组织行为学期末复习资料

1、1、目标理论及应用目标理论：美国心理学家洛克于1968年提出。基本观点：目标指行为的目的或指向物，是与满足需要相联系的客观对象在主观上的超前反应。既有物质的，又有精神的，既有有形的，也有无形的。目标理论认为，目标是激发行为的最直接动机，设置合适的目标会使人产生想达到这一目标的成就需要，因此对人具有强烈的激励作用。目标理论的应用：（1）设置目标要具体，便于测定。目标越具体，努力方向越清晰和明确，实现目标的信心就越大。相反，抽象、空泛、模糊不清的目标不能有效的调动积极性，取得高绩效。 （2）设置目标要有一定难度：设置的目标是经过努力能够达到的。因为难度较大但又是能够实现的目标，才能给职工带来成就感

2、和挑战性，对职工具有激励作用。（3）多为职工提供参与制定和实现目标的机会。参与目标的制定，本身就有助于提高职工的责任感，主人翁意识，调动积极性。（4）实现目标过程中要有经常性反馈。经常给与反馈，可以使职工偏离目标时能及时加以修正。也可以使职工经常明确目标，及时了解自己的进度和成绩，增强实现目标的信心。（5）要有必要的奖惩制度和管理措施。必要的奖惩制度和管理措施是实现组织目标和调动职工积极性的重要保证。2、挫折理论及应用挫折的涵义：心理学上，指一种情绪状态。即个体在从事有目的的活动过程中遇到障碍 或干扰，致使个人目标不能实现，个人需要不能得到满足时的情绪状态。挫折的产生原因：（1）客观原因：指由

3、于外在环境因素的阻碍使预期目标不能实现时产生的挫折。环境因素：又可分为自然环境因素和社会环境因素两种。 自然环境因素：包括无法预料的自然灾害、各种事故和不利的工作条件等因素。社会因素：包括政治、经济、法律、道德、宗教、风俗习惯等人为因素。 （2）主观原因：指由于个人生理或心理因素的阻碍使预期目标不能实现时产生的挫折。生理因素：是指个人具有容貌、身材以及某些生理上的缺陷所带来的限制。这种缺陷导致不能胜任某种工作, 工作中遭到失败等。心理因素：比较复杂, 如出现动机冲突，形成难以决断的心理状态；高估自我，无法达到自我期望目标，又不能予以清醒认识；社会适应能力差，不能有效地适应学习、工作、生活和人际

4、交往等等，这些都可以成为挫折产生的原因。 挫折后的心理和行为表现：攻击、倒退、固执、妥协。（1）攻击：人受到挫折后，会引起愤怒的情绪,表现出攻击行为。直接攻击是把愤怒的情绪直接发泄到构成挫折的人或物上。间接攻击把愤怒的情绪发泄到其他的人或物上, 这是比较常见的情况。（2）倒退：指一个人遭受挫折时会表现出一种与自己的年龄、身份不相称的幼稚行为。又称 “退化”或“回归”。（3）固执：通常指被迫重复某种无效的动作, 尽管反复进行某种动作并无任何结果, 但仍要继续这种动作。（4）妥协：人在遭受挫折时会产生心理或情绪的紧张状态，这种状态称为 “应激状态”。人们长期处于过度应激状态会引起各种疾病，因此需要

5、采取妥协性的措施以减轻应激状态。妥协性的措施有以下五种表现形式：（1）合理化：人们在受到挫折后会想出各种理由原谅自己，或者为自己的失败辩解，即所谓的找借口、怨天尤人、自我解嘲。（2）推诿：即受到挫折时把自己的不良行为推诿于人，以此减轻自己的不安、内疚和焦虑。（3）替代：即当一个目标不能实现受到挫折时会寻求实现另一个目标以取代原来的目标。替代实际上是一种补偿反应。（4）表同：是把别人所具有的、使自己感到羡慕的品质赋予自己身上。往往表现为模仿他人的举止言行，以他人的姿态风度自居。（5）压抑：受到挫折后用意志压抑愤怒、焦虑的情绪反应，表现出正常情况的谈笑自若的情绪状态。战胜挫折的方法：（1）正确对待

