采购与供应关系管理复习

1、2013年采购与供应关系管理复习提纲第1章采购与供应关系的定义与分类1.2买方/卖方关系图谱 关系图谱relationship spectrum（松散关系）对立关系、松散型关系、交易关系、较紧密的战术关系、单一来源关系、/外包关系、战略联盟、伙伴型关系、共同命运关系（紧密关系）第2章关系和过程利益相关者2.2外部客户利益相关者的典型需求一、定义外部客户external customers是不属于买方组织的，但买方组织准备交付产品、工作、原料或服务的组织。由他们自己的采购人员做代表的外部客户关注的领域，与我们自己作为采购人员所注重的领域相同。观点可能包括：交付：正确的地点、准时、无损坏总持有成本

2、/价格质量、数量服务响应度、时间安排的变化主动性：供应问题的早期预警、提供新的产品和服务我们的组织代为持有存货这些要求可能会通过多种方式对采购过程产生影响四个例子：1、淡季和旺季需求变化大，导致供应过剩或短缺；2、减少成本；3、对质量的要求提高；4、外部客户要求我们使用其他供应商的服务和产品2.6外部供应商利益相关者一、定义一个独立的商业组织，不同关系类型中作为一种资源，根据客户要求和界定的恰当质量交付产品、工作、物料和服务，以支付、利益和实现自己的商业目标作为回报。所有供应商均与采购过程具有利益关系，采购人员必须确保供应商：1、完全了解需要他们做什么2、了解他们要把什么产品、在什么时间、往什

3、么地方交付需求3、了解交付的回报4、对于双方组织共同运营的条款达成共识5、了解他们需要在关系方面做什么，是一次性关系还是持续关系我们必须考虑在采购过程中，供应商具有的利益和影响的基本要素。我们需要关注：1、采购组织必须准时全额支付2、增加供应商的业务（更多业务）3、与赢利的客户合作：共同协作4、交付符合意愿的产品和服务（供应商以此为荣、我们应珍视）5、建立信任6、与客户保留一定的缓冲量，避免卷入竞争（长期合同）7、考虑其他客户（推荐）第3章 战术关系中的挑战3.6基本风险管理程序二、风险管理程序第一步、识别风险来源风险来源：可预见风险、不可预见风险（组织内外部），技术、非技术风险风险识别方法：

4、1、前任采购小组、内部客户的同事、供应商（在恰当的地方）的综合协作小组的工作经验；2、局势和情形的具体调查；3、使用专家对潜在风险提出建议和调查；4、车间进行“模拟”情景，分析和评估不同情景的结果。第二步、确定个体可能性和影响采购组织必须评估其采购，考虑任何风险发生的能性和影响。在风险影响重要产品和服务交付的情况下，需要采取更多的步骤防止风险成真。第三步、评估整体风险谨慎考虑所有风险。开展分析的一种普通方式是公开风险，与主要利益相关者在发生可能性和影响方面达成共识。风险产生的可能性分为5个范围；风险产生的影响分为5个范围；这些分数汇总，右边一栏是合计，将这些总计与最差情况相比较。最差情况：n*

5、5*5（识别的风险数目*最坏情况发生的可能性*最坏的影响）。相对数总值将结果划分等级。第四步、调查风险的降低在总体风险最初确认很高的情况下，需要对单个风险进行评估和监督，从而决定是否需要在采购前降低这些风险。决定风险发生的可能性导致了探究为什么风险是重要的，如何才能降低风险，怎样实现降低，什么时候发生，怎样改变，谁将对风险管理和风险降低负责和最终什么样的选择可以减少风险成本。第五步、计划、控制和降低风险程序中枯燥的部分是计划、参照计划监督实际情况、选择行动将风险警示他人，在可能的情况下将问题复原。重要的步骤包括：任命负责人，针对目标对实际情况进行检查；就用于风险追踪的工具达成一致；追踪工具的使

