精益生产有效实施的影响因素分析

1、精益生产有效实施的影响因素分析基于正泰集团的精益实践杨平宇，董黎晖(温州大学城市学院，浙江温州 325035；上海大学管理学院，上海 200444）(温州大学城市学院，浙江温州 325035)摘 要：随着企业环境的变化，越来越多的企业开始引入精益生产这种先进的管理方式。精益生产模式在中国已有20 多年的发展历史, 但至今取得显著效果企业很少。本文针对精益生产在我国实践过程中存在的问题进行分析，并指出精益生产有效实施的关键因素。另外本文还通过案例研究的方法，对我国正泰集团进行分析用以证明本文的分析结论。关键词：精益生产；企业变革；正泰集团中图分类号： C931.2 文献标识码：B 文章编号：10

2、08-309X(2008)01-0001-01一、引言近几十年来,消费者价值观念呈现出主体化、个性化和多样化的发展趋势,并且企业在国际化进程中所面临的市场环境急剧变化。这些情形使原来以产品为中心、以规模经济为竞争优势的大量生产方式遇到了新的挑战。精益生产方式便是在这样的背景下诞生、应用和发展的。精益生产( Lean Production, LP) 的主要思想是及时制造, 消灭故障, 消除一切浪费, 向零缺陷、零库存进军。近些年来,精益生产方式己被运用到生产经营的各个领域,引起全世界的瞩目,被称为”改变世界的机器”。空中客车、柯达、戴尔等一大批国外企业也恰恰是通过引进精益生产模式,实现了经营和管

3、理上的质的飞跃。戴尔公司应用了精益生产方式之后,2001年库存周转64次,比最大的竞争对手要多50次,产生的运营成本也比最大竞争对手低了一半以上。空中客车英国公司采用了精益模式后,内部排程遵循率在三个月内从30%提高到了75%,生产力在六个月内节省了25%以上,生产周期缩短约20%,质量改善超过了40%1。随着全球制造业竞争加剧，能源价格、原材料价格快速上涨以及劳动力与经营成本上升,企业必须随时研究和调整自己的战略以重树竞争优势。20世界90年代中期,我国学术界与生产企业对从美国”转口”的丰田生产方式（TPS）充满热情和希望,掀起了学习、研究与实施精益生产的热潮。精益生产模式在中国已有20 多

4、年的发展历史, 很多企业引入了精益生产模式, 但至今取得显著效果企业很少。本文将通过综合研究国内外文献和案例分析的方法,对影响我国企业实施精益生产实施因素进行解析。二、影响精益生产实施的关键因素分析很多学者分析了精益生产在我国实施成功和失败的原因，其中很多学者指出精益生产在我国实施效果不理想的主要原因是中国和日本的民族文化和企业文化具有很大的差异。但笔者认为民族文化、企业文化的差异不是影响精益生产实施效果好坏的决定性因素。事实上而丰田公司已经成功的将这套管理系统带到了北美、欧洲、以及亚洲等国家地区2。这证明了精益的理念,并不依赖于民族文化。正如2005年11月管理大师James PWomack

5、在北京召开的CMIC大师论坛上指出的那样,精益生产方式的理念“可以适用于任何国家与地区的不同制造业和不同的工厂及不同的(企业)文化” 3。既然精益生产实施效果的好坏与民族文化、企业文化并没有直接的关系,那么什么才是影响精益生产有效实施的关键因素呢？笔者认为问题的关键在于我国企业管理者在引用精益生产的时候并没有真正的理解精益生产的内涵。而很多企业经常炫耀他们的精益生产手段, 如U形生产单元、Kanban(准时的库存控制)、单件流、5S精神(整理、整顿、清扫、清洁、素养)等,好像只要应用了这些手段和工具就是实现了精益生产。James PWomack在精益思想（Lean Thingking）一书中阐

6、述了精益生产的内涵：树立与浪费针锋相对的精益思想；精确地定义价值；识别价值流并制定价值流图；让没有浪费环节的价值流真正流动起来；让用户拉动价值流；追求尽善尽美4。可见,精益生产的实施不仅仅是引入一项管理方法和管理技术,更是引入一套完全不同的管理思想与体系,是涉及到企业方方面面的彻底性的变革。因此笔者认为,要想有效实施精益生产,进行一场彻底的变革,企业应该从以下四个角度提供组织上的保证,即高层管理者的重视与参与、良好的沟通平台、学习型组织和绩效文化的建立。（一）高层管理者的重视与参与精益生产的实施作为企业一项重大的变革,必然会面临来自两个方面的阻力。一方面是来自企业内部人的阻力,比如不好的个人习

