财务管理案例

1、引言：当企业组织核心从财务控制向战略管理转变时，全面预算还有存在的价值吗？华润集团近年来尝试全面预算管理的创新实践，以全面预算保障业务战略的落实和行动计划的执行，通过合理分配资源，加强集团整体的计划、协调、沟通和学习，并收到了一定成效。· -安越讲师：陶文芸美国通用电气前CEO韦尔奇先生曾这样评价预算：预算是美国公司的祸根，它根本不应该存在，制定预算等于追求最低绩效。这番出自全球知名CEO的论断实际上反映了传统预算程序与现代企业经营环境的不适应。国际权威管理期刊美国哈佛商业评论2003年第2期登载的“谁还需要预算？”（Who needs budgets?）一文更是对预算进行了颠覆性批

2、判：大多数公司都在实行的预算应该被废除了。文章的两位作者是来自一个被称为“超越预算圆桌”（Beyond budgeting round table）小组的国际组织，他们同样也视预算为阻碍公司有效运作的根源，并探讨了适合现代企业组织的管理规程，从而在欧美等国企业管理实践中产生了相当的影响。因此预算究竟有无存在的价值，以及如何提高预算的适应性等有关问题，是我们在预算管理实践中必须加以解决的重要课题。全面预算管理的实践难题全面预算管理自从上个世纪20年代在美国杜邦、通用汽车等公司产生之后，作为一种标准作业程序一直沿用至今，并对现代工商企业的成熟与发展起过重大的推动作用。而随着经济全球化的推进和行业竞

3、争的加剧，企业组织的核心正由财务控制逐步转变为战略管理，这种基于授权和问责的适应性组织相应需要一种全新的管理程序，如果仍然依赖僵化的传统预算程序及相关的命令控制型文化，显然会束缚企业自身的发展，甚至成为管理的障碍。实际上，在全面预算管理的实施过程中，我们通常会被以下一些难题困扰，也影响着预算作用的发挥：1.缺乏灵活性。由于预算编制时难以顾及未来不确定性的影响，预算表现为一种不完全的业务方案或业绩合约，从而在实际执行中不够灵活，往往限制业务部门的手脚，不利于鼓励捕捉新机会，而且作为业绩评价依据还将影响其合理性。2.诱导极小化。由于预算编制中的讨价还价，使得预算程序成为一种极小化的操作，设法留有余

4、地以轻易完成预算的现象不可避免，其结果必然形成预算指标宽严失当，同时宽松的指标也影响执行中的进取行为和寻求业绩突破的需要。3.与战略脱节。由于预算通常与短期财务目标相联系，往往还可能演化为上一年度数据的简单重复或加成运算，其结果与战略规划中的长期目标缺乏衔接，同时也忽视客户、内部流程以及无形资产的战略价值。以上这些反映了传统预算的缺陷，也是预算管理受到质疑的关键所在，但却并不代表预算就没有可以开发利用的价值。相反，如果从资源分配的角度去创新性地认识预算的话，预算就显得不可或缺了。要是进一步将其与战略联系起来，预算还可比其他管理工具更好地转化战略，能将有限的资源分配到各种行动计划中，从而有效地支

5、持战略执行。正是在这样一种战略导向的系统管理和总体思路下，华润集团近年来积极探索，在推进战略管理的过程中，尝试全面预算管理的创新实践，以全面预算保障业务战略的落实和行动计划的执行，通过合理分配资源，加强集团整体的计划、协调、沟通和学习，并收到了一定成效。全面预算管理的构建基础华润集团由若干业务单元组成，全面预算管理的基础是各个业务单元的竞争战略，集团实行以业务战略为导向的全面预算管理制度，各业务单元在制定战略规划的基础上，将业务战略细化，并作为预算管理的依据。1.战略细化。业务战略细化是以平衡计分卡作为工具，重点将战略转化为执行层面的语言。预算与战略联为一体的基本思路是，首先制定并用战略图的逻

6、辑框架描述战略，建立财务、客户、流程和学习等几个层面的因果关系链，分别确定战略目标及其关键评价指标，并将评价指标分解为阶段性的目标值和保障性的具体行动计划，相应明确里程碑和责任人，同时以经营预算与资本支出预算实现资源分配，最后以此为基础汇总形成全面预算。从战略到预算的具体流程如图1所示，其关键步骤是行动计划的衔接。2.预算导向。预算作为战略落实的工具，满足战略行动计划的实施需要。业务单元通过预算的完成情况对业务战略的执行过程进行检讨，判断战略行动是否产生预期业绩，用以鼓励学习和解决问题，而不是以将实际业绩控制和保持在预算框架内为目的，也就是说预算是以业务战略为导向。3.滚动预测。业务单元根据战

7、略执行过程中实际情况的变化，通过滚动预测（比如以年为单位按季滚动）修订预计的目标值和具体行动计划，以充分利用出现的机会并及时应对潜在的威胁，提高适应性，实现预算的动态管理和战略的持续检讨，而不是脱离实际的目标控制。全面预算管理的运行流程从业务单元层面来说，实施动态预算以支持战略行动是预算管理的基本形式；从集团层面来说，在业务单元实施动态预算的基础上，按财务年度定期组织年度预算的汇总审核，以掌握整体战略规划与执行情况，是预算管理的强化形式。两个层面的预算运行都是对战略的落实和执行情况进行检讨。华润集团年度预算管理流程主要包括：预算准备、预算编制、预算分析、预算汇报、预算审议和预算监督。1.预算准