6、用和检查的可见性；任命风险发生时的决策者；一致同意的增加程序。第4章 战略关系管理4.1战略关系的风险和挑战一、外包关系outsourcing relationship1、定义采购组织保留服务的责任，依据合同所确定的标准、成本和条件，采购组织保持服务的责任，但是将日常服务的工作转移给外部组织。2、在供应定位背景下可能放在战略关键，但不是随便采取。较为典型的是，将属于战术获取象限内的食堂外包，或通过外包运输而将商品转移到战略安全象限。战术利润象限，外包是很不恰当的。3、关系因素供应商具有专业技术，可以比采购组织做得更好。买方追求的是：降低成本，优质服务，不必担心细节，技术和能力的卓越，未来的保证

7、供应商追求的是：利润，自己的规模经济，合同的额外价值，客户的标准化，长期合同，培养自己的人力资源，更利于以后的业务范围。4、采购组织的挑战挑战：根据全部事实和成本制定决策；确保利实现每年可承诺的利益；获得最好服务；拥有严格评估他们服务的知识，确保供应商对长期提供服务保持渴望。外包方是否为真正的合作伙伴要看供应商是否准备为做某些事情不求回报。二、战略联盟关系strategic alliance relationship1、定义两个组织为了双方的利益而协作以提供产品或服务，寻求双方各自的相互利益。出于防御的原因，组织就部分或全部产品或服务，在特定地理区域、市场结成联盟。2、在供应定位背景下处于战略

8、关键象限3、关系因素双方关系比单方交易更有价值。出于以下原因进行联盟：为了全部或部分产品或服务为了在特定地理区域提升他们的利益为了在特定市场提升他们的利益出于防御的原因。其他对手将要或已经进入市场，联合将更有竞争力增加独特价值提供给已有客户或新客户4、采购组织的挑战最大挑战是该组织所面对的其他供应商之间的战略联盟要了解各方关系的本质，并从关系中获取全部的利益。三、伙伴关系partnership relationship1、定义是买方和卖方对长期关系的一种承诺，以信任和明确的双方约定目标为基础。其根本意义在于通过下列共同目标共担风险，共享回报：持续改进；提高竞争地位；拒绝浪费；加速创新；扩张市场

9、；增长利润。2、在供应定位背景下战略关键3、关系因素那些具备最高信任等级、长期合作的关系。其特点包括：双方的信息流通和交易优化。成本透明，采购组织了解供应商的成本结构；供应商了解其供应的产品或服务在采购组织成本中所占的比例出现问题马上得到关注，并予以解决联合项目小组处理问题、技术、市场机会在行动中看见发展使用电子合作发展论坛双方排斥其他合作者，只关注对方,而不是供应市场关系感觉是长期的共同识别和管理风险4、采购组织的挑战选择一个合适的合作伙伴，对关系进行投资并使其有效、改进和发展。存在许多破坏关系的诱惑：其他供应商的特殊报价；其他客户更有吸引力；沉醉于过去，不求发展四、共同命运关系co-des

10、tiny1、定义一种战略关系，有关的组织为了共同的利益而在它们业务的所有方面都选择共同的命运。完全信任，共存亡2、供应定位背景战略关键3、关系因素伙伴关系的所有因素，相对而言，最高等级的信任,合作被认为是永久持续的关系比交易更重要双方信息流通和交易得到优化,可能使用经过整合的共享系统使用共享模型达到成本透明潜在问题在出现之前被发现并解决联合项目小组处理问题,技术,市场机会和长期战略感觉到发展是正常情况广泛使用电子合作发展论坛不出现与其他各方合作的问题关系是天长地久共同识别和管理风险4、采购组织的挑战实现这种关系的理念，保持新意和创新4.2战略关系的相互作用对于高风险的情况，必须马上采取行动。首

11、先看问题在哪，是否由采购组织引发。然后考虑为了提高吸引力必须采取的行动。接着考虑关系图谱识别出的因素。战略关系相互作用的基础双方做什么？双方不做什么？双方提供哪些？双方期望什么？双方之间存在的信任有多少？双方给对方的承诺。延续时间。联合风险评估。联合风险管理。作为买方你准备对关系如何投入？首先必须准备区分这种关系。然后双方开展讨论，重点是战略和指导方针。双方必须投入时间、人力和金钱来使关系有效，并共同赢取机会。关系中损害对方的机会主义行为是不应该发生的。双方之间充分信任，随着关系日趋紧密，双方将共享规格、市场营销、采购计划、目标客户、路线图，甚至销售利润等机密。4.3供应关系中透明沟通的重要性