7、惯、个人的不安全感以及一些人的患得患失。例如,5S活动是实施精益生产的前提与基础,它要求工人在日常工作中不仅需要维持正常的生产运行,还要保持个人、设备和车间的清洁,并不断提高个人素养。这些都会打破以往的个人习惯,使员工产生不安全感和抵触情绪。另一方面是来自组织方面的阻力。精益生产中的团队工作方式、员工参与、拉动式生产方式都是对企业原有职权体系、管理思想和管理方式的彻底改变。组织第一次采取这些变革时可能绩效很差。这样, 为了保证操作的效率和效果, 组织可能强烈地反对变革。此外, 部门、团队和正式群体长时间以来已经建立并接受了区域权利和决策特权, 组织变革会破坏既定利益和打破原有的权利。要彻底的消

8、除这些阻力,企业高层领导必须具有变革管理意识，并坚定地推进改革。因此, 必须建立起一支在职位、声望、信息、专门技术和人际关系等方面拥有强大优势的领导团队,来确保变革活动的顺利开展。失败的企业常常低估其变革所遇到的阻力。一些企业由参谋职能人员而不是由一个关键的直线经理去领导变革, 结果无论这些参谋人员多有才干、多么尽心竭力, 终因没有直线领导的参与而不能获得其所需的权力。在美国管理学家戴维卡尔和亨利·约翰逊所作的调查中, 约有43% 的被调查者认为, 建立一支强有力的领导团队是其变革成功的重要原因之一5。另外, 组织的最高领导者居于组织结构的核心地位, 掌握资源的最终分配权, 是各种信

9、息的交汇点。如果他们对组织变革不够热心或者不够坚定的话, 这种情绪很快就会传递到整个组织中去, 从而导致组织变革的失败。 （二）良好的沟通精益生产是一项要求全员参与的企业变革,因此必须企业所有员工统一思想、统一行动。但统一工厂管理人员的思想和行动是一个长期的持续的过程。而在这个过程中,沟通和交流是最重要的恐怕也是唯一的办法,这其中培训和讨论又是团队沟通和交流最好的方式。实施精益生产需要进行大量的培训,培训先进的管理思想（如精益生产、全员自主管理）,培训先进的管理手段（如5S、看板管理、合理化建议等）。所有的员工还需在明确的标准下持续改进技能和接受考试,每天进行着永不停止的改善试验,并在密切的沟

10、通中形成共识和默契。知识水准参差不齐的员工在日复一日的学习和沟通中, 在承认差异化的前提下不断地“切磋”、“琢磨”形成真正的同一语言6。 另外,这种沟通也包括与顾客和供应商的沟通。在与客户一对一沟通的过程中,扑捉顾客真实、确凿的需求,形成精益生产的同步开发、按订单生产、零库存的运营模式。通过供应商密切沟通,使其形成“准时制”供应模式。这个贯穿客户、员工、供应商的沟通体系,是精益生产方式得以实现的保证。（三）学习型组织国内外很多学习和模仿丰田的企业将精益生产管理看作是一套简单的管理手段和制度,而实际上精益生产是丰田通过长期组织学习和持续改进积累起来的。运用计划执行检验标准化作业(PDCA)的科学

11、方法,想办法解决问题,这是一个企业进步的原动力。每解决一个问题,可能会引发出许多新的问题,不断地向管理者提出挑战,使之不满足于现况,持之以恒的改善。我国企业在精益生产方面的努力主要集中在精益工具的学习上。工具的使用当然是精益生产的重要部分,但很多企业只关注实施精益工具的引用,不断向员工提出新的挑战,却忽视了人的发展。虽然生产系统变革了,但是支撑这种变革的员工能力并没有得到提升,他们只能被动地学习和使用这些精益工具，却无法对其进行持续改进7。而在丰田模式下,所有员工都“善于不断学习”，在持续改进的过程中都会主动思考,这远比学习本身有意义得多。在改进的过程中通过培养员工有效思考的能力，进一步的改进

12、才可能实现。而“善于不断学习”这正是是学习型组织的本质特征。学习型组织强调终身学习、全过程学习、全员学习、团队学习。因此,建立学习型组可以说是促进企业人的发展的最好途径。在学习型组织中,每个人都要参与识别和解决问题,使组织能够进行不断的尝试,改善和提高它的能力。因此,我们中国企业要学习丰田的精益生产管理就必须建立学习型组织,培养组织学习能力,在具备了这种能力之后,精益生产管理的思想和方法才能够得到有效实施,才能够使企业获得和保持竞争优势。（四）建立业绩评估体系要使员工保持精益生产这场变革的动力从而不至于使变革中断,需要明确短期目标并使目标正确评价。因为精益生产的实施不可能一蹴而就,采取了新的措

