(收藏)论企业危机管理[萍乡电大毕业论文]

1、中 央广播 电视大 学 “人才培 养 模 式 改 革 与 开 放 教 育 试 点 ” 工 商 管理 专科毕业论文浅谈中国企业危机管理姓 名:学 号:指导教师:XXX年 级:08秋工商管理(专目 录摘 要 2 一 、危机管理概述 2 企业危机管理的内涵 2 企业危机的类型及特性 3 二 、中国企业危机管理的现状分析 3 管理者具有较好的危机管理理念,但危机识别能力低 4 媒体管理能力低,不善于与公众沟通 4 企业管理人员在管理功效追求上具有一定的“短视性” 4 处理产品和服务事件的措施不力 5 对人事危机的重视程度不够 5 三、改进中国企业危机管理能力的对策研究 5 减少危机滋长的土壤,化危机于

2、无形 5 危机防范胜于危机处理 6 临危不乱,有条不紊地化解危机 7 四、结束语 8 参考文献 8论企业危机管理摘要 :企业在竞争的海洋中遨游的时候,随时都有可能遭遇到巨浪的袭击和危机 的困扰。在实践中,同样是面对危机,有的企业沉着冷静,转危为安;有的企业 则慌不择路,越陷越深。危机管理在现代公司管理中占有重要的地位是影响公司 发展的关键环节,公司危机管理的成败,直接关系着公司的生死存亡虽然道理人 人都懂,但是大部分人却仍然忽视它。事实上,许多公司都面临着经营困境或陷 入破产的境地。但若施行了有效的危机管理,有良好的危机管理意识,经营管理 得法,不但可以避免危机,而且可以取得惊人的成绩,最终获

3、得了巨大的成功。关键词 :企业危机;危机管理;现状;对策在市场经济条件下,企业生产经营面临着多种危机,如果危机处理不当就会 使企业多年建立起来的良好形象化为泡影。在国内,如巨人、爱多、三株、秦池、 阜阳奶粉等;在国外,如三菱越野车事件、东芝笔记本电脑事件等,都是危机防 范不到位,解决危机办法不得当,而使品牌走向衰落,就连世界 500强企业的雀 巢、肯德基、强生、高露洁、麦当劳等,都程度不同地产生了危机。因此,树立 危机意识防患于未然,形成一套危机管理系统是现代企业关心的一个重要问题。 早在 20世纪 80年代,西方的一些跨国公司面临危机首先提出了企业危机管理这 一概念。自我国爆发 SARS 以

4、后,危机管理也成为了一个热门的话题,公共机构和 企业开始重视危机管理,因此,危机管理成为一个新的课题摆在了企业的面前。一、危机管理概述 企业危机管理的内涵要定义企业危机管理,首先要了解什么是危机和危机管理 ? 而对危机的精确 定义是危机管理理论和管理实践的基础。那么何谓危机 ? 什么又是危机管理呢? 根据美国公共关系协会 (Public Relations Society of America的定义,危机事 件是指对公司正常运营产生重大影响的破坏性事件。这些事件不仅能够引起媒体 注意,而且能从政治、法律、金融及管理等多个方面,对公司业务产生极为不利 的影响。危机管理指的是组织为应付这些危机情境

5、所进行的信息收集、信息分析、问 题决策、计划制定、措施制定、化解处理、动态调整、经验总结和自我诊断的过 程。危机管理的目的是变危机为机遇,使企业超越陷阱进入新的发展期。根据以上对危机和危机管理的定义,我们认为企业危机管理,就是指企业在 经营过程中针对企业可能面临的或正在面临的危机,而就危机预防、危机识别、 危机处理和企业形象恢复管理等行为所进行的一系列管理活动的总称。 企业危机的种类及特性1、企业危机的种类危机管理的分类方法有很多,下表是根据摩根士丹利对危机管理的分类整理 而成的:、实物和经营危机:产品缺陷、失火或爆炸、财务危机,大规模营运中断等 、非经营 /行政管理危机:管理人员舞弊、贪污受

6、贿或诈骗、政府或监管机关采 取行动、法律诉讼等、信息 /虚拟网络:黑客、垃圾邮件大量涌入、内部资料泄露、信息安全、计算 机数据及 /或程序被窜改等、金融 /经济体系:劳工市场不满情绪、罢工、信贷风波、市场崩溃、盈利下跌 等、袭击 /心理变态行为:恐怖主义、绑架 /劫持人质、纵火、窜改产品等、自然灾难:洪水泛滥、山林大火、地震、火山爆发、山泥倾泻等2、危机的特点危机都具有一些共同特点,危机出现时,各种事情会接二连三的发生,由于 其意外性和缺少信息,形成一种非常难应付和不易进行沟通的局面。(1突发性许多危机都是毫无征兆地突然爆发,令企业阵脚大乱,不能及时做出充分反 应。危机的突发性往往会使企业的日