8、备。集团财务部门根据集团整体战略目标和业务战略的执行情况，定期拟定业务单元年度预算编制要求，并提供必要的专业支持。2.预算编制。业务单元财务部门结合业务战略并参照集团要求，协助业务单元管理层具体组织年度预算的编制、汇总和审核，形成年度预算报告，并报送集团财务部。3.预算分析。集团财务部门对各业务单元报送的年度预算进行审核、汇总、分析并提出相关建议，同时编制集团整体年度预算报告，上报集团管理层和集团董事会。4.预算汇报。业务单元就上报的年度预算报告向集团总经理和董事会进行汇报并接受质询，集团管理层成员及职能部门负责人也一同参与质询。汇报内容主要包括战略执行检讨、业务战略分析、长期战略规划、阶段性

9、目标值、未来行动计划和年度全面预算等。5.预算审议。集团总经理和董事会根据集团整体战略，结合集团财务部门提交的预算报告等有关信息，并参考集团管理层成员及相关职能部门的意见，在听取各业务单元预算汇报的同时，对各自的业务战略细化和全面预算落实情况进行审议，并提出指导意见和总体要求。其中业务单元的战略性资本支出预算，除纳入年度全面预算进行审议外，还应在做出投资决策前编制详细的可行性研究报告，逐项上报集团批准。6.预算监督。集团及业务单元的财务部门应通过日常运营信息和动态管理分析对战略与预算的执行情况进行跟踪监督，并提出有关战略管理等多方面的意见和建议。集团及业务单元的审计部门在审计过程中应对战略与预

10、算执行情况进行审计监督。全面预算管理的报告与质询全面预算报告是集团及业务单元预算管理的重要形式。集团统一规定各业务单元应在滚动预测的基础上定期编制或修订预算，并由财务部门进行预算分析，形成有关预算报告。其中，业务单元按财务年度编制的年度全面预算报告应按集团要求作为预算汇报、审议和监督的依据，同时也是集团预算审议时进行质询的主要内容。业务单元的全面预算报告包括预算报表和预算分析，其中上报集团的预算报表形式由集团财务部门核准，预算分析主要包括以下内容：1.业务战略执行与以前年度预算完成情况回顾检讨；2.业务战略分析检讨，包括相关行业与竞争对手分析；环境预测与市场趋势；内部优劣势与资源评估等；3.业

11、务战略描述，从财务、客户、流程和学习等几个战略执行层面说明战略目标和关键评价指标；4.未来35年战略规划的滚动分析，包括关键评价指标的阶段性目标值、行动计划、里程碑、负责人和所需的经营与资本支出预算；5.报告年度全面预算具体分析，包括经营预算与资本支出预算的汇总分析和财务预算的具体分析；6.战略及预算情况与标杆企业表现的具体比较，包括财务方面和客户、流程、学习等非财务方面的比较。全面预算管理实践的体会全面预算体系是华润集团企业管理整体系统的重要组成部分，几年来的运行过程实际上就是我们不断思考和改进管理的过程。特别是通过近两年的管理创新，预算的作用得到了较好的体现，尽管目前我们在预算实践中还有很

12、多不完善之处，但以下几方面的理念已经在集团上下深入人心，并推动了集团整体的管理进步。1.聚焦业务战略。预算不只是财务部门的工作，经营预算和资本支出预算都由业务部门主导编制，是企业层面的战略性资源分配。更重要的，预算不再是短期的财务安排，而是长期的战略细化，是业务战略的具体落实。预算是战略导向的预算，是战略细化驱动的预算，是战略行动方案依托的预算。预算强调的重点是关注业务单元的长期战略是否通过年度预算得到落实，现有预算是否支持行动计划，由此也就有可能避免资源分配的无序和企业的短期行为。2.减少讨价还价。预算不再是评价的直接对象或主要依据，预算导向的是战略落实，而业绩评价强调的是对战略执行的检讨，

13、强调财务与非财务等多方面的关键业绩，反而对预算指标看得不是很重。评价更多地导向超越历史、瞄准标杆，是自身实实在在的进步和行业领导地位的追赶，而不是引致业务单元通过讨价还价来确立容易达到的虚拟标准，更不是诱导经理人刻意争取预算指标的极小化。3.强调过程管理。预算本身评价的淡化使得过程管理更加重要，预算成为战略导向的过程控制，业务单元不再被静态的预算目标匡住，重要的是利用预算的动态过程来增进学习、鼓励问题解决和提高适应性，由此引导企业研究市场和把握市场，优化内部流程。不是因为预算管理而限制自己，而是让企业根据市场变化来动态调整和实施行动计划，以适用多变的市场环境，实现战略目标。（作者系华润（集团）

14、有限公司财务部副总经理）宝钢经过多年的探索和实践，逐步建立了一整套具有宝钢特色的、适应企业生产经营管理需要的财务管理模式，它的核心内容主要包括以下五个方面。一、以企业价值最大化为导向宝钢通过几年的价值管理实践，形成了公司的核心价值观：追求企业价值最大化，即追求为股东、用户、员工、社会及其他利益相关者持续不断地创造价值，促使各利益相关者协调平衡、共同发展，使整个供应链价值最大，最终实现企业价值最大化。价值是公司一切活动的衡量标准和出发点。价值管理引导企业及其各职能部门都以为企业创造价值作为工作的根本出发点，坚持所有工作以价值创造作为评判标准。二、以全面预算管理为龙头预算是对企业预算期内经营形势的