12、沟通是关于信息发送、接收和解释。沟通时必须考虑：透明和公开程度。信息交换的质量。双方怎样解决困难。双方如何谈判。战略关系的双方，必须清楚了解有必要的信息：商业战略。与销售组织有关的战略以及我们对他们的安排。具体计划和路线图。要尽量征求对方的意见和建议。成本、价格和利润信息。公开成本帐目：供应商享有了解采购组织人员、物料、管理费用、利润账目的渠道。成本透明度则意味着双方互换这种信息。电子交易。双方解决争议的方式。4.4战略供应关系中的人员和沟通双方是否互相掌握信息，对外传播是否会有害？答案几乎是肯定的。但你感觉对方人员是否开诚布公？答案可能不明确。战略关系的双方必须高度信任。采购过程中内部利益相

13、关者之间存在的信任下列情况能影响沟通以及试图在战略环境下运作的组织之间的沟通和关系：来自历史经验的拖累：需要一种“清洁空气”大男子表现：更换人员真正的误会：首先必须进行确认角色冲突：信息是否公开关系涉及的人员发生变动：组织间的关系比个人间的关系更重要商业困境：可使用一个公开方法，即解释情况，并得到需要的支持。由于不良沟通导致关系恶化：客户流失、营业额下降、成本增高、机会流失、市场份额减少、额外库存、供应链中断第7章 企业社会责任7.1企业社会责任的要素企业社会责任：基于体现国际价值观的原则，企业社会责任Corporate social responsibility积极管理世界范围内企业活动对经

14、济、社会、环境和人权的影响，既要为企业自身的运营和声誉带来收益，又要为所在地区带来收益。1、环境责任组织所运行的环境和我们需求的影响。（有良好环保记录的组织，再循环或利于环保的商品，战术获取对成本影响不大）2、人权确保我们的雇员和供应商的固有同样享有基本人权。国际劳工组织：自由结盟和集体谈判权；消除抵押劳动和强制劳动；禁止童工；消除雇用和职业歧视3、机会平等平等酬劳、平等选拔方式和平等待遇（有动力，人类不能歧视）4、多样性和供应商多样性通过考虑来自不同背景的供应商（带有偏见或成见的决定应该被限制，激励变化和成长，可获取收益）5、公司治理产权清晰，权责明确，政企分开，管理科学6、可持续性使用再利

15、用材料，或用可循环或可再生的资源制成的材料（为子孙后代）7、社会影响环境、安全、健康（商业活动的总体目标应有益于社会）8、道德规范和商业道德道德，不能偏颇；规格、数量（有些界限不能逾越，有些行为不可为之）9、生物多样性用同一环境中不同动物和植物的数量表明，必须主动避免减少物种数量（对动植物的影响降到最低限度）10、社区影响组织的变化对社会的影响：迁离？（相关措施，提前通知，社区、组织）第8章 精益和敏捷的关系8.1传统制造原理和精益敏捷原理的比较传统制造（traditional manufacturing）:制造商用于制造市场所需的商品的原材料通过规模经济实现最优化。规模经济来自使投入的设备、

16、材料、人力等资源的产出最大化，为销售创造可能的最低产品价格。精益制造（lean manufacturing）:货物的生产首先依据顾客的要求，其次，顾客对价值标准的理解制约着货物和工序的质量。不能给产品带来增值的工序和零件被视为浪费，要被淘汰。敏捷制造（agile manufacturing）：不生产产成品。所生产的产品具有较高的共性，随后这些产品将根据客户需求，在几个被选项里选择一个进行客户化。传统制造过程1、根据预测生产成品，供选择的种类最小化但仍有选择的余地。2、在长期的生产过程中，使用机械设备进行经济批量生产。以最佳成本进行生产，即使产品销售不出去3、库存被视为生产过程中必要的组成部分。