7、常运营计划被打乱,管理者不得不把主要精 力从公司运营转到危机处理上来。(2复杂性危机一旦产生,就会使企业内部管理产生混乱,各个部门都会不断的暴出问 题,使管理者不知从何处着手处理危机,并且由于危机的涟漪效应,使危机不断 扩大。(3消息不灵通在危机出现的最初几小时或头几天,可靠的消息往往不多。而这段信息真空 期很快便会被谣言和猜测所充斥,而这也正是最需要公司采取行动和进行沟通的 时刻,因为只有这样,公司才能成功的管理危机情况,在经媒体首次报道后的最 初 12-24小时内,公司的一举一动将是外界评判公司如何处理是次危机的主要根 据。(4受关注性媒体、专家、有关当局、投资者、雇员、以及其他利益相关者

8、都将密切注视 公司发出的第一份声明,对于公司在处理危机方面的做法和立场,舆论赞成与否 往往都会立刻或第二天见于传媒报道,公司必须做好能迅速和全面作出回应的准 备。(5失控性事情往往发展迅速并超出公司管理层的控制。由于业务和媒体运作的全球性, 及消息与舆论意见可通过互联网实时流传,很多时候使管理层无法在危机中制定 议程和时间表,更为常见的是公司在危机关头被迫作出回应,而不是出于主动。二、 中国企业危机管理的现状分析经过二十多年的改革开放和社会经济的飞速提升,目前中国企业对于品牌管 理的技术手段已并不缺乏,很多企业家对于如何在中国建立品牌甚至要比那些在 中国传播国外成熟品牌的跨国公司要有效得多。很

9、多时候,一个不知名的小企业 可能一夜间成为家喻户晓的著名品牌,但是,他们也有可能在一夜之间轰然倒地, 例如“三株” ;还有的企业积聚百年文化的沉淀,在消费者中拥有卓越有声誉,也 会在不经意间灰飞烟灭,例如南京“冠生园” 。这些庞然大物的消失,往往就是在 企业遇到一次危机事件时处理失当造成的。笔者通过对近几年中国企业危机事件的分析以及参考有关调查报告,找到了 中国企业危机管理能力的几个薄弱环节。 管理者具有较好的危机管理理念,但危机识别能力低目前中国大部分企业的公关活动只是停留在产品、服务和品牌传播阶段,而 对的企业的全面管理尤其是危机管理难以把握。零点调查最近公布的京沪两地 企业危机管理现状研

10、究报告显示,京沪两地半数企业处于危机状态。这项报告 还显示,经过近几年学习国际的管理经营和引进国际化人才,企业中高层管理人 员普遍具有较好的危机管理理念,在日常的经营运作中也采取了一定的危机管理 措施,但他们的危机识别能力普遍较弱。有 72.7%的被访者属于低危机识别能力 者 ,9.3%属于中等危机识别能力者 , 仅有 18%属于较高危机识别能力者。综上可以看出,我国企业中高层管理人员普遍地具有危机识别能力和危机处 理能力薄弱的“通病” ,如何提高管理者的危机识别能力,是摆在中国企业的领导 者面前的一个重要课题。 媒体管理能力低,不善于与公众沟通在中国,传媒在公众心中普遍具有较高的影响力,媒体

11、的报道有时能左右一 个企业的生死存亡, 例如 “三株口服液吃死人事件” , “秦池酒勾兑事件” , 还有 “巨 人集团”的倒塌,虽说是资金链断裂引起的,但如果没有媒体的过分关注及片面 报道,也不至于顷刻间轰然倒地。目前许多企业在处理与媒体的关系时普遍存在 以下特点:1、对企业在常态时与媒体建立和谐关系的重要性缺乏足够认识,与媒体的合 作主要是常规的、表层的合作,缺乏积极有效的深层次合作;2、当企业处于危机状态时,要么比较消极被动地应对媒体的报道,要么对于 媒体不利于自己企业的报道采取过激的反应,导致与媒体间关系紧张,这些都不 利于企业的危机公关。调查发现:对于媒体不利于本企业的不真实报道, 1