15、判断及未来经营形势货币化语言的描述。在宝钢，预算是公司经营思想的具体体现，在生产经营的各个方面都发挥着重要作用，并已成为宝钢财务控制体系的龙头。通过预算的编制、对预算管理执行过程的跟踪和监控、对预算执行结果的分析和对比以及对策的提出，使得价值管理贯穿于企业生产经营的方方面面，并使企业生产经营活动得以有序地运行。预算体系架构。战略预算侧重于对规划期经营活动进行描述；经营预算是企业对年度内经营活动所作的预算和计划。战略预算通过经营预算来实现，并在经营预算中设置相应的战略指标，以实现公司的长期目标。预算体系以企业战略、经营规划为导向，以滚动预算为控制手段。年度预算则由总预算、制造成本预算和期间费用预

16、算组成，是公司生产经营的基本目标和控制标准。全面预算管理的控制体系。预算管理是建立在企业现有的结构、业务流程、管理模式和管理水平基础之上的，它的控制也是通过公司现有的管理模式来进行的，并针对自身的特点和要求对企业管理进行改进和完善。预算管理首先着眼于企业整体效益，其目标是确保企业整体效益和价值的最大化。（）预算管理注重过程控制，预算目标的分解、落实、考核等一系列的活动都要传递到公司各种管理活动过程中，通过各种管理活动自身的管理和控制，从而达到预算总体目标的实现。（）在预算执行过程中，由于前提条件和经营情况的变化，在宝钢已建立了预算调整和追加的流程，保证预算控制既有刚性，又有弹性。（）在预算控制

17、中，为保证预算目标实现，不仅建立了完整的预算考核体系，还强调了内部稽查功能，即审查公司内部有关预算管理制度、财务制度的执行情况，确保公司内部经济活动的安全和有效运行。公司各二级部门均是价值中心。对于生产辅助部门来说：价值增量（当季预算成本当季实际成本）本工序资产增量×资本成本率；对于产品生产部门来说：价值增量（当季预算成本当季实际成本）×（当季实际边际贡献当季预算边际贡献）×本工序资产增量×资本成本率；对于采购部门来说：采购价值贡献增量采购价格贡献×采购物化成本贡献×采购部门资产增量×资本成本率；对于销售部门来说：销售价值贡

18、献增量销售价格贡献×（当季实际边际贡献当季预算边际贡献）×销售部门资产增量×资本成本率。通过这样的评价方法倡导价值增值，协调部门与公司利益目标，实现企业价值最大化。三、以标准成本管理为基础标准成本制度是运用标准成本与实际成本的对比，揭示差异并进行分析的方法，实施对成本的事前、事中和事后控制，通过对成本中心成本绩效衡量，着力于成本改善，并运用标准成本服务于经营决策的成本管理体系。标准成本以管理创新和技术进步为动力，通过成本达标、挖潜，推进成本的持续改良，对成本实行全过程控制，全面提升产品的成本竞争力。标准成本制度功能架构。标准成本制度是将成本的前馈控制、反馈控制及核

19、算功能有机结合而形成的一种成本控制系统。其架构是一个管理控制循环，如图所示：成本差异分析。实际成本与标准成本之间的差额，称为成本差异。成本差异是反映实际成本脱离预定标准程度的信息。成本差异实际成本标准成本，负差为有利差异，正差为不利差异。为了消除这种偏差，要对成本差异进行分析，找出原因和对策，以便采取措施加以纠正。成本差异分为消耗差异与价格差异。消耗差异标准价格×（实际消耗标准消耗）；价格差异实际消耗×（实际价格标准价格）。对于生产性成本中心，主要揭示和分析消耗差异，消耗差异反映的是生产部门的业绩。对于采购部门，主要揭示和分析价格差异，价格差异反映的是采购部门的业绩。接受产

20、品或服务的价格差异反映提供产品或服务部门的业绩。标准成本制度的特点。标准成本制度推进的过程即推进全员成本管理的过程，其特点包括：便于分清责任，衡量业绩；便于确立成本管理的系统观和全局观；便于加强成本过程控制；便于优化资源配置，指导营销决策。标准成本用于决策有着许多优点，它不受实际成本波动的影响，排除了许多非正常因素（如设备故障、自然灾害、来料质量等）。因此，用标准成本进行决策更为合理、科学。目前宝钢的产品标准成本已广泛用于生产组织计划的制定、产品营销的定价以及产品盈利能力分析等经营决策。四、以现金流量控制为核心的资金集中统一管理融资权的集中，即统一确定融资规模、结构和渠道。调度权的集中，即实行

21、统一调度，银行账户开设、变更或注销由资金管理部门统一办理。运作权的集中，即统一协调金融机构，避免资金分散运作，实现规模资金保值增值运作。为牢固树立资金预算管理意识，根据各部门年度现金流量预算，分别将现金流量预算细化到每季、每月、每周、每日，提高可执行预算的执行精度，使月度滚动计划和资金调度计划紧密结合，预测月度资金溢缺情况，保证资金调度的及时性和准确性，使预算在不断的变化中尽量与实际相符，提高预算的准确性和可操作性。宝钢高度重视控制应收账款风险，为此采取了预收货款、定期对账、密切跟踪客户财务状况变化、货款互抵等多种措施清理历史欠款，强化货款回笼。公司的货款回笼率一直保持在左右，保证了充足的现金

