管理学期末复习材料大全

1、管理学期末复习材料考试题型： 单选择 20题*1分多选择 5题*2分判断题 10题*1分简答题 5题* 6分计算题 2题* 8分论述题 1题*14分第一章一、管理者角色P61、人际角色：代表人角色、领导者角色、联络者角色2、信息角色：监督者角色、传播者角色、发言人角色3、决策角色：企业家角色、冲突管理者、资源分配者、谈判者角色二、管理者技能（区别）P81、技术技能：管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力；技术技能对于基层管理最重要，对于中层管理较重要，对于高层管理较不重要；2、人际技能：成功地与别人打交道并与别人沟通的能力；管理者的人际技能包括对下属的领导能力和处理各种关

2、系的能力；人际技能对于所有层次的管理的重要性大体相同；3、概念技能：产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力；概念技能对于高层管理最重要，对于中层管理较重要，对于基层管理比较不重要；三、泰罗的贡献P13泰罗的科学管理理论主要包括以下几方面：1、工作定额；要制定出游科学依据的工人的“合理的日工作量”，就必须进行时间和动作研究；工作定额原理：把工人的操作分解为基本动作，再对尽可能多的工人测定完成这些基本动作所需要的时间；同时选择最适用的工具、机器；确定最适当的操作程序，消除错误的和不必要的动作，将最后得出的最有效的操作方法作为标准；最后，将完成这些基本的标准时间汇总，加上必要的休息时间和其

3、他延误时间，就可以得到完成这些操作的标准时间，据此制定一个工人的“合理的日工作量”；2、标准化；要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化；3、能力与工作相适应；为了提高劳动生产率，必须为工作挑选第一流的工人；第一流的工人是指能力最适合做这种工作而且也愿意去做这种工作的人；4、差别计件工资制；内容：（1）通过时间和动作研究来制定有科学依据的工作定额；（2）实行差别计件工资制来激励工人完成或超额完成工作定额；所谓“差别计件工资制”是指计件工资率随完成定额的程度而上下浮动；如果工人完成或超额完成定额，则定额内的部分连同超额部分都按比正常单价高25%计酬；如果工人

4、完不成定额，则按比正常单价低20%计酬；（3）工资支付的对象是工人而不是职位，即根据工人的实际工作表现而不是根据工作类别来支付工资；5、计划职能与执行职能相分离；计划部门的具体工作包括：（1）进行时间和动作研究；（2）制定科学的工作定额和标准化的操作方法，选用标准化的工具；（3）拟定计划，发布指示和命令；（4）对照标准，对实际的执行情况进行控制等；四、梅奥的霍桑试验P19梅奥阐述了与古典管理理论不同的观点人际关系学说1、工人是社会人，而不是经济人2、企业中存在着非正式组织3、生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系第二章一、改善企业道德行为的途径P371、挑选高道德素质的员工；2、建

5、立道德守则和决策规则；3、管理者在道德方面领导员工；4设定工作目标；5、对员工进行道德教育；6、对绩效进行全面评价；7、进行独立的社会审计；8、提供正式的保护机制二、企业的社会责任P401、两种社会责任观：（1）古典观（纯经济观）：为股东实现组织利润最大化是企业的天职，否则就不成其企业，增进和保护社会福利是政府和非营利组织的责任（2）社会经济观：企业不只是对股东负责的独立实体，它们还要对社会负责，因此企业的责任不只是创造利润，还包括保护和增进社会福利；2、企业社会责任的体现：（1）办好企业，把企业做强、做大、做久；（2）企业的一切经营管理行为应符合道德规范;（3）社会福利投资；（4）社会慈善投

6、资；（5）自觉保护自然环境；第三章一、全球化的一般环境P501、政治与法律环境（1）国家政治体制：东道国家的国体和政权的组织形式及其有关制度；（2）政治的稳定性：东道国政局的稳定性以及社会的安定状况；（3）政府对外来经营者的态度；（4）法律环境；（5）本国与东道国之间的政治和经济的联系；2、经济和技术环境经济体制主要包括三大类型：自由市场经济、命令经济和混合型经济（1）经济体制和经济政策；（2）经济发展水平及其发展潜力；（3）市场规模及其准入程度；（4）科技发展水平；（5）社会设施基础；3、文化环境（1）权利距离；（2）不确定性的避免；（3）个人主义或集体主主义；（4）男性化或女性化；（5）长