6、挫折：克服挫折，首先应对挫折抱有正确的态度，正确对待挫折。研究表明，在挫折面前有的人会表现出破坏性行为，有的人则会表现出建设性行为。 正确对待挫折：第一要正视挫折，第二要将挫折变成前进的动力第三要采取建设性行为。（2）改变情境：在组织中，人们遭受挫折往往是由于不和谐的人际关系造成的。一方面要努力构建和谐组织，帮助员工克服困难，实现有利于组织生存和发展的目标；另一方面要加强员工人际交往方法和技巧的训练，培养乐观、坚毅、现实、自制力等良好的个性品质，提高战胜挫折的信心和承受挫折的能力，尽可能地改变使员工产生挫折的情境。（3）合理发泄：这种方法是要创造一种情境，使受挫折者可以自由地表达他们受压抑的情

7、感。因为人们处于挫折情境会以紧张的情绪反应代替理智行为，所以只有使这种紧张的情绪发泄出来，才能恢复理智状态。 3、期望理论：期望理论由美国心理学家弗鲁姆于1964年提出。该理论不仅体现了需要型激励理论的各种基本观点，而且更完整地反映了激励的基本规律。因此是一种应用最广泛的激励理论。基本观点：期望理论是一种通过考察人们的努力行为与其所获得的最终奖酬之间的因果关系，来说明激励过程，并以选择合适的行为达到最终的奖酬目标的理论。这种理论认为，当人们有需要，又有达到这个需要约可能，其积极性才高。激励水平取决于期望值和效价的乘积。公式是：激发力量M=效价V×期望值E动机水平：即激励程度，反映人的

8、工作积极性高低和持久程度，决定人在工作中会付出多大努力。期望：人对实现预期目标可能性大小的估计或判断。效价：人对实现预期目标重要性大小的估计或判断。期望理论的应用：必须处理好三种关系： （1）努力与工作成绩的关系（E1）人努力工作，其最终目的是得到报赏以满足自身需要。但要达到得到报赏这一目标，必须首先达到取得工作成绩这一目标。管理者要考虑以下两方面因素：第一，在工作分配工作中，根据能力及特长来分配一定的工作，保证每一个职工通过努力能完成这一工作。第二，要为职工创造良好的学习环境和提高的条件，通过指导和培训，提高职工的能力和技能，使他们能完成目标较高的工作。（2）工作成绩与报赏的关系（E2）职工

9、努力工作取得成绩并不是最终目标，其最终目标在于获得一定的报酬，那么就需要考虑得到报酬的可能性大小。要充分体现“按劳分配”原则。要始终贯彻“按劳分配”这一原则。（3）报酬与需要的关系（效价V）职工努力工作得到的报酬是否具有重要性，即是否能够满足职工的需要，这就是一个效价问题。决定积极性的因素还有一个效价问题。为此，管理者要考虑报酬是否能够满足职工的需要。 只有真正做到因人而异，内容丰富，形式多样，奖人所需，这样才能最大限度地调动职工的积极性。 在管理学上的应用：根据员工的需要设置奖酬和奖励措施；通过培训、指导等方式提高员工实现目标的信心；制定报酬与个人绩效挂钩的制度，提高员工的工作热情4、 知觉

10、是人脑对直接作用于感觉器官的客观事物的整体的反映。知觉的特征：选择性，整体性，理解性，恒常性知觉的四个特性：首因效应、近因效应、光环效应、定型效应。（1）首因效应：最先形成的印象对人们社会知觉的形成所产生的最重要影响。它表明人们在进行社会知觉的过程中，往往表现出这样一种倾向，即：当人们仅仅只获取了有关他人的少量信息时，就力图对此人的另外一些未知特征进行推理和判断，以便形成有关他人的同意印象。（2）近因效应：指最后的印象爱那个对于人们社会知觉的形成所具有的影响，它表明在形成社会知觉国策怀念高中，最后给人留下的印象通常最为深刻：在一般情况下首因效应和近因效应在何种条件下发挥主导作用，要取决于直觉主