22、流量，夯实了效益基础。为降低货币资金存量占用，提高资金使用效率，宝钢建立了一系列管理制度，提高流动资金周转速度，引入了规模票据贴现和采购出票付款，扩大了企业自身商业信用，加速了营运资金周转。此外，宝钢追求经营项目下的外汇收支平衡，运用金融衍生工具，规避外汇利率、汇率风险，适度调控外币资产、负债规模，优化外币资产、负债结构。五、以信息技术为支撑宝钢经过长期探索，吸取世界先进企业信息化建设的先进理念，开发出符合自己需要的特大型企业信息管理系统宝钢整体产销信息管理系统，即宝钢的企业资源计划（）系统，由销售管理、质量管理、生产管理、出厂管理、成本管理、统计管理和会计管理等子系统组成。该系统于年月顺利投

23、运成功。它的投运，对于完善宝钢现代化管理、缩短生产周期、加快资金周转、降低成本、提高服务水平、增强竞争实力、实现企业价值最大化具有深远的意义。同时，宝钢通过信息技术这一强有力的支撑，真正创建了一个完整的、集成的、实时的、公司级的成本会计管理系统。该系统能快速反映企业的运作结果，并将结果反馈到各业务部门，促使业务不断优化整合，最终形成了管理控制循环，构成了宝钢完整的现代化财务控制体系，极大地提升了企业的价值创造能力。在海信每月的干部讲评会上，一项主要内容就是财务分析讲评，各种主要产品的毛利率及其分布、新产品的试制、存货周转、应收账款账龄分析、预付账款、其他应收款和铺借产成品等指标都在分析之列。通

24、过对这些数据的分析，进而掌握财务状况，分析经营现状，研究制定相应的对策。在海信每月的干部讲评会上，一项主要内容就是财务分析讲评，各种主要产品的毛利率及其分布、新产品的试制、存货周转、应收账款账龄分析、预付账款、其他应收款和铺借产成品等指标都在分析之列。通过对这些数据的分析，进而掌握财务状况，分析经营现状，研究制定相应的对策。     1969年诞生时，海信是青岛市一家作坊式小厂；      1992年由计划经济向市场经济转型时，海信的销售收入也只有4.1亿元，净资产8913万元；   

25、   而在2000年，海信的销售收入却猛增至134.7亿元，净资产达22.8亿元。      在19922000年的8年中增长近33倍，可以说在家电这个典型的竞争性行业中，海信的确创造了一个国有企业发展的奇迹。在海信迅猛发展的同时，大量家电行业的国企却相继陷入了困境。同是国企改革，结果为何如此大相径庭？国内家电市场已低迷多年，国家也从未对海信实行财税上的特殊优惠政策，那么，海信如此高速增长的奇迹是怎样创造的呢？根据几天的实地探访，这家老国有企业三十几年来的经验启示我们，“保守”和“精细化”的财务管理是海信做大做强的

26、两大“法宝”。      “保守”的财务管理      “保守”是个贬义词，但坚持财务上的“保守”却是海信能够稳步、健康发展的重要经验之一。海信认为：财务是一个企业的血液，如果血液不畅通，企业就会休克乃至死亡；企业无力偿还到期债务，才是破产的真正标准；在发展速度与财务健康的选择上，宁要健康不要速度；“做大先要做强”，“要面子不如要肚子”。       海信对财务上的“保守”主要表现在三个方面，一是集团内各子公司的一把手必须懂财务，并将其列为任职的首要条件；

27、二是把对财务的考核列为考核要素的第一位；三是牢牢地控制资产负债率，提高资金的周转速度。      海信的决策者们认为，海信在一任班子手里由小变大不算本事，在若干年后，把一个健康的海信交到下一代人手里才是真功夫。近年来，海信的规模、净资产、收入超速增长，但资产负债率却连年下降，在销售收入、净资产翻了几十倍的同时，资产负债率从1993年的86下降到1998年的60，1999年则下降至57，目前在60左右。      1海信的资本运营      自1993年开始，海信先后重组了淄博

28、海信、青州海信、临沂海信、贵阳海信、辽宁海信，以不足3亿元的流动资金盘活了30亿元的国有存量资产，经过一系列大手笔的资本运营，海信彩电的生产能力由几十万台扩大到目前的400多万台。近十年来，海信提供了中国较早的包括投资控股、改制上市、债转股、异地划拨、内部重组等多种形式的资本运营的成功案例。      然而，海信在资本运作中却从不盲目追赶潮流、单纯求大，为获得某项优惠政策或片面依靠行政捏合，而是在并购行为符合集团发展战略的条件下，对并购企业的环境、资产状况特别是财务状况有了准确判断后才决定是否实施。      19

29、99年，海信有意收购南方某上市公司，该公司与海信有过多年的业务合作，所处地理位置较好，其所在地区的经济开放度与发展程度都比集团所在地好，收购该公司，可有效增加集团的生产能力、改善集团在全国的战略布局，降低经营成本，为集团构建合理的物流体系提供条件，并为集团的资产重组提供壳资源。但是，由于该公司涉及的法律纠纷较多，部分财务状况不透明，海信最终出于稳健性的考虑，放弃了这一计划。      2海信的内部考核体系       在海信的整个考核体系中，财务指标的考核就占了80。并且，考核结果主要与三方面相结合：一是

30、与子公司总经理的年薪挂钩，比如子公司的应收账款超过销售收入的5，就否决年薪；资产负债率和存货周转率未达到集团规定的，同样否决年薪；经营者的个人收入与经营成果相对应。二是与经营者的职务挂钩，集团每月对各子公司的考核结果在中层干部例会上讲评，重点抓典型、抓两头（最好的和最差的），对财务指标完成不好的要求其在讲评会上明确承诺，并在下月考核时兑现。通过几年的考核，已将考核得分最低的两个子公司的总经理免职。三是与员工的奖金挂钩，各子公司员工的奖金都要根据集团的考核结果发放，大大激发了员工的工作热情。      3从彩电业看海信的“保守”   &