12、1.5%的 企业采取听之任之的态度; 36.3%的企业要视公众的反应之后再反应; 33.2%的企 业要投诉该报道的记者。这些消极被动或者是过激的反应均不利于企业与媒体间 良好关系的建立,不利于企业用好媒体这把双刃剑。 企业管理人员在管理功效追求上具有一定的“短视性”进行危机管理需要企业投入人力、物力、财力,但其收益往往是不可见的, 以获取利润最大目标的企业经营者,往往只顾眼前的利益,不愿对危机管理过多 地投入。一旦危机爆发,其损失将是当初建立危机管理机制所需资金的几十倍甚 至几百倍,这种短视的做法终将断送企业的前程。过多的重视眼前利益,而忽视对企业危机管理机制的投入,就好比给企业埋 下了一颗不

13、定时炸弹,最终会使企业陷入困境,三株集团,爱多集团,巨人集团等曾经风光一时的公司最后的结局就是最好的例证。 处理产品和服务事件的措施不力 当出现产品危机时，9.2%的企业认为产品和服务难免会出现问题，因此当出 现产品和服务危机时， “不采取任何措施” ；25.5%的企业采取“观望”态度：当出 现产品和服务危机时， 先不采取措施， 视媒体和公众的反应再制定应对方案； 39.3% 的企业会按照企业内部现行的处理机制进行处理； 只有 25.5%的企业会立刻根据具 体情况制定处理方案并采取行动。 对人事危机的重视程度不够 人事危机是企业经常面临并且会对企业造成严重影响的主要危机之一，但是 企业在对人事

14、危机的重视程度以及应对人事危机的主动性上都有所欠缺。 应对中高层管理人员意外离职的措施不力。 仅有 17.2%的企业在平时就比较注 重培养高层管理人员的 “接班人” 一旦出现重要管理人员意外离职情况， “接 ， 可由 班人”直接接任其工作，对企业的正常运转不会造成过大影响；18.2%的企业对企 业重要高层管理人员的意外离职持不在意态度，出现高层管理人员意外离职情况 时由上级领导指定临时接班人；47.9%的采用先企业内部竞聘，然后由管理会决定 的方式；14.4%的采用由管理会直接决定的方式。 中国许多著名企业往往是依靠最高领导者个人的能力发展起来的，一旦领导 者退休或因故离职，企业就好像没有了主

15、心骨，从此一蹶不振。 三、加强中国企业危机管理能力的对策研究 减少危机滋长的土壤，化危机于无形危机缩减管理 孙子曰： “不战而屈人之兵，善之善者也。 ”危机好比是企业的敌人，企业通 过周密的计划与管理，避免危机的爆发，乃危机管理的上上之策。那么如何才能 化危机于无形呢？这就需要企业对危机进行缩减管理。 危机缩减策略贯穿于整个危机管理的过程，对任何有效的危机管而言，危机 缩减管理是其核心，因为降低风险，避免浪费时间，改善资源管理，这可以大大 缩减危机的发生及其冲击力。中国企业可以通过以下几个方面来提升自己的危机 缩减能力： 1、做好风险评估，消除危机根源 要进行有效的危机管理，第一步就是要确认危

16、机的来源。中国企业历来对风 险评估不太重视，因为风险评估即费时又费力。然而，忽视风险评估，往往会使 企业对自身存在的危机隐患毫无察觉，一旦危机爆发，损失的往往是几十倍甚至 几百倍的风险评估费用。 通过风险评估，就能使企业了解可能会使企业陷入危机的因素，这其实就能 解决中国企业管理者危机识别能力不足的缺陷。管理者一旦识别出危机可能出现 的根源，就可以采取相应的行动，把危机扼杀于摇篮之中，从而使企业避免陷入 危机的漩涡。 2、积极管理风险，莫让风险成危机 通过风险评估，找到企业的风险所在后，管理者就要采取有效的措施对风险 -5- 进行管理。 明知风险存在，却不对它进行有效的管理，就好比看到火苗产生

17、，却不去把 它扑灭，最终会导致一场大灾难，把企业推入危机的深渊。 3、提高企业素质，减少危机发生 提高企业素质，关键是提高企业领导及员工的素质。通过领导者素质的提高， 可以加强企业对危机的预见和掌控能力；对员工进行工作技能，生产技能的培训， 保护和安全措施的教育以及团体合作训练，通过信任、理解和帮助每个团队成员 监督他们彼此的工作来促进团队合作。提高支持和警惕，忽视就会降低，效率和 安全则会增加。 危机防范胜于危机处理危机缩减管理 “隐患险于明火，预防胜于救灾” ，在企业的危机管理中，防范危机胜于处理 危机，危机防范是成本最为低廉的危机管理方式。 不同的企业应该根据自己的特殊情况采取灵活多样的