11、题的价值选择和价值评价。此外当知觉主体与陌生人交往时，起作用的是首因效应，当人们与熟悉的人交往时，起作用的是近因效应。（3）光环效应，也称为晕轮效应：知觉主体往往倾向于依据某一方面的知觉印象，对知觉客体的全部特征作出评价。（4)定型效应：人们对某个社会群体形成的一种概括而固定的看法一般来说给予类似的生理特性，或生活在同一领域、同一社会环境下的人，通常会在人格特性以及行为方式方面表现出某种相似性，这些相似性直接或间接地反映在人们的知觉中，被固定化为一种定型的社会刻板印象。5、气质是指人的心理活动的动力特点。气质类型：多血质、粘液质、胆汁质、抑郁质胆汁质类型的人以智慧敏捷但缺乏准确性；热情但易急躁

12、冲动；刚强但易粗暴为主要特征。 多血质类型的人以高度的灵活性，有朝气，善于适应变化的环境，但情绪体验不深刻为主要特征。粘液质类型的人以注意力稳定不易转移；稳重踏实但有些呆板；沉着但生气不足为主要特征。 抑郁质类型的人以情绪体验深刻，具有高度敏感性，不易形之于外，行动稳重、踏实、持久，但怯懦、多疑，外表温和、孤僻为主要特征。气质的管理学意义：（1）管理者必须对气质有一个科学的认识：气质无好坏之分，任何气质都有其优点和缺点，有其值得称道的一些特征，也有其不尽如人意的地方；气质与人的社会成就之间并无必然联系；尽管气质本身具有较大的稳定性，但由于人的神经类型具有较大的可塑性，因此，气质也可以变化与发展

13、。（2）人事与工作安排上尽量做到“气质适应”和“气质互补”（3）在说服与激励工作中注意气质问题6、需要是人对客观要求的主观反映，是人的一切行为的原动力，是人生存和发展的必要条件。类型：依据需要的作用：生理需要；社会需要依据需要的性质：物质需要；精神需要7、动机指直接推动个体行为以达到一定目的的内在动力。动机的种类 根据动机的性质：A、生理动机以生理需要为基础，具体包括：积极动机（供应动机）：由生理不平衡产生。求食动机、饮水动机等。消极动机（避免动机）：由危害机体刺激产生。防寒动机、求生动机等。种族维持动机：由生殖系统刺激引起。追求异性、生育、抚养子女动机等。B、社会动机：由社会需要引起，具体包

14、括：攻击动机：个体在行为上攻击他人，以获得心理满足的欲望。赞许动机：个体希望得到他人和社会的鼓励、称赞，以获得心理满足的欲望。亲和动机：个体愿意与他人在一起，以获得心理满足的欲望。2 根据动机的社会作用：A、高尚动机指符合一定社会价值取向、行为规范的动机，其行为对社会具有积极的作用。高尚动机必然导致建设性行为。B、低级动机：指不符合或者违反一定社会价值取向、行为规范的动机，其行为对社会具有消极作用。消极动机必然导致破坏性行为。8、工作态度与工作绩效：工作态度是对工作所持有的评价与行为倾向。它作为工作的内在心理动力，影响对工作的知觉与判断、促进学习、提高工作的忍耐力等。这些功能，直接关系到工作绩