7、期导向或短期导向第五章一、决策的原则P99决策遵循的是满意原则，而不是最优原则；二、决策的过程P1011、诊断问题（识别机会）；2、明确目标；3、拟定方案；4、筛选方案；5、执行方案；6、评估效果三、集体决策法P1091、头脑风暴法特点：针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路；原则：（1）各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论；（2）建议不必深思熟虑，越多越好；（3）鼓励独立思考、奇思妙想；（4）可以补充完善已有的建议；2、名义小组技术；管理者先选择一些对要解决的问题有研究或有经验的人作为小组成员，并向他们提供与决策问题相关的信息；小组成

8、员各自先不通气，独立的思考，提出决策建议，并尽可能详细地将自己提出的备选方案写成文字资料；然后召集会议，让小组成员一一陈述自己的方案；在此基础上，小组成员对全部备选方案投票，产生大家最赞同的方案，并形成对其他方案的意见，提交管理者作为决策参考3、德费尔技术（最大特点是匿名）步骤：（1）根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究或有关经验的专家；（2）将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自独立发表自己的意见，并写成书面材料；（3）管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意见反馈给各位专家，请他们再次发表意见；如果分歧很大，可以开会集中讨论；否则，管理者分头与专家联络；（4）如此反复多次，最后形成

9、代表专家组意见的方案；四、小中取大法、大中取大法、最小最大后悔值法P116例题：某企业打算生产某产品；根据市场预测分析，产品销路有三种可能性：销路好、一般和差；生产该产品有三种方案：改进生产闲、新建生产线、外包生产；各种方案的收益值在表给出表：企业产品生产各方案在不同市场情况下的收益/万元项目销路好销路一般销路差（1）改进生产线180120-40（2）新建生产线240100-80（3）外包生产10070161、小中取大法（悲观准则）：决策时，对各种方案都按它带来的最低收益考虑，然后比较哪种方案的最低收益最高；在本例中，三种方案的最小收益依次分别为-40、-80、16，其中第三种方案对应的值最大

10、，所以选择外包生产的方案；2、大中取大法（乐观准则）：决策时，对各种方案都按它带来的最高收益考虑，然后比较哪种方案的最高收益最高；在本例中，三种方案的最大收益依次分别为180、240、100，其中第二种方案对应的值最大，所以选择新建生产线的方案；3、最小最大后悔值法步骤：（1）计算每个方案在每种情况下的后悔值，定义为：后悔值=该情况下的各方案中的最大值该方案在该情况下的收益（2）找出各方案的最大后悔值；（3）选择最大后悔值中最小的方案；表：企业产品生产各方案自不同市场情况下的后悔值/万元项目销路好销路一般销路差最大后悔值（1）改进生产线240-180=60016+40=5660（2）新建生产线

11、0120-100=2016+80=9696（3）外包生产240-100=140120-70=500140表给出了各方案在各种市场情况下的后悔值，最右边一列给出个方案的最大后悔值，其中第一个方案对应的最大后悔值最小，所以选择改进生产线的方案；五、决策树P118例题：某企业现在生产某产品，生产规模不大；根据市场预测分析，明年产品的销路有两种可能：销路好与销路一般，各种情况出；为适应市场需求可能的（2）改进生产线（可以满足销路一般的需求）；如果今年没有上新产线，到明年市场需求旺盛，企业还可以采取两种方案：1、紧急安装新生产线；2、加班生产和外包；各种方案的收益值在表给出表：各生产方案在不同市场情况下

12、的收益/万元项目销路好销路一般（1）新建生产线3000-200（2）改进生产线50021紧急安装新生产线150022加班生产和外包2000决策树：图中的矩形节点成为决策点，节点A代表今年的决策，节点B代表明年的决策，从决策点引出的分点称为方案枝；圆形节点成为状态点，从状态点引出的分支称为状态枝；销路好 0.7 3000万元新建生产线 1销路一般 0.3 -200万元BA 紧急安装 1500万元销路好 0.7 改进生产线 2 加班与外包 2000万元销路一般 0.3 500万元求解的次序是从决策树的末端开始，求解步骤如下：1、先遇到决策点B，取从该决策点出发的方案枝中的最大值，最为该决策点的值；

