战略诊断中期报告

1、精选ppt华光诊断报告（战略部分）华光诊断报告（战略部分）精选ppt华北光学仪器公司的发展，经历了三个阶段华北光学仪器公司的发展，经历了三个阶段19601980年19802000年20002003年计划经济阶段“军转民”阶段“主辅分离”阶段70年代末，有一个短暂的军品生产高峰期文革期间发展陷入停滞大军工体系下专业分工，保证军品试制与开发的任务，满足国防建设的需要“军转民”初期，为求生存和发展，开拓民品市场，摸索阶段。开发民品180多个，仅有几个能够商品化。年产值停留在3000万左右。前十年发展缓慢电脑刺绣机研发成功，企业快速增长，年产值达到3亿，14年累计收入达到20亿元。成功地实现了“以民养

2、军”的目标确定未来战略目标按照国家军事工业结构调整的要求，进行“主辅分离”，分离改制，军民分立专注于军品的科研试制、生产精选ppt4040年来的发展，使华光掌握了高精度加工制造技术，并年来的发展，使华光掌握了高精度加工制造技术，并培养了一批优秀人才培养了一批优秀人才19601980年19802000年20002003年计划经济阶段“军转民”阶段“主辅分离”阶段轰炸机稳瞄装置轰炸机稳瞄装置武装直升机稳瞄装置武装直升机稳瞄装置照相机照相机电脑刺绣机电脑刺绣机D07誊影仪誊影仪D05Z10研发试制批生产精选ppt但是，外部环境的变化和内部资源的压力，使华光的未但是，外部环境的变化和内部资源的压力，使

3、华光的未来发展面临极大的风险来发展面临极大的风险 国家军事战略方向调整国家军事战略方向调整 武器装备向高新技术武器装备向高新技术 发展发展 国防科技工业体制改国防科技工业体制改 革，引入革，引入“四个四个”机制机制 军事工业面临结构性军事工业面临结构性 调整调整 新的武器装备采购条例新的武器装备采购条例 主辅分离，分立改制主辅分离，分立改制 现有竞争对手具备较强现有竞争对手具备较强 的研究开发能力的研究开发能力 潜在的竞争对手潜在的竞争对手 军品的研发、生产能力军品的研发、生产能力 非常落后非常落后 核心能力（生产制造）核心能力（生产制造） 逐渐削弱逐渐削弱 优质资产流失优质资产流失 生产设备

4、陈旧生产设备陈旧 核心人才不足核心人才不足 企业负担沉重企业负担沉重压力压力未来发展的风险未来发展的风险宏观环境宏观环境行业环境内部资源精选ppt针对这种现状，国家提出对军事工业进行结构性调整：针对这种现状，国家提出对军事工业进行结构性调整： 对国防、科技工业的结构、布局和能力进行重大调整，对军工企事业单位进行战略性重组 建立起开发设计和系统集成能力强、社会配套水平高的开放式、寓军于民、“小核心、大协作”的军工科研生产体系随着国家军事战略的调整，我国军事工业面临随着国家军事战略的调整，我国军事工业面临结构性的调整结构性的调整我国军事战略由过去的我国军事战略由过去的“全面全面备战备战”转向为转向

5、为“积极防御积极防御” 当代战争形式向局部、高新技术战争转变。 新时期国防建设的重点转向提高我军在高技术条件下的防卫作战能力。 武器装备的生产研发转向高新技术武器装备的生产研发。由于历史和体制的原因，我国军由于历史和体制的原因，我国军工企业的现状却不容乐观：工企业的现状却不容乐观： 自成体系、自我封闭、分工过细、军民分割 传统产品生产能力过剩 高新技术武器装备生产研发能力不足 沉重的债务和人员负担 宏观宏观精选ppt集团公司集团公司l建立社会分工合作体系l调整集团产品结构，增强高新技术武器研发生产能力l主辅分立，分立改制l全行业脱贫l减员减负竞争对手竞争对手l 面临来自航天、航空、 船 总等一

6、批掌握高新技术研发能力，综合实力较强的集中对手；l 来自集团内部各科研院所、生产单位的竞争威胁，如613所、209所、248厂、207厂等潜在竞争对手潜在竞争对手l 新的武器装备采购条例的实施，使民营企业参与部分竞争成为可能随着国防科技工业体制改革的深化，企业所处的随着国防科技工业体制改革的深化，企业所处的行业也面临极大的不确定性行业也面临极大的不确定性行业行业引入引入“社会大协作社会大协作”体系，建立体系，建立“竞争、评价、监督、激竞争、评价、监督、激励励”机制，过去专业定点生产的资源优势将逐渐减弱机制，过去专业定点生产的资源优势将逐渐减弱精选ppt面对外部环境的快速变化，华光目前的现状难以