15、效的大小。一般说来，积极的工作态度对工作的知觉、判断、学习、工作的忍耐力等能发挥积极的影响，因而能提高工作效率，取得良好的工作绩效。这表明积极的工作态度与工作绩效之间有着一致性的关系。但是，消极的工作态度，由于要取得很高的工作报酬也可能引发积极的工作行为，取得良好的工作绩效。由于中介因素的影响，使得工作态度与工作绩效的关系十分复杂。9、价值观：只一个人对周围的客观事物及对自己的行为结果的意义、作用、效果和重要性的总评价和总看法。价值观的分类：美国组织行为学家斯普朗格尔是最早对人的价值观进行归类的，他将人的价值观分为六类。（1）理论性（此类人的主要兴趣在于发现真理这些人喜欢钻研，求知欲强，能自制

16、。他们活动和生活的主要目的是将自己的知识系统化、条理化）（2)艺术型（此类人重视形象美与心灵和谐，认为美的价值高于其他事物（3）经济型（此类人态度趋向于现实，是务实人士。他们认为一切工作都要从实际的需要出发，不然就应当抛弃。（4）社会型（此类人以爱护他人、关怀他人的职责。他们多投身于社会，撒还能与人际交往，以提供服务为最大乐趣（5）政治型（此类人对权力具有极大的兴趣，实权成为其基本的动机。他们大多由领导他人和支配他人的愿望和才能，（6)宗教型（此类人重视命运和超自然力量，他们大多有坚定的信仰而宁愿从现实生活中退却。10、“超Y理论”：薛恩提出的复杂人假设，即“超Y理论”。他认为：人类的需要是分

17、成许多类的，并且会随着人的发展阶段和整个生活处境的变化而变化。人在同一个时间内，会有多种的需要和动机，这些需要和动机相互作用、相互结合，形成了一种错综复杂的动机模式。人由于在组织中生活，可以产生新的需要和动机。在人的生活的某一特定阶段和时期，其动机是内部的需要和外部环境相互作用而形成的。一个人在不同的组织或同一个组织的不同部门、岗位工作时会形成不同的动机。一个人在正式组织中郁郁寡欢，而在非正式组织中有可能非常活跃。一个人是否感到满足或是否表现出献身精神，决定于自己本身的动机构造及他跟组织之间的相互关系。工作能力、工作性质与同事相处的状况皆可影响他的积极性。由于人的需要是各不相同的，能力也是有差

18、别的，因此对不同的管理方式各个人的反应是不一样的，没有一套适合任何时代、任何人的普遍的管理方法。X理论：“经济人”假设，麦格雷戈提出的X理论假设认为：人生来就是懒惰的，因此，必须由外界的刺激物加以激励。人们天生的目标就是跟组织的目标背道而驰的，因此他们必须由外界的力量来控制，才能保证他们为组织的目标而工作。由于人们具有非理性的感情，因此他们基本上是不能够自我约束和自我控制的。不过，人大体上可划分为两类，一类人符合上述假设，而另一类人则是能自律和自制的，并且不那么受他们感情的摆布。必须把管理其他一切人的责任投于后面一类人。Y理论：“自我实现人”假设，麦格雷戈提出的Y理论假设认为：工作中消耗体力和

19、脑力，正如游戏或休息一样是自然的。一般的人并非天生就厌恶劳动。当依赖于可控制的条件时，工作可以成为满意的源泉（自然地从事工作），也可以成为惩罚的源泉（尽可能地避免工作）。外力的控制和处罚的威胁，都不是促使人们为组织目标作出努力的唯一手段，人们在实现他们所承诺的目标任务时，会进行自我管理和自我控制。对目标、任务的承诺，取决于实现这些目标、任务后所能得到的报偿的大小。在适当的条件下，一般的人不但懂得接受，而且懂得去寻求负有职责的工作。逃避责任、缺乏进取心、强调安全感一般来说是经验的结果，不是人的天性。在解决种种组织问题时，大多数人而不是少数人具有运用相对而言的高度想象力、机智和创造性的能力。在现代