31、#160;  近年国内彩电行业步履维艰，而海信在规模、材料采购渠道、劳动力成本等不占优势的情况下，不仅生存下来，还得以快速发展。据中怡康统计，今年15月份，海信电视零售量比去年同期增长13.71，市场占有率稳定在10以上，稳居行业第一集团。对此，海信自己认为，除去在技术和产品上保持竞争力外，强化财务管理，防范并及时消化经营风险和财务风险，保持健康的财务状况是其立于不败之地的重要原因。      对于彩电行业的价格战，海信认为，企业之间的竞争归根到底是经济实力的竞争。要保持企业的竞争力并在竞争中取胜，必须源源不断地获取利润。降价虽可使企业在规模上

32、一时有所扩大，但以牺牲利益甚至以亏损为代价将使企业的利润枯竭，以致最终面临破产的风险。正因如此，在“要市场还是要利润”的选择上，海信果断地选择了利润，并在企业的不同发展阶段上始终坚持效益优先的原则，恰当的把握效益与规模的关系。      海信在财务管理上采取了很多具体的措施。比如，通过实施零库存管理，使其在竞争中变被动为主动，比竞争对手更显灵活，而且有利于加速资金周转，降低了存货风险。通过对各产品毛利率的分析，为优化产品结构、培植企业的利润源提供了依据。  “精细”的财务管理  去年，海信实施“恢复利润计划”。他们关掉了不熟悉的AV产

33、业，通过产权改革对青州海信等部分非主导性企业实行了战略性退出，对主导产品实行漠视数量占有率，重视销售额占有率的战略。就在2000年，海信以134.7亿元的销售收入在此消彼长的中国电子信息百强中保持了坚挺的排名地位，成为同行业中公认的市场健康、财务稳定的企业。      而今年，海信为从目前几无差异的本土家电中领先一步，又提出了新的目标，在内部发起了一场“精细化”运动。海信已深刻地认识到，企业的利润会流失在每个管理环节中，特别是大企业集团更是如此。据海信有关人士介绍，“精细化”运动已在企业经营的每个环节同时发起，从产品的开发与生产工艺的精细化、生产制造的精

34、细化和市场营销的精细化，一直到企业管理的精细化，而财务管理的精细化贯穿于整个企业经营的始终。      1制造环节的精细化      今年二月，海信彩电获得了2000年中国消费者协会颁发的“零投诉”产品的荣誉称号，成为17年来彩电业惟一获此殊荣的产品和企业；无独有偶，继1998年春被中国消费者协会确定为1997年无投诉品牌之后，今年2月初，中国消费者协会再次通报：海信变频空调在2000年被确定为无投诉品牌。至此，海信空调已成为两次获得无投诉品牌的企业。      正如海信有关

35、人士介绍，将精力更多地用在质量上，质量成本就会降下来，而质量好了，服务成本也会随之降低，如此良性循环，消费者和厂商都将受益。据悉，由于产品质量大幅度提高，自1992年至今，海信彩电的单机维修成本已降低了80。      海信自去年底投资20亿元，占地1200亩的“海信信息产业园” 的园区施工已接近尾声，预计将于今年9月正式启用。据了解，园区内的制造设备和生产工艺绝对是世界一流的。目前，先进的制造、检测、和设计设备正从世界各地源源不断地运往园区所在地黄岛。届时，海信的制造水平也就是产品精细化程度将大大提高，将真正走上“精细化、特色化、个性化、差异

36、化”的发展之路。       2营销环节的精细化       追求经营质量是海信营销的一个突出特点，在市场占有率和零售额占有率中，它更加看中后者。这就类似于日本索尼，虽在我国的市场占有率并不高，但其零售额占有率却很高，所以即便是在恶劣的市场环境中，也仍然能够赚大钱。海信也在朝这个方向努力，包括内部考核手段，并调整基层的营销思路，主销高价产品，使低价产品只占到20。       据了解，在海信的彩电销售中，零售额占有率基本上一直高于市场占

37、有率。而在空调产品中，变频空调占到了80的比重。据有关人士介绍，2001年海信还将继续优化产品结构，一方面提高技术含量，另一方面提高产品的制造精细度，从而提高产品附加值。       2000年彩电市场之环境恶劣有目共睹，价格战使海信市场工作的许多潜力没有发挥出来，但贯穿业务链始终的数字化管理却使其对企业利润的吞噬大大降低。在主营彩电业务的海信股份公司的考核指标体系中1997年回款占了100的比重，1998年、1999年分别下降到75和50，到2000年，回款在考核指标体系中所占的比重已下降到30，而市场管理如占有率、信息、促销执行、宣传等占到

38、25，服务如网点管理、顾客满意度等占到25，业务管理如周转次数、库存水平、资产安全、商家业务确认等占到10，财务和分公司内部管理分别占到8和2，考核体系中近20项细化指标一一规定了详细的标准和奖惩办法。       海信的营销体制在2000年初全部转为分公司制，分公司拥有全部的当地市场运作权、人员配置权和货物调度权。在管理重心下移、权利下放的同时，集团总部注重加强指导控制，时刻关注分公司的运作，一方面通过人员指标、网点设立规模和方法、控制价格范围、监督经费使用等措施调控分公司经营；另一方面通过日销量表、业务日报、库存周报、费用分析周报等了解分公