13、施后可能要几个月甚至要几年才能看到效果,这种预期效果与实际效果的差距会引起团队内部对精益生产的负面评价。因此,在精益生产实施过程中要善于发现进步,如质量开始提升并达到一定的标准、净收入下滑得到抑制、市场占有率上升、顾客满意度提高等,这种短期胜利的承诺有利于员工保持激情和紧迫感,从而在一定的程度上推进了变革。但需要注意的是业绩考核必须具有针对性。这种针对性包括两层含义，一方面是考核应针对每名员工，另一方面是针对每一项具体业务（如某道工序的时间及成本、某项产品质量等）。企业必须有强有力的领导者,通过制定明确目标使这些针对性得以体现。在日本和美国的工厂里,管理人员经常会选择一些业绩指标（如缺陷率）,

14、来定期检查每个工人是否达到了目标。 三、案例研究正泰集团的精益实践正泰集团股份有限公司位于浙江温州乐清柳市,其前身是1984 年创立的求精开关厂，目前是一家生产经营高低压电器、输变电设备、仪器仪表、建筑电器、汽车电器等300 多个系列、5000 多个品种、20000 多种规格产品的大型民营股份制企业。目前正泰生产的低压电器产销量全国第一,占据近30% 的市场份额,在低压电器产业里排名亚洲第一和世界第三。（一）正泰公司精益生产的提出背景正泰集团在国内算是发展最快的企业之一,但是正泰发展过程中存在着一些潜在的危机。正泰集团董事长南存辉指出：“公司销售额的上升与效益的增长不同步,效益增长缓慢；国内市

15、场和国际市场的增长不同步,国际市场增长缓慢；高端产品与中低端产品发展不同步,中低端增长缓慢。”在国际行业竞争方面,南存辉还指出：“正泰与国际企业巨头比比如它的同行通用电气, 2005年仅在中国市场的业务收入就接近50亿美元,将近正泰当年总销售额的3倍。”另外,2005年随着正泰集团生产规模的不断扩张,很多生产公司都反映场地不够用。经过仔细研究和调研,他们决定引进日本专家铃木重光带来的”精益生产”。此时,正泰集团配电电器一公司面对的问题尤为严峻。由于配电一公司的快速发展,造成了生产现场拥挤、半成品多、资金占用量大、交货周期长、人均效率低、产品转换难度大等诸多问题。而扩大企业规模又受到整个工业园区

16、的限制,且不能在短时间内解决问题8。正泰人意识到现有的生产模式已经不能适应经济全球化所面临的快速、小批量、多样化、转换时间短等要求，因此,配电电器一公司迫切需要改变场地紧张的局面,实施精益生产的改革，成为正泰集团精益生产改革试点。（二）正泰集团精益生产的实施效果精益生产自2006年2月份在配电电器一公司试点推动至今,取得了显著的成果。它在库存的减少、生产停滞时间的缩短、成本的降低、浪费的减少、质量和交货期的保证、生产力的提高、生产系统的不断改善、客户要求的满足等方面发挥了重要的作用,使公司达到了适时生产、最小投入最大产出的目的。首先,NM1车间实施了9条精益线生产,生产周期平均减少96.7,在

17、制品库存平均减少96.1,操作员工平均每线减少25.9%,人均产量每线平均提高34.6%,产品品质不良率平均降低39.3,节约生产场地400多平方米。第二, 2007年9月底完成DZ15七条精益生产线组建,使每条线由原26人减少为23人,生产周期由4天缩短至20分钟,在制品由1.3万台减少为453台, 生产效率每人每小时多生产8台,节约了生产场地306平方米,将DZ15原来三个分散的仓库调整为两个集中仓库,减少了运输环节。 第三,2007年9月-12月完成了NL18两条精益生产线的改造,每条线由原23.5人减少为21人,生产周期由1.5天缩短至20分钟,在制品由4000台减少为80台, 生产效

18、率每人每小时多生产4台,节约了生产场地40平方米。 第四, 2008年3月底将完成DZ20、DZ20L、NM10产品16条精益线的并线,将原先装配、校验、包装多段孤岛式作业形成一个流,腾出近600平方米的场地以及新增6条新的生产流水线。目前,NM1系列断路器年销售额已突破3亿,年销售量已突破200多万台,来自韩国、意大利等国外订单源源不断。（三）正泰公司有效实施精益生产的成功经验1提出“凤凰计划”，促进企业变革对于正泰集团实施精益生产的这场变革,南存辉无疑走到了前面。 南存辉认为正泰创业二十年间取得了令人瞩目的成绩。但在新的国际国内竞争形势下,企业管理水平已经滞后,企业发展面临新的瓶

19、颈。2005年初,正泰与全球知名企业通用电气组建了合资企业。通用电器是一家已经成功实施了精益生产模式的企业，与通用的共事让正泰集团董事长南存辉深刻体会到：正泰与通用只有5%相似的地方,有95%不相似。这体现在正泰做事情土办法多,虽然也有规章约束,但不够规范。此外,南存辉认为,前些年正泰的发展是沾了改革开放的光,而正泰有些员工甚至是领导却变得骄傲自满、不求进取,这是很可怕的9。因此,在合资之后不久,南存辉提出了“凤凰计划”,即通过实施以精益生产为主的一系列变革，使公司得到全面提升。另外南存辉在创建公司学习型组织方面也是亲自积极参与。正泰集团成立了以董事长南存辉为“创争”活动的组长,分管党群、行政