20、工业社会的生活条件下，一般人的潜在智能只得到了部分的发挥。 “社会人”假设：由“霍桑实验”提出，认为员工不仅要求在社会上寻求较好的收入以便改善经济条件，还需要得到友谊、安定和归属感，还需得到尊重。社会人的假设理论：社交需要是人类行为的基本激励因素，而人际关系则是形成人们身份感的基本因素。从工业革命中延续过来的机械化，其结果是使工作丧失了许多内在的意义，这些丧失的意义现在必须从工作中的社交关系里找回来。跟管理部门所采用的奖酬和控制的反应比起来，职工们会更易于对同级同事们所组成的群体的社交因素做出反应。职工们对管理部门的反应能达到什么程度，当视主管者对下级的归属需要、被人接受的需要以及身份感的需要

21、能满足到什么程度而定。个性差异：指人与人之间在稳定的心理特征上的差异。组织中的策划那个原由于个人的经历、智力、体力、成长环境、工作性质、价值观的不同，从而形成相互间的差异。利用个性进行差异管理：1）量才使用，能职相称：正确鉴别员工的能力、类型；按能力大小安排相应的职位；发现能职不对应者，应果断调整。2）用人所长，避人所短：善于去发现人之所长，是每个人都有机会各尽所能3）区别对待，因材施教：对不同需要、不同动机的人采取不同的激励方法，不同的思想教育方式，不同的监督控制方法 11、群体的含义：使人们为了达到特定的目标，满足共同的需要，以一定的方式联系在一起的人群结合体。群体的特征：（1）群体成员目

22、标的一致性（人们组建一个群体的动力就在于群体能够更加有效的满足人们的需要，正是为了一个共同的目标，才有了群体内部各成员之间的相互影响，相互作用）（2）群体成员的群体意识（群体各成员认可自己的群体身份，群体内部各成员之间在心理上相互认知，并且彼此意识到对方存在，感觉到他们是一个群体）（3）群体成员结合的有机性（每个成员在群体中扮演一定角色，有自己的职责并在成员之间的相互行为中主动，相互影响，是群体成为一个具有强大凝聚力的活动体系）（4）群体自身的相互独立性（群体一旦运转起来，就会在群体行为规范、群体行动计划、群体价值取向等方面表现出自身的独立性，不会因为个别成员的去留而有所改变）群体的构成要素：

23、（1）活动：群体成员所从事的各项活动，如学习工作。群体必须以一定的社会活动来体现自己的存在，而且群体也只能在群体内的各项活动中才得以维系（2)相互作用：在完成任务的过程中个人与个人之间发生的行为（3）感情：群体在相互作用的过程中，群体内成员之间以及成员与群体之间所产生的心理认同、心理倾向和体验（4）群体规范：群体内部确立的具有约束里的行为准则。群体规范是在群体活动中产生的，他协调者群体承压U你的个别行为，使得群体成员的行为指向一个共同目标。群体的分类：按照群体的原则和方式分为正式群体和非正式群体。按照群体成员交往和接触特点分为初级群体和次级群体；按照是否真实存在分为假设群体和实际群体；按照群体

24、规模大小分为大型群体和小型群体；按照群体的基本目标分为友谊群体和工作群体；按照群体存在的时间长短分为固定群体和临时性群体12、正式群体和非正式群体（1)正式群体：为了实现组织的目标而产生的正式的官方的组织结构。正式群体有完备的规章制度、固定的编制、明确的职能分工、确定的上下级关系。公司的各个部门，大学的各个院系、班级、小组、工厂的车间、班组、科室都是正式群体（2)非正式群体：是一个与正式群体相对应的概念，指那些无正式结构也无组织分工的群体，它是以满足人们完成组织目标之外的各种需要为母的，以情感为纽带而自然形成的人群集合体。非正式群体成立之间的交往基础是地缘上的接近、共同兴趣、爱好、世界观、价值