7、应对面对外部环境的快速变化，华光目前的现状难以应对l 由于80年代至2000年20多年来，为求生存和发展，华光专注于民品的生产，导致军品的研发、生产能力非常落后；l 设备陈旧，高技能工人不足，使华光在高精度军品加工制造方面的能力逐渐削弱；l 主辅分离，为保证天鸟公司的上市，剥离出良好的设备和人员，优质资产流失；l 现有的生产设备陈旧落后，无法保证军品的批量生产；l 人才流失严重，核心的管理、技术、技能人才不足；l 承担上千离退休、下岗职工的生活，企业负担沉重。内部内部精选ppt不确定的外部环境，内部资源的极度匮乏，使企业不确定的外部环境，内部资源的极度匮乏，使企业的发展面临极大的风险的发展面临

8、极大的风险l外部环境：外部环境： 源自宏观环境的风险： 国家军事战略及国际形势的变化，未来的战争以解决局部突发的高技术战争为主，呈现信息对抗、快速反应与高机动突防、远程精确打击、火力机动代替兵力机动、陆海空一体化的特征。现有的军事工业产品结构已无法满足新的要求。 来自行业的风险： 兵器工业集团主要以常规武器的研制、生产为主，相对于其它兵器集团，产品结构、高新技术研发能力相对落后，如不及时解决，无法在未来的行业中占据主要地位。华光也面临同样的问题。 来自竞争对手的风险： 武器装备采购引入竞争机制，将面临更多的军工院所、生产单位和民营、民营企业的激烈竞争，引发科研、生产、体制、管理等全方位的竞争。

9、l内部资源：内部资源： 来自核心技术不足的风险： 由于缺乏核心的技术，企业在未来的行业价值链中处于下游，发展空间极为有限。 来自生产制造能力不足的风险： 设备陈旧，生产工艺落后，核心产品批量生产无法达到质量要求，会使企业丧失在军工行业的发展机会。 核心人才缺乏带来的风险： 军工企业未来的发展方向是知识密集型的高新技术企业，核心的管理、技术、技能人才是企业持续发展的根本动力。风险风险精选ppt华光目前的所面临的机会、风险，以及自身的优势、华光目前的所面临的机会、风险，以及自身的优势、劣势劣势 国家加强对高新技术武器装备的研发和生产，本世纪头20年军队装备全面实现机械化、信息化。武器装备的更新换代

10、，为华光提供了宝贵的发展机遇。在可预期的将来，会有大批量高新技术武器装备的需求。 集团公司力图将本公司建设成为“窗口”企业的决心和支持 军事工业结构调整及与之配套的倾斜政策，有利于企业减轻负担，提高效率。 华光在惯导、稳瞄、远程火箭控制、火力控制方面的科研、试制、生产经验。 集团所承担的六项军委、国防科工委的重点高科技项目，华光承担了其中三项的定点生产任务。 拥有一批富有经验的技术、工艺、技能人才。 国防科研体系将转为“小核心、大协作、寓军于民、精干高效”的新体系。 国防科技工业建立健全“竞争、评价、监督、激励”四个机制，武器装备采购实施投招标制度。打破以往军工企业严格专业划分的格局。 直接面

11、临其它军工科研院所、生产单位、民用和民营企业的激烈竞争。 高新技术武器装备的研发能力不足，没有掌握关键的核心技术。 人才流失现象严重，核心技术、技能人员留不住。 设备陈旧，现有的科研试制生产经验不适应批量生产的要求。 基础管理落后，效率低下，人浮于事的现象严重。优势优势劣势劣势机会机会风险风险精选ppt为了充分发挥现有资源优势，抓住发展机遇，公司管理为了充分发挥现有资源优势，抓住发展机遇，公司管理层对外部环境、内部资源进行了审慎的思考层对外部环境、内部资源进行了审慎的思考外部环境分析外部环境分析内部资源分析内部资源分析确定业务范围确定业务范围确定核心优势确定核心优势 政策变化的趋势 行业未来发

12、展的前景 高新技术武器装备研制生产的趋势 未来竞争的走向 惯导 稳瞄 远程火箭控制 火力控制 科研试制能力 生产、设备状况 人力资源状况 财务状况 企业基础管理现状 立足于现有的高精度加工制造能力 在未来逐步构建围绕核心业务范围的高新技术产品的批量生产能力、集成能力、研发能力 精选ppt最终提出了明确的公司战略目标最终提出了明确的公司战略目标远景远景具有核心竞争力的高新技术企业具有核心竞争力的高新技术企业业务业务范围范围核心价值确核心价值确认认总体经营目总体经营目标标核心价值实核心价值实现手段现手段确定战略实确定战略实施阶段施阶段高新技术高新技术武器装备武器装备（惯导、稳瞄、远程火箭控制、火力

13、控制）系统集成系统集成加工制造加工制造科研开发科研开发科技创新科技创新机制创新机制创新管理创新管理创新分立改制分立改制三步走三步走2003年一年2004-2005年2005-2010年20032003年军品年军品规模规模3 3个亿；个亿；20052005年军品年军品规模规模6 6个亿。个亿。精选ppt但是这个战略目标还停留在公司层面，没有具体到业务但是这个战略目标还停留在公司层面，没有具体到业务层和职能层，因而缺乏可操作性层和职能层，因而缺乏可操作性公司整体战略公司整体战略业务战略业务战略远景远景 业务范围业务范围核心价值核心价值确认确认总体经营总体经营目标目标核心价值核心价值实现步骤实现步骤