17、4、持有库存是对需求的以防万一的做法。库存，不仅用于直接的生产原料，也用于保养的库存。5、生产过程由生产团队计划和实施，其他过程被视为辅助过程。6、商业过程的重点是尽一切可能降低生产过程的成本。接受客户的小订单被认为不经济与传统方法相比，精益制造有以下特点：1、消除包括库存在内的各种浪费2、只在客户订货时进行生产3、把重点放在客户价值上4、使组织层次更加扁平5、持续改进6、最小的批量生产7、质量和“第一次就做对”方法与传统方法相比，敏捷生产有以下特点：1、以客户为中心2、迅速满足客户需求3、根据客户需求的发展，对组织和产品进行重新定位4、对数量和产品组合的迅速变化能够作出快速反应第10章评价供

18、应商评估的有效性10.1 采购组织进行供应商评估的成果供应商评估的收益是什么？供应商评估过程带来的收益，可以通过以下方式进行测量：有力的证据；对目前绩效的感觉；对未来可能发生的绩效的感觉。有力的证据供应商目前绩效的有力统计数据是最佳指标，即该供应商沿袭以往绩效为你的采购组织提供商品和服务。1.制造零件的供应商应该能够提供统计数据，证明自己有按照客户提供的数据进行制造的能力，如统计程序控制、缺陷率和百万分零部件(PPM)等指标2.电脑硬件供应商能够提供为客户供货，有多少台机器出现“箱即损”(DOA)3.外包服务供应商能够提供为现有客户降低成本的统计数据4.采购咨询公司应该能够提供帮助客户节省采购

19、开支的实例5.供应商应该能够提供有关其财务状况的统计数据，包括营业额、利润、库存周转、投资回报率。6.电子技术使快递公司能够提供货物的准时的抵达时间，使用无线射频识别技术（RFID）和卫星跟踪技术可以显示指定包裹在任一时间的位置7.库存状况和库存周转是可以测量的8.供应商使用电子数据交换(EDI)标准或软件配置与现有客户实现界面连接，实际上就是证明只要你的组织使用适当的软件协议，供应商同样可以与你进行界面连接对现有绩效的感觉1.服务供应商，如餐饮、清洁、培训或旅行社可以依据一套结构标准进行评估2.采购组织人员在供应商评估期间与供应商人员进行会面3.组织进行供应商评估时，应该了解在为我们提供商品

20、和服务的过程中，供应商内部利益相关者的关系及其管理团队的领导方式4.在评估过程中，通过检验供应商的采购过程和采购团队，我们可以了解供应商与其自身供应商的关系5.供应商提供的设备和维修政策等情况能够表明制造和服务组织的可靠性6.供应商也为其他客户服务，其中一些客户会做出有利于供应商的评价对未来可能发生的绩效的感觉1.可以询问供应商目前和以往的投资方案，作为了解未来投资的参照，设置时对业务的影响2.在有关人员培训和发展的问题上，包括企业继承人计划，评估者能够判断出服务供应商是否有能力满足其不同供应商不断变化的需求3.对供应商组织里人员态度的考虑是一个非常主观的测量方法4.供应商可能有自己的路线图计

21、划，希望其商品和服务在未来能够有所发展。10.2 供应商对供应商评估的看法供应商乐于充当评估对象吗？一方面，评估会带来新的商机，但另一方面，有些采购组织把该过程看作是降低供应商利润的一种手段影响供应商对供应商评估看法的因素1）获得业务的利益2）所获得的有关整个供应商选择过程的信息3）所获得的有关供应商评估过程的信息4）对采购组织和有关人员的了解5）以往供应商评估的经验6）给他们的为评估做准备的时间7）评估访问的时间安排8）建议更换时间时，组织采购的反应9）供应商用于评估可能产生的成本10）供应商对于获得业务的把握11）供应商必须分享的机密的范围某供应商对以往供应商评估的经验是什么：在过程中耗费