25、观以及在活动中满足彼此的需要，而不是工作任务。它既可以帮助组织实现目标，也可以阻碍组织实现目标。对于非正式群体的管理和引导：首先要正确认识非正式群体，其次，利用非正式群体的积极因素，再次，限制非正式群体的消极因素非正式群体的功能：（1）对于组织发展的影响(当非正式群体的内部结构与正式群体的内部结构相一致时就能促进正式群体的发展，促进组织目标的实现：但现实中非正式群体与正式群体的组织结构经常是不一致的，非正式群体和正式群体会发生冲突，如果此时非正式群体的力量有足够强大，他会阻碍正式群体的运作，降低群体的工作能力，造成正式群体的功能紊乱（2）对于所属群体成员的影响（非正式群体中的行为规范对与群体成

26、员有巨大的约束力，不遵守群体规范的成员将被孤立，甚至被挤出群体。非正式群体的行为模式对群体成员起着潜移默化的，在不知不觉中塑造了群体成员的价值观念非正式群体还可以发挥笔正式群体更大的激励作用）13、影响群体行为绩效的主要因素：群体规模、群体内的人际关系、群体的士气、凝聚力、行为规范、压力、从众行为。（1）群体的规模：群体大小与领导行为的关系：群体较小时，领导行为不显著。群体越大，则越容易出现集权式领导；研究表明在群体规模和群体公仔效率的关系问题，小群体是最理想的群体（2）群体内的人际关系：群体内存在着一定人际关系，人际关系及人与人之间的心理关系或心理距离，人与人之间的心理关系反映了个人寻求社会

27、交往的需要（3）群体士气：群体士气反映了一个群体的咋和你斗力，直接影响者群体的绩效。一旦群体有了高昂的士气，就可以迸发出巨大的力量，一旦士气低落，群体就会丧失战斗力（4）群体凝聚力：指群体成员的吸引力以及群体成员之间的吸引力。群体凝聚力是维系群体存在、增强群体功能、实现群体目标的前提条件。群体凝聚力大小的影响因素：（群体成员在价值观、工作态度、生活兴趣方面的相似性、群体领导与群体成员之间的关系、群体的绩效、群体外部的威胁）；凝聚力对群体生产率的影响：凝聚力高既是高生产率的起因，又是其结果；凝聚力与群体生产率的关系取决于群体的绩效规范。（5）群体的行为规范：指为了保证群体活动的正常进行，有群体内

28、各成员公认并遵守的行为准则。群体规范的功能：（行为评价；行为导向；维系群体）（6）压力：指已成型的群体规范对群体成员的行为产生一种无形的心理压力，促使成员与群体保持一致。群体压力的特点（群体压力来自于群体并存在与群体内部；群体压力与群体规范有关）；14. 人际关系，也叫人群关系，是人们在进行物质交往和精神交往过程中发生、发展和建立起来的人与人之间的关系。改善人际关系的方法：（1）性格锻炼法：注意个人的性格锻炼，主动调节自己的心态，培养开阔的胸襟、开朗的性格，时时注意宽以待人、严于律己；（2）感受性训练：是一种实验室训练法，通过人为的办法创造出一种特殊的环境，让受训者在训练中提高自己对别人心理需

29、求和情感反应的敏感度；（3）角色扮演法：指个人通过角色的扮演，借以了解和体会社会行为中他人角色心理的一种方法。通过对现场工作现场的模拟，让被试处于与其他工作相关的另一角色，并按照注视要求进行活动，处理有关事情。让被试了解和体会该角色的心理活动。15、性格：指人对现实的稳定态度以及与之相适应的习惯化了的行为方式的总和。(如谦虚或骄傲，诚实或虚伪，勤劳或懒惰等)性格是个性的核心部分，集中反映了一个人的心理全貌。性格的特征：态度特征；理智特征；情绪特征；意志特征（1）性格的态度特征：对社会、集体和他人态度的性格特征；对工作、学习和事业态度的性格特征；对自己态度的性格特征（2）性格的理智特征：人在认识