13、决策点的值B的值=max（1500,2000）=20002、遇到状态点，依据各种状态的概率计算期望收益状态点1的期望值E1=0.7*3000+0.3*(-200)=2040状态点2的期望值E2=0.7*2000+0.3*500=15503、在决策点A，比较两个方案枝相连的两个状态点上的期望值；最后得到的决策方案是：今年采用方案1，新建生产线；这种方案的期望收益是2040万元；第六章一、计划的层次体系P1311、目的或使命2、目标3、战略4、政策5、程序6、规则7、方案8、预算二、计划的编制过程P1341、确定目标2、认清现在3、研究过去4、预测并有效地确定计划的重要前提条件5、拟定和选择可行性

14、行动计划6、制定主要计划7、确定派生计划（部门计划）8、制定预算，用预算使计划数字化；第七章一、外部环境P139外部一般环境，或称总体环境，是在一定时空内存在于社会中的各类组织均面对的环境，所以又称之为“天”；其大致可归纳为政治、社会、经济、技术、自然五个方面；1、政治环境：包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等；2、社会环境：包括一个国家或地区居民的教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等；3、经济环境：主要包括宏观和微观两个方面的内容；宏观经济环境主要指一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国

15、民经济发展水平和发展速度；微观经济环境主要指企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平，消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素；4技术环境；除了要考察与企业所处领域的活动直接相关的技术手段的发展变化外，还应及时了解：（1）国家对科技开发投资和支持的重点；（2）该领域技术发展动态和研究开发费用总额；（3）技术转移和技术商品化速度；（4）专利及其保护情况，等等；5、自然环境；主要指企业经营所处的地理位置、气候条件和资源禀赋状况等自然因素；二、波特的五力模型P1411、现有企业间的竞争研究；现有企业间的竞争状态取决于如下因素：（1）现有竞争者的力量和数量；（2）产业增长速度；（3）固定或库存成本；（4）

16、产品特色或转移购买成本；（5）生产能力增加状况；（6）竞争对手类型；（7）战略利益相关性；（8）推出成本；2、入侵者研究；影响行业进入障碍的因素主要有：（1）规模经济；（2）产品差别化；（3）转移购买成本；（4）资本需求；（5）在位优势；（6）政府政策；3、替代品生产商研究；主要包括两方面的内容：第一，判断哪些产品是替代品；第二，判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁；4、买方的讨价还价能力研究；影响因素：（1）买方是否大批量或集中购买；（2）买方这一业务在其购买额中的份额大小；（3）产品或服务是否具有价格合理的替代品；（4）买方面临的购买转移成本的大小；（5）本企业的产品、服务是否是买方在生

17、产经营过程中的一项重要投入；（6）买方是否有“后向一体化”的策略；（4）买方行业获利状况；（8）买方对产品是否具有充分信息；5、供应商的讨价还价能力研究；影响因素：（1）要素供应方行业的集中化程度；（2）要素替代品行业的发展状况；（3）本行业是否是供方集团的主要客户；（4）要素是否为该企业的主要投入资源；（5）要素是否存在差别化或其转移成本是否低；（6）要素供应者是否采取“前向一体化”的威胁；潜在入侵者 新进入者的威胁行业竞争对手现有企业间的竞争 供应的讨 买方的讨买方供应商 价还价能力 价还价能力 代替产品或代替服务的威胁替代品生产品驱动行业竞争的五种力量三、目标管理P147（一）目标管理基

18、本思想1、企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现；2、目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则；3、每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献；4、管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制；5、企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标；（二）目标的性质目标的特征：层次性、网络性、多样性、可

19、考核性、可接受性、富有挑战性、伴随信息反馈性；（三）目标管理过程1、制定目标；2、明确组织的作用；3、执行目标；4、评价成果；5、实习奖惩；6制定新目标并开始新的目标管理循环四、滚动计划法P151（一）基本思想：根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来；（二）评价1、计划更加贴合实际，并且使战略性计划的实施也更加贴合实际；2、使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接；3、大大加强了计划的弹性，这在环境剧烈变化的时代尤为重要，它可以提高组织的应变能力；第八章一、矩阵形结构P180优点：由不同背景、不同技能、不

