某企业产品质量维护体系建立5

1、.某企业产品质量维护体系建立背景介绍：某民营医药企业成立近十年，年营业收入从几十万元到上亿元，员工人数也从几个人开展到两百多人。在公司管理方面，建立了职能特征明显的组织构造，包括销售部门、客服中心、质量部门、研发部门、采购部门、生产部门等，建立了研发、生产、销售、效劳一体化的业务模式。目前，公司每年推出几个试剂产品，销售部门按部就班地销售。但客户使用时发现与国外同类别的产品相比，许多产品存在质量问题，如临床稳定性不强、符合性较差，销售人员或者公司800接线员收到投诉后反响给公司的质量管理部门，但最后结果往往是石沉大海，由于产品质量问题历年来得不到彻底解决，导致公司的产品不能走向高端客户，和国外

2、竞争对手产品相比毛利润低。由于公司老总要拜访重要的客户，要为在美国纳期达克上市做准备，要为本企业争取到更多的高科技资金支持，没有时间协调产品质量问题，但质量问题永远是他心中的痛：让质量部门来解决，但质量部门只有质量检测人员，解决不了这些质量问题，让研发部门来解决，研发部门又在开发新的产品。为此公司领导想到借力咨询公司解决这个难题。参谋公司通过现场调研诊断，识别在产品质量维护方面存在的问题，提出了基于IPD管理模式的产品质量维护解决方案，通过对文化引导、组织重整、流程重整建立完备的质量维护体系。经过半年的试点运行，客户投诉同比下降了40%。本文从三个方面论述了质量维护体系建立及试点运行的过程，第

3、一局部是参谋现场调研诊断发现的问题，第二局部是针对发现的问题进展文化引导、流程重整和组织重整的内容，第三局部是试点运行的情况介绍。一、现场诊断参谋进驻现场后，对公司高、中层管理人员、销售人员、客服人员、以及研发人员进展了访谈，通过两周调研诊断，对产品质量管理方面存在的问题进展了收集，主要问题如下：“质量是公司的生存之本，市场是验证质量的试金石，但我们公司产品质量差得多，给销售工作带来很大的困难。“质量问题责任不清，在公司已经是老生常谈了，大家都心知肚明产品质量有问题，但谁来牵头解决，从哪里入手，公司目前还是没有定论。 “产品在市场上表现，主要是符合性不好和产品质量不稳定，质量问题由客户反响给质

4、量部门，质量人员和客户确认后，如果确认质量问题，我们就传递给研发，但研发怎么做的，我们就不知道了，他们向总工负责。“在公司办公会议上，将质量问题反响给研发，公司研发体系的人员也发调查表到业务员手中进展调查，但质量问题是不是解决了，往往石沉大海。“某产品在原来出厂前都没有质量检验这道关，等到产品在市场上表现有问题了，才想起来做产品出厂质量检验这个工作。 “换了原料后，产品质量就出问题，生产人员用实验方法证明了换原料导致产品性能发生改变，导致产品质量不稳定。但目前缺少由谁来负责维护产品，所以换了原料，也没有人再负责做试验。 从上面访谈收集的信息可以看出，在这个企业产品质量维护方面存在的问题表现为：

5、质量问题解决的责任主体不明确，质量部仅仅起到传递质量问题，没有哪个部门全程跟踪质量问题至解决。产品发布后，研发部门忙着推出下一代产品，接到质量问题时没有及时解决，他们认为研发部门仅是开发产品的，产品发布后质量问题与研发部门无关。产品关键原料变更后导致产品不稳定，但没有哪个部门发起对相关产品进展设计更改，导致在市场上产品性能参数发生改变。企业职能管理的特征明显，各职能部门只管职责内的事情，没有一个团队或者部门全流程关注质量问题的解决。公司缺乏跨部门沟通、协助的文化，不能形成一个联合团队对产品内在质量问题进展解决。二、系统解决方案为了从根本上解决产品质量问题，咨询参谋和这个公司一起组成流程优化团队

6、，进展共同研讨、共同设计，在基于IPD研发管理体系的根底上，从三个方面入手系统性解决产品质量问题，一是从企业文化建立入手，对相关人员进展培训。二是从组织建立入手，对职能部门如客服中心、销售部门、质量部门、研发部门的职责进展了重新定义，赋予各职能部门在产品质量维护方面的职责；另外，建立了矩阵式的跨部门团队LMT，生命周期管理团队担负起产品质量问题解决。二是对流程进展重整，建立了相应的"客户投诉处理程序"和"产品内在质量维护流程"，以指导相应职能部门和LMT开展业务工作。1、建立跨部门团队文化参谋到现场后，不是急着设计管理体系和调整组织构造，而是先从企业文化