18、防范措施，而下面四条 措施有助于提升中国企业危机管理的预备力： 1、中国企业要组建危机管理团队 调查发现，44.1%的中国企业内尚没有设立危机管理团队。中国企业往往是在 危机发生后才成立危机管理小组，而实际上危机管理团队应该是处理企业危机管 理事务的常驻机构，他们担负着企业日常的风险分析和危机防范。一个有效的危 机管理团队应该包括决策层负责人以及企业各部门(如公关部、人事部、保卫部、 财务部、技术部等的主管或优秀人才，还可外聘公关专家，组成一个智囊团。这 些人才在企业常态时除了干好本职工作外，还起着防范和预警企业危机的作用， 当企业一旦出现危机他们就应该在高级管理人员的组织和协调下快速起到处理

19、危 机的作用。当企业出现危机时，高层管理人员应该具有快速直接调用相关专业人 员的权利和能力。危机出现时，能否快速组建成一个高效的危机管理团队，很大 程度上取决于企业平时的人才资源储备情况。 2、 建立危机预警系统是中国企业的当务之急 最好的危机管理是对危机进行预警，避免危机的发生。危机管理关注的不仅 是危机爆发后的各种危害，还包括爆发前的征兆。危机的爆发对企业的损害是十 分巨大的，而且危机对企业的影响只会越来越严重。因此，企业必须建立起健全 的危机预警系统。 3、企业危机管理应变计划必不可少 虽然说预先识别出危机并将危机“扼杀”于无形是成本最低的危机管理方式， 但是，任何一个企业即便防范措施做

20、的再好，也不能保证“万无一失” ，保证危机 绝对不会发生。因而企业应该“未雨绸缪” ，超前决策、精心策划出全面的危机管 理计划，以便一旦危机真的来临时能够从容面对，不至于措手不及地去打无准备 之仗。 4、 进行危机管理的模拟训练，使中国企业临危而不乱 训练和演习也是增强中国企业危机预备力的重要方式，企业通过组织训练和 -6- 演习，可以使每个员工熟悉自己在危机中的任务和位置，提高组织的团队能力， 使任务的执行更为务实和实战，当危机真正发生时，有利于管理人员节余大量的 时间。 模拟训练应包括心理训练、危机处理知识培训和危机处理基本功的演练等内 容。定期的模拟训练不仅可以提高企业危机管理常设机构的

21、快速反应能力，强化 危机管理意识，还可以检测已拟定的危机应变计划是否切实可行。 总之，训练和演习可以提高组织成员对危机的熟悉度和提高危机的处理能力， 使中国企业的危机管理预备力得以提升。 临危不乱，有条不紊地化解危机危机反应管理 一旦危机发生，第一时间反应是十分重要的。危机对企业的造成危害的大小， 以及企业能否转危为安，都取决与危机反应的有效程度。 由于中国文化中素有“家丑不可外扬”之说，因而中国企业在面对危机时， 往往采取逃避、否认等方式，希望通过企业内部处理来化解危机，然而结果却常 常事与愿违，危机一旦爆发，企业就会成为公众的焦点，企图通过遮遮掩掩来隐 藏企业的问题，只能使企业在危机的泥潭

22、中越陷越深。 要使企业能顺利地化解危机，中国企业的领导者必须掌握危机处理的一般步 骤，并根据本企业的特点和当时的环境，做出合适的反应策略。 1、加强分析，尽快确认危机 包括正确将危机归类和收集与危机相关信息，以确认危机程度。企业在危机 归类时往往只注意技术层面，而忽视对一些利益相关者（客户、投资者、供应商、 企业成员、公众等）的影响，而往往危机的根源就在于利益相关者的感觉。在危 机程度的确认方面应该通过利益相关者影响分析（Stakeholder impact analysis SIA）收集各方面的资料。 2、采取行动，立即隔离危机 一般情况下，企业的危机首先在某个局部地区发生，但企业是个整体，各部 分之间联系紧密，局部危机很可能会迅速蔓延，使整个企业陷入危机，所以通过 将危机隔离，可以将危机的影响缩减至最小范围。 3、有条不紊，迅速化解危机 危机产生后，企业要迅速做出反应，制定处理步骤，企业在处理危机的时候， 可以运用沟通管理、媒体管理、企业形象管理等手段，尽快消除危机，降低危机 的影响。在处理危机时，特别要注意一些要点： （1）由公司高层统筹对外沟通， 必须持开放态度、及时回应并让外界容易接触； （2）把外界的看法看得与事实同 样重要； （