20、同专业知识的人员为某个特定项目共同工作，一方面可以取得专业化分工的好处，另一方面可以跨越各职能部门获取他们所需要的各种支持活动；资源可以在不同产品之间灵活分配；通过加强不同部门之间的配合和信息交流可以有效地克服职能部门之间相互脱节的弱点，同时易于发挥事业单位机构灵活的特点，增强职能人员直接参与项目管理的积极性，增强矩阵主管和项目人员共同组织项目实施的责任感和工作热情；缺点：组织中的信息和权力等资源一旦不能共享，项目经理与职能经理之间势必会为争取有限的资源或因权力不平衡而发生矛盾，这反而会产生适得其反的后果，协调处理这些矛盾必然要牵扯管理者更多的精力，并付出更多的组织成本；另外，一些项目成员接受

21、双重领导，他们要具备较好的人际沟通能力和平衡协调矛盾的技能；成员之间还可能会存在任务分配不明确、权责不统一的问题，这同样会影响组织效率的发挥；二、管理幅度P183所谓管理幅度也称组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量；管理幅度的算法：如一个人管四个人，然后这四个人又各自管理着四个人，就这样层层分解下去；三、影响管理幅度的因素P183（有可能出简答）主要有管理者和被管理者的工作能力、工作内容、工作条件与工作环境等；四、集权分权P186集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中，也就是说下级部门和机构只能依据上级的决定、命令和指示办事，一切行动必须服从上级指挥；分权

22、是指决策指挥权在组织层次系统中较低管理层次上的分散；第九章一、外部招聘P196概念：根据组织制定的标准和程序从组织外部选拔符合空缺职位要求的员工；优势：1、具备难得的“外部竞争优势”；2、有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系；3、能够为组织输送新鲜血液；局限：1、外聘者对组织缺乏深入了解；2、组织对外聘者缺乏深入了解；3、外聘对内部员工的积极性造成打击；二、内部提升P197概念：组织内部成员的能力和素质得到充分确认之后，被委以比原来责任更大、职位更高的职务，以填补组织中由于发展或其他原因而空缺了的管理职务；优点：1、有利于调动员工的工作积极性；2、有利于吸引人才；3、有利于保证选聘工作的正

23、确性；4、有利于被聘者迅速展开工作；弊端：1、可能导致组织内部“近亲繁殖”想象的发生；2、可能会引起同事之间的矛盾三、管理人员的培训方法P2031、工作轮换；2、设置助理职务；3、临时职务与彼得原理四、绩效评估误差P204含义：考评者因主观原因的影响而对被考评者做出不符合其实际绩效，进而影响绩效管理有效性的结论；主要表现：1、晕轮效应2逻辑误差3、近期效应4、首因效应5、对比效应6溢出效应7、感情效应8、宽大化倾向（严格化倾向）避免出现误差采取的措施：1、建立完善的绩效目标体系；绩效考核指标和绩效考核标准应当具体准确；2、选择恰当的考核主体；3、选择合适的考核方法；4、对考核主体进行培训；第十

24、章一、组织变革的类型P2111、战略性变革2、结构性变革3、流程性变革4、以人为中心的变革二、组织文化的结构P2221、浅层次的精神层：组织文化中的核心和主体，是广大员工共同而潜在的意识形态，包括管理哲学、敬业精神、人本主义的价值观念、道德观念等；2、表层的制度系统：又称制度层，指体现某个具体组织的文化特色的各种规章制度、道德规范和员工行为准则的总和，也包括组织体内的分工协作关系的组织结构；3、显现层的组织文化载体：又称物质层，是指凝聚着组织文化抽象内容的物质体的外在显现，它既包括了组织整个物质的和精神的活动过程、组织行为、组织体产出等外在表现形式，也包括了组织实体性的文化设备、设施等；第十一