22、大量时间，但结果却一无所获？通过过程获得大量业务？评估后获得了业务，但几乎没有利润且采购组织及其挑剔？分享机密信息是一种风险，供应商需要感觉到采购组织值得信赖供应商在评估后的感觉：我们如何看自己的表现我们是否有公平的机会表现自己那些地方本来可以做的更好采购组织的人员是如何对待我们的我们是否想得到这个业务我们能否与对方合作我们是否清楚对方需要什么我们学到了什么，可以应用于该过程下一个阶段的谈判中吗我们是否愿意进行下一个阶段对于下一次评估我们能有什么改进供应商对评估和程序会感到满意或不满意，如果不满意：反馈全部是负面的和谴责的他们被利用了他们参加评估只是为了凑数采购组织通过程序滥用权力采购组织只是

23、追求降价的信息他们没有得到公平的机会展示自己的才能采购组织没有做好倾听的准备他们没有做好准备他们为未能最好地介绍他们的组织和人员而感到失望他们用错了人如果供应商对评估感到满意-有机会结识潜在客户了解如何最大限度地满足客户的需求收到的反馈等于免费咨询收到的反馈使他们能够降低成品，运用所获得的知识来满足所有客户的需求，无需降低成本转嫁给客户将所学的知识用于与客户谈判中意见得到倾听第13章更换供应商的风险与成本13.3 减小更换供应商的影响理想情况是，采购组织应寻求将转换成本和风险转移给供应商。共同分担成本和风险也许是次佳选择。最后，还有一种选择就是制定应急计划，并在所有情况下都要考虑沟通问题转移给

24、供应商基本的合同条款就是：供应商同意在合同终止的情况下，为采购组织和新的供应商提供帮助对于新供应商，风险转移的重点是合同的关键交付事项，并在关键绩效指标当中予以反映采购组织可以让供应商为过渡阶段编制单独的成本，或要求合同的条款中包括供应商承担转换成本，谨慎的供应商可能将转换成本包括在当前的合同价格当中共同分担成本若成本可以识别，则在某些情况下分担成本是比较合适的选择若成本反映的是资产或知识产权，则必须就未来的所有权达成明确的合同共识应急计划采购组织利用资金，或者筹划安排人力和其他资源，以供转换期间使用沟通沟通是一项至关重要的策略。沟通必须涉及利益相关者，包括供应商和采购团队第14章 外包过程1

25、4.2组织为什么要外包？正确的外包标准1、供应商能为我们省钱，在我们的能力之上。供应商带来的成本收益包括：更强购买力产生的规模经济以及在领域内的首选供应商安排；因其具备更丰富的经验和更大的数量，可更加有效的使用人力和其他资源2、该领域不是我们的核心领域3、提高净资产回报率4、技术的快速更新使采购组织更喜欢5、我们需要更好的服务6、提供一站式的全面解决方案7、我们组织不可能获得有效管理该业务领域的必要技能14.3组织外包什么？组织外包的典型的非核心业务是：餐饮安全、IT、现场维修、内部邮件服务、旅行、文具、车辆和货运。法律、人力资源、财务和采购许多组织都签署了将现场服务外包出去的合同。采购组织只

26、需要一份合同和一个供应商，但该供应商需要管理很多个分布在各地的供应商。14.4外包过程在外包情况下，在过程初期投入的时间会在外包周期内产生意外的收获。1、战略分析区分核心业务与非核心业务，应该包括主要利益相关者和董事会或管理团队甚至是组织所有者2、选择外包目标领域决策过程包括：供应定位分析，特别强调风险；评估目标领域的问题可以在外包前纠正的程度；了解哪一种情况的投资回报率更高，是将该领域留在组织内部还是外包出去；明确外包项目的目标，如何测量，由谁负责测量；清晰的项目计划，包括利益相关者的介入和结束；清楚的表述该领域与核心过程如何相连，在何处相连；考虑其他的选择方式，如内部服务水平协议、管理层收

27、购或合资；考虑其他选择方式的财务、税收、法律问题；与受该过程影响的组织内部其他成员进行沟通。3、需求的规格必须基于对当前形势的充分了解规格必须：清楚明确；包括主要绩效指标的测量标准；认识到现存问题并予以强调；描述拟与供应商建立的关系；反映机密和安全问题；确定组成外包合同所必须的许可证问题和合同转让；考虑合同的条款的条件。规格必须说明有一个供应商而不是一个部门提供服务，必须注明变更和开发过程。还有规格起草人利益冲突问题。4、供应商选择严格挑选，包括供应商评估、招标过程或在规格基础的进行谈判需要考虑的因素：供应商感受矩阵分析和市场管理矩阵分析；市场对我们的需求是否感兴趣？与潜在供应商分享悬而未决的