20、、人事和宣传的副总裁林可夫为副组长,各有关部门主管领导和各公司负责人为成员的“创争”活动领导小组。在“创争”活动领导小组的领导下,定期召开会议,研究创建工作中遇到的各种问题、发展趋势和具体的创建方案,形成了指导全局、引导发展、推进提高、促进升华的创建决策层。公司高层领导对学习型组织的重视参与，为以后精益生产的有效实施提供了组织上的保证。2交流管理经验，营造改革氛围精益生产的实施涉及从发展战略,一直到具体的岗位职责等企业运转的各个环节。正泰集团认为,“管理的革命不是哪一个环节的事情,而是所有环节衔接才能做好。”为了让这项计划更好地实施,正泰推出了一个“正泰论坛”,不定期地交流管理经验,营造改革氛

21、围。此外早在1995年,正泰集团就提出了“创建学习型组织”的口号,把学习型组织这一先进管理理念引入到企业管理之中,进一步推动了企业可持续发展。南存辉表示,“我必须让正泰的每一个人经历这样一场管理革命,让每一个人进行深刻反思、认真总结。虽然痛苦,但不经历就得等死,经历就有重生的希望”。1997年正泰集团与当地大学联合建立了企业学院,同年引入MBA课程体系。如今,正泰集团已按照ISO10015国际培训管理体系的要求建立了三级培训体系。同时,正泰集团还鼓励员工进行自我学习和内部知识共享,以“师带徒”的形式保证知识的传承和发展,并建立了网络化学习和培训系统,不定期举办”管理沙龙”和”正泰讲坛”,促进内

22、部的知识共享和交流。通过1年的实践,学习型组织理念在企业中得到升华,探索出了具有正泰特色的创新模式。 建立有效评估体系，衡量精益实施效果实施精益生产要求企业必须时刻关注员工的能力是否有所提高，他们在管理流程和操作方面是否日益精湛，是否所有的成员都关注改进并减少浪费。因此正泰集团针对性的制订了各个岗位的操作技能标准。此外，正泰集团还鼓励员工主动挖掘生产流程、管理架构、员工能力等方面存在的问题，并倡导员工自主地、有创造性地提出问题的解决方案。配合业绩管理标准的制定,正泰集团还提出了“让更多的员工成为百万富翁乃至千万富翁”的口号,每年拿出超额利润的10%奖励管理人员,拿出新产品一次性直接经济效益的5

23、%10%奖励技术人员。同时,正泰集团规定,完不成当年经营绩效指标的,按照与目标差距的百分比扣减相关人员的绩效奖金,直至为零；同样对于未能按要求完成技术项目的,按照差距大小扣减相应项目奖金,直至为零。四、结论企业实施精益生产，是对所有流程和工作习惯进行革命性的变革。为了使企业能够顺利的进行这场变革，真正体现实施精益生产的效果，企业只有对运营现状进行准确评估的前提下，通过企业最高管理者的全力支持，建立有效的沟通和学习平台，以及建立配套的绩效考核体系才能充分保证精益生产实施的成功。参考文献1（美）约翰·德鲁. 精益之道M 机械工业出版社2007第一版：3-5页2 韩健杰.精益与民族文化无关

24、访管理大师詹姆斯·P·沃麦克J.当代经理人.2007年，第2期：100-102页3（日）大野耐一丰田生产方式中国铁道出版社2006年4月：10-15页4（美）沃麦克,（英）琼斯著,沈希瑾译. 精益思想M. 北京.商务印书馆，2005年：3-6页5 张军果,杨维霞. 企业变革的阻力及对策分析J.商业研究.2006年，第9期：78-816上海通用：再造“通天塔”“通天塔”的变迁J. 21世纪商业评论, 2007年, 第35期: 44-49页.7 David P Meier,Jeffrey KLiker.持续改进：精益生产的灵魂J. 北大商业评论,2007年，第6期：61-65页

25、8 赵琼山.如何实现凤凰涅桑式的突变中国质量J.2007年第6期：88-899 匡小林. 让“一个流”更加生动些吧J. 正泰杂志.2008年,第5期:28页10主要责任者. 文献题名: 其它题名信息N. 报纸名: 其它报名信息, 出版日期(版次).An Analysis of The Factor Affecting the Effective Implementation of Lean ManufacturingBased on the Lean Practice of CHINT GroupYANGPINGYU DONGLIHUI(School of City College, Wenzhou University, Wenzhou, China 325035)(School of Management College, Shangha