25、章一、领导和管理P236共同点：1、从行为方式看，都是一种组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程；2、从权力的构成看，都与组织层级的岗位设置有关；区别：1、管理强调的是组织资源的有效整合，领导强调的是组织对环境的适应性及引导组织内部的变革；2、管理可以产生有效地秩序和较高的效率，领导可以形成良好的组织氛围；3、管理活动侧重于制度与规则，领导活动侧重于沟通和做人；4、管理者的本质是依赖被上级任命而拥有某种职位所赋予的合法权力而进行管理，被管理者往往因追求奖励或害怕处罚而服从管理；而领导者的本质就体现在被领导者的追随和服从，它完全取决于追随者的意愿，而并不完全取决于领导者的职位与合法权

26、力；二、领导权力来源P2371、法定性权力：个人由于被任命担任某一职务，因而获得了相应的法定权力和权威地位；2、奖赏性权力：个人控制着对方所重视的资源而对其施加影响的能力；3、惩罚性权力：通过强制性的处罚或剥夺而影响他人的能力；4、感召性权力：由于领导者拥有吸引别人的个性、品德、作风而引起人们的人同、赞赏、钦佩、羡慕而自愿地追随和服从他；5、专长性权力：因为人在某一领域所特有的专长而影响他人的能力；三、领导类型P2391、按权力运用方式划分：集权式领导者、民主式领导者2、按创新方式划分：魅力型领导者、变革型领导者3、按思维方式划分：事务型领导者、战略型领导者四、领导特性论P2421、努力进取，

27、渴望成功2、强烈的权力欲望3、正直诚信，言行一致4、充满自信5、追求知识和信息五、领导方格论P244在这种领导理论中，首先把管理人员按他们的绩效导向行为（称为对生产的关心）和维护导向行为（称为对人员的关心）进行评估，给出等级分值；1、（1,9）型：乡村俱乐部型管理，表示领导者只注重支持和关怀下属而不关心任务和效率；2、（1,1）型：贫乏型管理，表示领导者不愿努力工作，对工作绩效和对人员的关心都很少，很难维持组织成员的关系，也很难有良好的工作绩效；3、（5,5）型：中庸之道型管理，表示领导者维持足够的任务效率和令人满意的士气4、（9,1）型：任务型管理，表示领导者只重视任务效果而不重视下属的发展

28、和士气5、（9,9）型：团队型管理，表示领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率与士气；六、菲德勒权变理论P246具体化为三个方面：1、职位权力：领导者所处的职位具有的权威和权力的大小，或者说领导的法定权、惩罚权、奖励权的大小；2、任务结构：任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度；3、上下级关系：下属乐于追随的程度；七、路径目标理论P247概念：有效的领导者既要帮助下属充分理解工作目标，又要指明实现目标所应遵循的路径；四种领导行为：1、指导型领导者让下属知道他对他们的期望是什么，已经他们完成工作的时间安排，并对如何完成给予具体指导；2、支持型领导十分友善，表现出对下属需要的关怀；3、参

29、与型领导与下属共同磋商，并在决策之前充分考虑他们的建议；4、成就导向型领导设定富有挑战性的目标，并期望下属发挥出自己的最佳水平；第十二章一、激励基本过程激励基本过程1、需要未满足内心不平衡2、寻找和选择满足需要的途径3、导向目标的行为和绩效4、绩效评价5.奖励或惩罚6、重新衡量和评估需要7、需要得到满足二、激励需要理论P2541、需要层次论（5个层次）：（1）生理的需要：最基本得需要，如衣、食、住、行；（2）安全的需要：保护自己免受身体和情感伤害的需要；（3）社交的需要：包括友谊、爱情、归属及接纳方面的需要；（4）尊重的需要：分为内部尊重和外部重要；内部尊重包括自尊、自主和成就感；外部尊重包括地位、认可和关注或者受人尊重；（5）自我实现的需要：成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要；2、双因素理论（保健激励理论）（1）保健因素：与人们的不满有关的因素；如监督、公司政策、与监督者得关系、工作条件、工资、同事关系、个人生活、地位、保障、与下属的关系；（2）激励因素：与人们的满意情绪有关的因素；如成就、承认、工作本身、责任、晋升、成长；3、成就需要理论（1）成就的需要：渴望完成困难的事情、获得某种高的成功标准、掌握复杂的工作以及超过别人，倾向于企业者；（2）依附的需要：渴望结成紧密的个人关系，回避冲突以及建立亲切的友谊，倾向于成功的“