39、司经营动向。        另外，海信还在总部及各分公司设立监察部，巡回检查、核实分公司及其下属办事处上报的情况数据，以全面掌握人、财、物等各方面的信息。管理的到位使得海信的市场基础稳定，应变能力增强，各级人员的工作效率显著提高，对总部的指令反映灵敏、行动到位，并且经营安全得以保证，自1998年以来，从未发生业务人员卷款的情况。       “精细化”的市场营销带来了海信产品在市场上的杰出表现。目前，海信电视在行业的商场覆盖率只排在第四、五位，但其单个商场的平均销量却居第一、二位。海信

40、空调也在市场竞争日益激烈的2000年超额完成预定任务，市场占有率由原来的前七位进入第四位。       3财务管理的“精细化”       本着“要发展，更要健康”的思路，海信一直坚持“保守”的财务政策，与此同时，海信的财务管理还力求“精细化”，将各个环节的工作精细到了极至。       在海信每月的干部讲评会上，一项主要内容就是财务分析讲评，各种主要产品的毛利率及其分布、新产品的试制、存货周转、应收账款账龄分析、预付账款、其他应收款和铺借产成品

41、等指标都在分析之列。通过对这些数据的分析，进而掌握财务状况，分析经营现状，研究制定相应的对策。       据了解，海信于1997年成立了集团内的资金结算中心，使资金由分散运作改为集团公司的统贷统还，统一调度，这不仅避免了决策的疏漏和使用上的浪费，更主要的是可以利用各控股公司资金使用上的时间差，使1个亿的资金贷出3个亿的效益。由于资金运作效率的提高，使海信在高速扩张中能提前归还银行贷款2亿元，贷款总数由1998年的11个亿下降到1999年的8个亿。       在多年摸爬滚打中，海信还摸索出了很

42、多行之有效的作法，如选择最佳付款时间，对显像管可以提前3个月付款，就可降低支出35。海信的财务报表中一般不允许存在应收账款，对代理商一律不再赊销，只对零售大商场可能月初铺底，但月底必须收回。不允许为了追求销量铺垫过多的资金，比如铺200万元卖100万台，而卖到150万台要铺500万元，这样看起来销量上去了，但投入却增加了，海信坚决不这么干。       有人也曾担心“在追求健康而牺牲大量的时间里，市场空间很可能被对手抢占”，海信决策层却自信的说，如果别人健康的抢占，我们是抢不回来，但如果别人不是健康的抢占，我们照样能抢回来。1969年诞生时，海

43、信是青岛市一家作坊式小厂；       1992年由计划经济向市场经济转型时，海信的销售收入也只有4.1亿元，净资产8913万元；       而在2000年，海信的销售收入却猛增至134.7亿元，净资产达22.8亿元。       在19922000年的8年中增长近33倍，可以说在家电这个典型的竞争性行业中，海信的确创造了一个国有企业发展的奇迹。在海信迅猛发展的同时，大量家电行业的国企却相继陷入了困境。同是国企改革，结果为何如此大相径庭？国内家

44、电市场已低迷多年，国家也从未对海信实行财税上的特殊优惠政策，那么，海信如此高速增长的奇迹是怎样创造的呢？根据几天的实地探访，这家老国有企业三十几年来的经验启示我们，“保守”和“精细化”的财务管理是海信做大做强的两大“法宝”。 显赫一时的德隆系轰然倒塌引发了财经界经久不息的讨论，或曰资金链的不堪重负或曰不谙资本游戏规则，一时之间中说纷纭。而在种种观点中，没有一种抓住其核心本质，德隆之败归根到底在于母子公司管控之败。       德隆生存最重要的思想以先进的管理和资本运作为纽带，整合传统产业，激活传统产业，获取超额回报，最终达到超常规发展

45、的目的。       其产业发展模式可概括为：       投资上市公司输出产业发展战略战略实施与监控整合产业提升产业价值。  德隆战略目标   德隆是以资本运作整合产业的思路，通过以下八个步骤达到其战略目标，其方法步骤一定程度上是由具有可操作性的，是一种创新。 1、通过上市公司筹措资金，然后将资金注入产业，整合产业，利用产业收益带动股价上升，然后再获取进一步股市融资的资格这种思路本身是值得借鉴的。 2、“俱乐部式”融合不同文化、崇尚个性与创新、提倡团队合作、不为繁文缛节束缚

46、的企业文化氛围       这一企业文化有利于消除集团各公司间的文化差异，提高集团内部凝聚力和外部竞争力。 3、通过资本运作获取资源的思路 德隆通过并购和合作等方式，利用国内外企业的成熟的营销网络进行集团的产品销售，不仅节省了营销成本，而且扩大了市场占有率，提高了集团的整体收益。 4、通过总部进行战略,预算质询实现对子公司的战略管控 5、通过总部进行稽核与偏差分析建立对子公司的过程监控 6、通过企业家俱乐部形式输入人才 7、通过中企东方建立对子公司的行业分析与竞争研究 8、通过强势输入管理模式,营销资源提升子公司效益 换句话说，德隆模式成功的关

47、键在于能否对子公司实现有效管控，达到预期。其本身并没有致命的缺陷。       而在现实情况是，德隆在实施该模式时，面对众多诱惑，贪多求快，盲目扩张，以至于对一些产业的收购并没有达到预期。更为重要的是，企业没有解决好短、中、长期的投资比重，过分投资长期项目，占用了大量资金，给企业资金链带来了巨大压力。      而不得不进行的收缩银根，又导致了德隆的产业发展失去了银行的资金支持，恶性循环，德隆开始出现危机。      德隆危机的实质是在公司高速扩张的时候，只有产业整