14、确定战略确定战略实施阶段实施阶段职能战略职能战略研究开发研究开发, ,人力资源人力资源, ,生产制造生产制造A.A.A.缺失缺失精选ppt公司整体战略目标的实现，有赖于子战略目标和执行系公司整体战略目标的实现，有赖于子战略目标和执行系统的构建统的构建手段手段手段手段手段手段手段手段手段手段手段手段手段手段手段手段“目标手段目标手段”链链指挥链指挥链明确的目标体系是战略明确的目标体系是战略实施成功的关键：公司实施成功的关键：公司战略目标层层分解，上战略目标层层分解，上一级目标实现的手段是一级目标实现的手段是下一级的目标，最终落下一级的目标，最终落实到每个部门、岗位、实到每个部门、岗位、个人。个人

15、。目标为行动指引方目标为行动指引方向，评价结果，减向，评价结果，减小风险。企业内部小风险。企业内部的目标是分层次的，的目标是分层次的，不同层次的目标为不同层次的目标为公司整体战略目标公司整体战略目标的实现服务。的实现服务。目标体系需要固化目标体系需要固化在符合战略要求的在符合战略要求的组织结构中，并通组织结构中，并通过科学合理的管理过科学合理的管理流程来保证目标的流程来保证目标的实现。实现。精选ppt华光的战略目标必须在业务层面和部门层面进行进一步的分华光的战略目标必须在业务层面和部门层面进行进一步的分解和落实解和落实 明确部门宗旨、明确部门宗旨、职责和目标职责和目标 分析供需关系及竞分析供需

16、关系及竞争环境和自身优劣争环境和自身优劣势势 根据规划纲要和根据规划纲要和部门目标，制定部门目标，制定主要策略并分析主要策略并分析实施风险实施风险 落实主要策略的落实主要策略的推进计划和里程推进计划和里程碑碑 确定组织与编确定组织与编制保障、资源需制保障、资源需求和财务预算求和财务预算公司整体战略公司整体战略A A业务战略业务战略B B业务战略业务战略C C业务战略业务战略研发战略研发战略生产战略生产战略人力资源战略人力资源战略宗旨职责目标SWOT原因 策略 步骤主要策略主要策略推进计划推进计划SWOTSWOT分析分析目标层层分解目标层层分解目标落实为具体的行动计划和方案目标落实为具体的行动计

17、划和方案制定行动方案精选ppt战略的成功实施是一个系统工程，取决于各种因素的有战略的成功实施是一个系统工程，取决于各种因素的有效配合，其中最重要的是组织结构和人力资源的因素效配合，其中最重要的是组织结构和人力资源的因素硬件因素硬件因素软件因素软件因素风格风格人力资源人力资源制度制度战略战略组织结构组织结构技能技能共同的价值观共同的价值观精选ppt组织结构为战略目标实现提供基础结构，人力资源则为组织结构为战略目标实现提供基础结构，人力资源则为企业的高效运转提供保障企业的高效运转提供保障技术系统技术系统知识技术设施装备目标与价值系统目标与价值系统文化管理总目标群体目标个人目标环境系统环境系统管理分

18、系管理分系统统目标制定计划配置资源组织实施控制社会心理系社会心理系统统人力资源态度感受激励群体动力领导沟通人际关系结构系统结构系统任务工作流程工作群体权威信息流程序规则包括个人行为与动包括个人行为与动机、地位与作用的机、地位与作用的关系、群体动力学关系、群体动力学和影响系统。这些和影响系统。这些因素构成企业内部因素构成企业内部执行任务和进行活执行任务和进行活动的动的“组织气氛组织气氛”。组织的任务分工和组织的任务分工和协作的方式方法。协作的方式方法。表现为组织结构图、表现为组织结构图、工作说明、计划和工作说明、计划和程序等。它为企业程序等。它为企业目标的实现提供结目标的实现提供结构性的基础。构

19、性的基础。决定企业使命、价决定企业使命、价值观，统一的行为值观，统一的行为方式和态度。方式和态度。完成工作任务所需完成工作任务所需的知识，包括在将的知识，包括在将投入转换为产出时投入转换为产出时运用的各种技术。运用的各种技术。制定目标、拟定全制定目标、拟定全面的战略和经营计面的战略和经营计划、设计结构并建划、设计结构并建立控制程序。立控制程序。精选ppt组织结构作为企业分工合作的结构体系，对企业的运营组织结构作为企业分工合作的结构体系，对企业的运营有重要的影响有重要的影响包包含含对企业运营有重要的影响举 例组织结构是一个动态的概念，它服务于企业战略的需要，不同的战略目标要求相应的组织结构提供平台的保障。战略目标战略目标精选ppt知识整合知识整合人力资本人力资本客户资本客户资本组织资本组织资本核心竞争力核心竞争力促成组织为客户提供独特价值