托给了IBM等两家公司。当时柯达面临着计算机设备投资的增加和从自动相机领域撤退等问题，在解决这些问题时公司选择了业务外包。柯达与IBM的契约为10年，合同总额达10亿美元。柯达在实行业务外包的同时将自己的计算机设备出售给IBM，将信息部门的350名员工也转籍到IBM。此举使柯达原对信息部门的投资减少了90以上，年运营成本也减少了20。 企业可以将在内部运行效益不高的业务职能外包，把原企

52、业可以将在内部运行效益不高的业务职能外包，把原来自己做不太好的事情交给别人去做，让更专业的人去来自己做不太好的事情交给别人去做，让更专业的人去做得更好。做得更好。例如，制造企业常常把物流业务外包出去。例如，制造企业常常把物流业务外包出去。 通过资源外向配置，与外部的合作伙伴分担风险，企业可通过资源外向配置，与外部的合作伙伴分担风险，企业可 以变得更有柔性，更能适应变化的外部环境。以变得更有柔性，更能适应变化的外部环境。例如，对于例如，对于 一家季节性很强的大零售企业来说，若要年复一年地在旺一家季节性很强的大零售企业来说，若要年复一年地在旺 季聘用更多的物流和运输管理，到淡季再开除他们是很困季聘

53、用更多的物流和运输管理，到淡季再开除他们是很困 难和低效的。若与第三方物流结成伙伴关系，这家零售商难和低效的。若与第三方物流结成伙伴关系，这家零售商 就不必担心业务的季节性变化。就不必担心业务的季节性变化。5 5分散风险分散风险6 6分离企业难以管理或失控的辅助业务职能分离企业难以管理或失控的辅助业务职能（四）外包的风险（面临的问题）（四）外包的风险（面临的问题）1 1可能会增加企业责任外移：必须监控合作企业的行为并可能会增加企业责任外移：必须监控合作企业的行为并与之建立稳定长期的联系。与之建立稳定长期的联系。 2 2可能使职工失去敬业精神：随着更多业务外包，企业部可能使职工失去敬业精神：随着

54、更多业务外包，企业部分职工会担心失去工作。分职工会担心失去工作。 3 3可能失去竞争的领先地位：企业对于业务外包有许多种可能失去竞争的领先地位：企业对于业务外包有许多种选择，挑选了错误的外包会导致关键技术发展的失败，因而选择，挑选了错误的外包会导致关键技术发展的失败，因而失去竞争的领先地位。失去竞争的领先地位。19811981年底，当年底，当IBMIBM决定要进入决定要进入PCPC市场时，公司还没有能够市场时，公司还没有能够设计和生产设计和生产PCPC的设备。为了不在这方面浪费过多的时间，的设备。为了不在这方面浪费过多的时间，IBMIBM将几乎所有将几乎所有PCPC的主要部件的生产都外包了出去

55、。如微处的主要部件的生产都外包了出去。如微处理器交给了英特尔公司，操作系统由一个在西雅图的名叫理器交给了英特尔公司，操作系统由一个在西雅图的名叫微软的小公司提供。通过对这些公司的专家和资源进行整微软的小公司提供。通过对这些公司的专家和资源进行整（五）外包决策（五）外包决策 合，合，IBMIBM能在开始设计的能在开始设计的1515个月之内将计算机推向市场，个月之内将计算机推向市场，而且在而且在3 3年里，年里，IBMIBM取代了苹果公司成为取代了苹果公司成为PCPC市场的老大。到市场的老大。到19851985年，年，IBMIBM已经占据了已经占据了PCPC市场的市场的40%40%。然而，。然而，

56、IBMIBM这项策略这项策略的失败之处也开始逐渐显现出来，因为它的竞争对手康柏公的失败之处也开始逐渐显现出来，因为它的竞争对手康柏公司进入市场时，选择了和司进入市场时，选择了和IBMIBM系统一样的供应商，而且当系统一样的供应商，而且当IBMIBM试图用它新开发的配置了试图用它新开发的配置了OS/2OS/2操作系统的新产品线操作系统的新产品线PS/2PS/2重新重新控制市场时，其他公司并不买控制市场时，其他公司并不买IBMIBM的账，原来的系统仍然在的账，原来的系统仍然在市场上占据主导地位。到市场上占据主导地位。到19951995年末，年末，IBMIBM的市场份额已经下的市场份额已经下降到了降

57、到了8%8%，落在了市场领导者康柏，落在了市场领导者康柏10%10%之后。之后。外包应该成为企业发展战略上不可或缺的选择。现在在外包应该成为企业发展战略上不可或缺的选择。现在在大中型企业中几乎找不到完全没有外包的业务，至少保安、大中型企业中几乎找不到完全没有外包的业务，至少保安、清洁、食堂清洁、食堂, , 车辆等通常都会采用外包形式。车辆等通常都会采用外包形式。 否否 是是 是是 否否 好好 差差 否否 能能 否否 能能 有有 无无 产产品品或或服服务务可可以以模模块块化化、标标准准化化吗吗？ 采采用用一一体体化化解解体体战战略略 纵纵向向一一体体化化战战略略 识识别别核核心心业业务务 是是核

58、核心心业业务务吗吗？ 横横向向一一体体化化战战略略 非非核核心心业业务务与与外外部部提提供供商商基基准准比比较较 能能准准确确说说明明可可外外包包业业务务的的特特征征吗吗？ 能能对对上上述述特特征征进进行行衡衡量量吗吗？ 和和外外包包商商有有不不可可预预见见的的相相互互依依赖赖关关系系吗吗？ 外外包包( o u t s o u r c i n g ) 自自 制制 外外包包决决策策流流程程图图 （六）外包的种类（六）外包的种类1 1R RD D外包外包 当世界上大多数国家达成协议停止生产氟利昂后，化工巨头杜当世界上大多数国家达成协议停止生产氟利昂后，化工巨头杜邦公司，为了能够尽快找到生产氟利昂替

59、代品的最佳方式，将邦公司，为了能够尽快找到生产氟利昂替代品的最佳方式，将这项开发任务外包给这项开发任务外包给2020多个组织。由于这些专门研究机构在相多个组织。由于这些专门研究机构在相关领域具有超群的能力，在很短的时间内就完成了项目开发工关领域具有超群的能力，在很短的时间内就完成了项目开发工作，为杜邦公司产品的提前上市赢得了宝贵的时间。作，为杜邦公司产品的提前上市赢得了宝贵的时间。19931993年，年，杜邦公司比国际规定的最后日期提前杜邦公司比国际规定的最后日期提前3 3年停止氟利昂的生产，同年停止氟利昂的生产，同时在时在5 5个产品领域开始销售氟利昂替代产品。由于赢得了市场先个产品领域开始

60、销售氟利昂替代产品。由于赢得了市场先机，这些产品一上市，就迅速占领了市场。机，这些产品一上市，就迅速占领了市场。l判断判断只要外包成本低，就要外包只要外包成本低，就要外包企业纵向一体化可以避免向供应商支付利润额企业纵向一体化可以避免向供应商支付利润额纵向一体化可以在需求高峰或供给缺乏时避免支付昂贵的市场价格纵向一体化可以在需求高峰或供给缺乏时避免支付昂贵的市场价格7 7应收账款外包应收账款外包 6 6人力资源管理外包（雇用外界的人力和管理内部人力）人力资源管理外包（雇用外界的人力和管理内部人力）著名的计算机网络设备公司著名的计算机网络设备公司CISCOCISCO本身就没有任何生产能力，其本身就没有任何生产能力，其产品均由东