48、合之名，没有产业整合之实。      即：公司没有真正实现对整合行业的分子公司进行有效的管控，或者这些管控只是流于形式，并没产生利润，虽然有着制度上的体系，也有经营计划和偏差分析。      德隆既缺乏对产业发展战略环境层面的分析，也缺乏微观层面出现偏差后改进的有效办法，控股企业众多，随后的母子公司有效管控却没有跟进植入，陷入了资本扩张的怪圈，导致最终的悲剧。  人无远虑，必有近忧。任何组织或个人要想健康长久地生存和发展，都要居安思危，未雨绸缪。这就涉及一个战略思想问题。在日趋激烈的市场竞争中，

49、一个企业是否具有可持续发展能力，在很大程度上取决于它的成本水平、资本周转速度和卓有成效的财务决策。财务战略的失败往往是致命的、不可挽回的，这是由财务管理作为企业价值流程综合管理的本质特征所决定的，也是财务战略不同于产品开发战略、市场营销战略的根本原因。资本运营是企业实现财务战略普遍使用的有效手段之一，是一种专门的财务策略，更是一种复杂的公司经营活动。 财务战略应用模式       在现实企业经营过程中，我国企业的财务战略应用模式主要有： (1)成本领先战略。这是使企业的经营活动保持同行业最低成本的财务战略。在战略实施时期，降低生产要素

50、成本是企业经营活动及其管理的第一位工作,也是企业在该时期各项作业和发展规划的核心。成本领先战略是公司通用的财务战略。 (2)利润领先战略。衡量利润增长有利润额和利润率两种标准。利润额可衡量同一企业不同时期利润增长的情况,但不同企业之间不具有可比性。利润率没有利润额那样直观,但利润率既可衡量同一企业也可评价不同企业之间不同时期利润增长情况。利润领先也有两种标准,一是利润额最大化,另一种是利润适度增长。从战略角度看，长期保持利润最大化是很难实现的,利润领先是利润在长时期内保持适度增长。利润领先战略的基础是以产品经营和市场为导向。 (3)资产整合增值战略。资产整合增值战略以资产的保值、增值和整合为核

51、心,企业各项经营活动都为实现资产整体规模的扩大和增值服务。资产整合增值战略是从投资角度出发制定的财务战略。资产增值的基础是资产保值，资产增值是资产整合的基础。在资产保值和增值基础上实现资产整合与企业成长。资产增值表现为资金利润率大于市场利率,超出的部分才是资产增值部分。增值战略与利润领先战略相比,不仅涉及价值创造和价值实现,而且涉及利润分配问题，要求层次更高,涉及的领域更广,因此资产整合增值战略是一种中高级财务战略。 (4)资本运营风险战略。这是利用风险机制和资本运营规则,冒大的风险去实现高额资本效益的财务战略。高新技术企业的产品由实验室转入产业化生产有较大的风险，因此，高新技术企业的财务管理

52、技术和理念起点较高，一般都采用资本运营风险战略。资本运营风险战略的另一种情形是纯资本产品开发经营或负债经营。企业将一切经营活动及其生产要素资本化，其基本规则或代价是还本付息和增值。在物质产品市场、人才市场和资本市场等各种生产要素市场上，资本市场最变化莫测。资本运营风险战略是公司走险棋的财务战略。 (5)财务战略联盟。这是迄今为止世界上最先进的财务战略。战略联盟产生、演进和发展的过程是： 早期战略联盟：销售价格和采购成本的联盟 现代战略联盟的初级形式：产品联盟 现代战略联盟的中级形式：资本联盟 现代战略联盟的高级形式：价值联盟(从价值链到价值群的拓展)。 在这里，资本联盟和价值联盟是财务战略的高

53、级形式。其中，资本联盟是以资本为桥梁的两个或两个以上企业的战略联盟。联盟的原因在于解决资本稀缺问题，其目的是使财务部门参与价值创造，实现企业质和量的扩张。价值联盟是把财务战略定义为业务性质、重要性和复杂程度的结合并将其最重要的资源资本、知识和对外关系连接起来的不同企业的联合经营方式。公司财务的根本任务是开发和建立价值创造系统，并直接参与价值创造。 资本运营的认识和界定       与财务战略不同，资本运营在公司财务中是一种崭新的财务手段。人们对资本运营现象的认识也多种多样。 有价证券与金融工具的经营 机构和个人从事有价证券和现代金融工

54、具的交易活动，诸如股票、债券、外汇、期货、期权等金融资产的经营，被称为资本运营又称资本经营。这里涉及价值发现、投资决策、资本成本计算、资产定价和价值评估以及资本市场的建立监管等财务工作。从经营对象视角出发，把有价证券交易视为资本运营是可行的，但不够准确，因为一些非财务资源的资本化经营也属于资本运营。 产权交易与企业重组 资本既是一种财务价值，也是一种产权(或所有权property rights)关系。产权交易是产权价值按市场规则进行的交易或有偿转让。机构或个人之间在市场规则约束下发生的生产要素以及附在生产要素上的各种权利关系的有偿转让行为，都是产权交易活动。企业整体或部分转让、公司制