28、问题领域；评估两个组织之间的文化；与供应商分享足够的信息，使之为我们提供最佳服务：现有成本和需求的可变性；供应商进行现场考察，与用户和现有的服务提供者沟通；供应商与自身供应商的关系；挑选标准不应简单地以价格为基础MEAT最具经济优势的投标与供应商讨论起正常的绩效测量指标；适当的条款，包括终止方法。5、执行与回顾由富于竞争的挑选过程转向通力合作的过程沟通渠道的畅通至关重要，应与供应商联合组成工作组讨论以下问题：合同管理过程；移交计划；工作实践的变更；程序的变更；跨越外包期限的项目情况；与其他业务和供应商的联系；雇员问题6、实施过程中关系的管理是一个供应商而不是一个部门第15章 管理和维持外包关系

29、15.3典型的外包成本和收益外包成本的表现形式如下：1、成本：从表面看可能超出2、未能提供合同服务3、过渡或动员成本4、变更程序5、失控6、合同管理成本7、失去技能8、降低创新能力9、隐藏成本15.4外包绩效测量硬测量：参考量度可量化的测量（时间、成本和其他事实依据）软测量：看法和理解测量原则：把测量方法和主要的商业需要联系起来；使测量方法尽可能的简单得到利益相关者的认可，以保证所使用的测量方法恰当且与需要的相关得到供应商的认可在过早阶段，让供应商了解我们所感兴趣的测量方法关于所使用的测量方法听取供应商的意见，以及供应商在其他相似的情况测量绩效的方法拥有一些关键的测量指标选择有根据的测量方法

30、第17章 国际环境中的关系17.1与国际供应商保持关系有以下困难：1、沟通：时区2、语言：3、地理距离：运费、运输时间、包装、时间长度4、所在国家和企业的政治和经济的稳定性5、国家间不同的法律体系6、如何支付7、不同的道德和文化水平8、关税和税收9、不同货币10、通货膨胀率11、假日不同12、管理供应商的费用17.2在国际贸易中保护自己的地位保护国际采购和销售组织的地位1、使用代理2、信用证3、国际贸易术语解释通则4、在不同的国家建立分支机构，雇用当地人5、企业社会责任和其他应考虑的问题：运输代理第18章 权力、依赖和多级关系18.2供应商分级的优点从买方的观点来看，这种运作和授权是分级制的基

31、本原理。对于采购企业来说，供应商基地分级的优势在于：1、较少的行政管理。资料少2、采购企业所进行的交易会减少。3、合作更为简单。4、供应商有他们自己所信任的专业分包商。5、可以与较少的主要供应商建立更为密切和良好的关系。6、密切和持久的关系使得对从技术到设计、生产到交易的关系投资更有价值。收益是更低的成本和更快的速度。7、通过有效的供应分级，供应链需要的库存会更少。对于供应商来说，作为供应链分级的一部分可以预期的收益：1、更亲密的关系2、供应的确定性3、有效率、有效益的交易4、代表你的公司寻找客户和业务5、需求预测和系统整合能够减少需要维持的库存第19章供应商和关系开发19.4关系开发的成本与效益一、买方的成本与效益1、买方的成本：花在寻找、研究及培养供应商上的时间。与供应商见面、开会及访问的差旅费。用在此项目的额外人工。用在此项目的机械、系统及材料的直接成本。用在此项目的利息损失、机会成本。与他人分享新科技/新主义所面临的风险。项目失败导致名誉损失的风险。2、买方的收益从减少供应链成本上获得较大的收益。在质量、准时、上市时间、可靠性、服务等方面的改进。降低了单位成本绝对值。从市场潮流上将降低了单位成本。在最佳文书处理中降低了成本。在新的机会或降低成本中获得额外的销售量。在与供应