7、入手进展引导，我们称之为“松土培训。基于IPD的核心思想，培训的主要内容是企业中产品开发、产品维护等业务活动需要构造化的流程来指导员工工作，没有构造化的流程，员工做事会没有一个共同的思路和方法，以至于影响企业的效率；二是企业中的许多业务活动，是需要跨部门团队来解决，如产品开发和产品质量问题，不是单独哪一个职能部门就可以解决的。通过培训，改变了员工做事的观念，然后再引入流程设计和团队建立，将是水到渠成的事情。2、建立产品质量维护流程在"客户投诉处理程序"中，对市场上反映的产品质量问题进展了分类，对不同类别的质量问题采取不同的处理流程，其逻辑框架图如图一所示。针对A类产品质量问

8、题，由于涉及到内在质量的完善，解决方案比拟复杂，实施周期较长，要建立专门的A类质量问题解决流程，其逻辑框架图如图二所示。质量问题收集、记录质量问题发送质量问题解决、跟踪质量问题汇总、分析销售人员或者800客服人员接到客户投诉后，按"客户反响处理单"内容逐项询问填写。销售人员或800客服人员将"客户反响处理单"递交到质量管理部，质量管理部进展备案。注：对于紧急情况下，销售人员立即通知相关人员现场效劳，然后再报质量管理部。质量管理部门接到"客户反响处理单"后将质量部门进展分类，转到相应团队或者部门进展解决，并对客户进展回复。问题解决方式：

9、A类问题转入“IPD质量维护流程；B类问题转入设计更改流程；C类问题由客服人员直接进展解决。问题解决后，由相应部门或者团队填写"客户反响处理单"，通知质量部进展回访。质量部每周跟踪问题改良，并把跟踪情况写在"客户反响处理单"上。质量部每月对反响情况进展汇总，汇总应包括：信息分类、分级、改良情况，并对原因进展分析，将报揭发送给相关职能部门或者公司领导。图一 客户投诉处理流程图提交维护工程立项申请制订产品质量维护方案实施产品质量维护工程完毕A类质量问题发生时，由质量管理部门提交产品维护工程立项建议，由公IPMT批准后立项。产品LMT制订质量维护方案，经公司专

10、家委员会评审后实施。制订维护工程方案时，可以参考产品研发流程及其WBS模板，维护工程包括以下过程：确定目标、确定维护方案、方案实施包括产品的集成测试和产品中试、临床验证、工程完毕。LMT按照质量维护方案实施产品质量维护，对产品原技术文档进展更新，更新的文档按照公司"文件控制程序"进展控制。工程经历教训总结，工程完毕会等。图二 产品质量维护工程流程图A类质量问题解决流程3、完善组织建立在产品质量维护组织上从两个方面着手进展建立。一是对公司相关职能部门的职责进展了重新定义，如对公司质量部门、研发部门、客服部门、销售部门在产品质量维护方面的职责进展定位，质量部门关注产品质量问题的

11、全流程管理，从质量问题的提出到问题得到解决的全过程进展跟踪和控制，直至客户投诉的质量问题得解决。二是采用矩阵式管理模式，每个产品线建立跨部门的产品生命周期管理团队LMT，或者称之为产品质量维护团队，其组织构造图如图三所示，由研发人员出任团队的经理，一般由研发人员、质管人员、生产人员、工程管理助理组成，这个团队是常设的虚拟团队，通过事件驱动和周期性的会议，对质量问题进展分析和做出反响，如对A类问题按工程方式解决，对于B类问题按公司设计更改流程解决，对于C类问题直接派出效劳人员现场解决。LMT经理工程管理助理产品技术总监销售代表财务代表市场代表采购代表生产代表质管人员研发人员研发人员研发人员图三 产品质量维护团队组织构造图三、试点实施效果体系设计后，在参谋指导下，在局部产品线进展为期半年试点实施，实施的重点主要表达在产品质量维护团队组建及运作上。针对公司现有的5个产品线，成立了LMT，由这个团队负责产品质量维护，他们定期召开例会，对