55、企业股权的对外转让，以及企业的兼并、收购、拍卖、托管等，都属于产权交易性质，因为也被视为资本运营活动。从资本运营的内容看，我国的产权资本交易主要是企业产权整体交易、企业产权分割交易和企业产权分期交易等三种情况。从财产或价值的所有权视角出发，把产权交易视为资本运营，符合财务关系原理。但这种认识同样不够十分准确，因为产权与资本毕竟不是同一概念，产权交易或经营不等于资本经营。这种认识易于导致资本运营的片面化和决策技术上的错误。 经营方式的演进 市场经济是以市场规则为依据以销定产的经济形式。在市场经济进程中，交易场所的建立是以人类消费的物质产品市场开始的；当生产规模和分工水平大幅度提高之后，社会组织日

56、益完善，才产生了作为物质资产的生产工具市场；当物质文明和精神文明空前提高，部分机构和个人的货币、外汇及金银大量剩余时，才产生资本市场。相应地，人们经营方式的选择也随着市场形态的变化和市场经济深度广度的升级而不断变化和升级。于是，人类经营方式按产品经营、资产经营、资本经营的顺序逐步升级。 (1)关于产品经营 产品经营又称生产经营，它是企业以研制、开发和生产多品种、高质量、适销对路产品为核心内容的生产经营方法和形式。企业怎样确定产品的规格或型号才有利于销售率和回款率的提高，怎样确定质量等级及范围才能使质量成本与质量收入之差最大，怎样安排每种产品的产量规模才能保证平均总成本最低，采取怎样的推销方式和

57、营销规模才能与现有生产相适应等等，都属于产品经营方式要解决的问题。因此，单纯的生产经营活动不同于拥有法人财产的公司所进行的资产运作。产品经营的对象是具体的商品和服务，产品经营的方法是扩大产量、提高质量、增加品种，产品经营的目标是商品的数量、质量和品种，以及收入和利润最大化。产品经营决策的区位是中下层或前沿经营者，以及基层单位战术性经营策略的确定和实施。 (2)关于资产经营 资产经营是调整和改变现有资产形态、结构及功能以达到与外部环境的平衡与协调，预期资产规模增大和增值。资产是所有者投入经营的“所有物”，以机器设备、建筑物等形式存在。资本是所有者对投入经营的“所有物”的“所有权”，它以股权形式存

58、在。由于资产和资本的存在形式不同，二者流动的目的及其形态也不同。资产流动属于物权交换，流动目的在于变换资产物质形态，谋求资产规模。而资本流动则属于产权交易，流动目的在于调整投资方向。企业的全部资产由自有资本和他人资本购置、创造。资产经营者一般是各类法人企业；资产经营的对象是具有整体性的法人资产，即法人直接经营的实体，企业利润增长和自我发展是法人资产经营的动力。资产经营的方法是通过变换资产物质形态谋求市场机会的最优化，谋求资产的“整合效益”，最大限度地发挥资产的整体优势。资产经营的目标不是单项资产的流动问题，而是整个企业占有的法人财产的总量保值和增值。因而，企业总资产及其增长率、总利润及其增长率

59、是衡量资产经营效果的终点指标。一般竞争性企业常采取资产多样化经营对策，以结构优势和组合效应抵御市场风险，保证资产收益。资产经营适用于生产经营状况良好，处于成长阶段的大中型企业和一般竞争性企业。资产经营决策属于企业中高层决策。 (3)关于资本运营 资本运营是资本运作经营的简称，它是在企业有效开展生产经营和资产经营基础上发展起来的一种高级经营方式。实际上，资本经营是资产经营的一种特殊形式以金融资产为主要经营对象的经营方式。它适用于大中型优秀生产、流通企业和所有金融性企业。资本经营者一般为资本所有者及其代理人；资本经营的对象是具有分割性的资本；资本经营的方法是通过资本的流动、组合和交易进行有效运营。

60、资本运营的目的是以少控多，实现价值最大化。与作为生产要素稳定地处于商品和劳务生产过程中的资产不同，资本始终处于生产和市场运行的全过程，呈现流动状态。 资本经营、资产经营和产品经营的三个层次之间相互联系，相互制约，构成从投资到收益有效运作的完整体系。该体系存在两个基本约束顺序，即资本经营资产经营产品经营的经营条件约束和产品经营资产经营资本经营的经营效果约束。缺少资本投入就不能购置资产，没有资产就不能进行生产和销售活动；同理，生产不佳，则资产无效，则资本无利。 出于战略发展需要的资产选择 由于重大投资项目的选择、企业并购、战略联盟的财务选择，以及公司性质和治理结构的改变等战略发展需要，企业往往进行

61、新的资产选择决策资本运营策略。资本运营作为一种高级经营方式，其基本前提包括：(1)完成资本积累准备工作。除金融企业外，其他所有企业在实施资本运营策略之前，应高质量地完成产品经营和资产经营两个经营阶段，从而积累必要的企业发展资本。(2)具有较高水平的完善的会计核算制度和信息披露制度。(3)具有完善的产权交易制度、健全的资本市场机制和科学的企业内部治理结构。(4)中介机构具有较高的信誉度。证券公司、投资银行、资产评估公司、会计师事务所、律师事务所等，应积极维护公平竞争的市场原则，并成为企业信誉评价和传递的权威机构。(5)企业资本具有良好的盈利性、流动性和安全性。当一个企业不具备这些基本条件时，其资本运营活动被视为资本的错误操作。本文研究的是既出于战略发展需要基于财务战略，又作为先进的经营方式的资本运营。 在中国的企业和企业家中,史玉柱和他的巨人集团是迄今为止为数不多的经历了大起大落又大起这样一个“完整”过程的成功案例，