30、过程所表现出来的性格特征。感知、注意上、记忆上、思维上、想象上的性格特征 （3）性格的情绪特征：情绪强度上、情绪稳定性上、情绪持久性上、主导心境上的性格特征 （4）性格的意志特征：自觉性：自己行为目的明确并服从于目的。 果断性：紧急情况下能迅速作出正确决策。 坚韧性：坚持预定目的，克服一切困难和障碍，不怕挫折和失败，不达目的，决不罢休。 自制力：善于支配和控制自己的行动。 主要性格类型：（1）A 型性格：争强好胜、急躁易怒、缺乏耐心；有时间紧迫感，行动匆忙，讲求效率，求成心切；言语坦率，易得罪人；习惯于指手划脚，给人以咄咄逼人的感觉等。（2）B 型性格：安于现状，与人与事无争，主动性不强，缺乏

31、进取心；悠闲、无时间紧迫感，做事不慌不忙，遇事从容不迫，耐心沉着；喜欢娱乐而无好胜之心；无敌意，不具攻击性等。16、团队的含义：指作为游戏或者竞赛一方的一群人，他们集合在一起是为了共同行动。团队的特征：可知晓性；高度的凝聚力；明晰的组织和方法；健全的规章；兼容性团队结构构成因素：团队目标；团队契约；团队规模；团队角色团队角色：（1）团队倡导角色：倡导团队组建，激发团队动力，营造温馨自然的团队环境，促进团队成员间的讨论与互动（2）团队构建与维护角色：实现团队主题的构建，维护并推动团队的健康发展，一般包括鼓动者、调动者、折中妥协者、标准设定者等（3）个人角色：在团队中个人为了满足自己的需要，实现个

32、别的目标而给自己设置的角色。个人角色一般分为攻击者、阻挠者、自我表白着、自我敏感者等根据团队目标的不同把团队分为三类：（1）问题解决型团队：同一部门的工人没周聚会一次，讨论如何提高产品质量、如何提高生产效率以及如何改善工作环境，团队人员提出自己的见解，形成解决问题的方案（2）自我管理型团队：他们不仅提出解决方案而且执行解决方案，并对工作结果承担全部责任(3)多功能团队：有来自同一等级、不同工作领域的员工组成，他们已完成某项具体任务为目的。其特点是在组织内部扩越横向部门之间的界限。越是在于能够实现不同领域员工之间的信息交换，激发员工产生解决问题的新观点团队的主要功能：学习沟通与交往；提供归宿感和

33、人性关怀；提供并分享经验；锻炼合作精神；提高能力；治疗功能；整合功能；创造功能团队建设环节：团队的建立；团队的检查；团队成员的培训团队管理方法：（1）行政管理法：一领导者的群为何服从为前提，通过团队指定的规章、计划和决定，要求成员在组织上、思想上和行动上服从统一意志和行动。但是要防止官僚主义和瞎指挥（2）经济管理法：运用福利、报仇、奖金、罚款等经济杠杆和经济手段来进行团队管理（3）法规管理法：以法规、法令、规章制度、几率、规定等法规工具来协调和控制、管理人们的行为，保障团队有效实现目标（4）教育管理法通过宣传、交流、股东、学习、表扬、批评、关怀等方法来激发成员的工作热情和积极性，启发和增强成员

34、在工作的责任感和自觉性，培养成员的成就感，增加团队归属感（5）激励管理法：通过研究和满足成员对于物质和精神的需要，来激发成员的积极性和主动性，发挥成员的潜力和创造性，实现团队目标。首先在激励中要注意把物质激励和精神激励相结合，目标要具体化量化；其次采用多种形式的物质和精神奖励措施和福利政策；此外开展业务和工作竞赛评比活动，使用榜样示范的激励方法；最后领导以身作则，发挥示范效应，激励成员奋进（6）效率管理法：领导应该重视将来而不重视过去，着眼机会而不着眼困难。团队文化：指在团队发展过程中形成、为团队成员所共有，并制约与影响团队成员行为的思想作风、价值观、态度、行为准则的总和。17、提高领导的效率

35、的方法怎样做才能提高领导工作的有效性：(1)要求领导者及时为组织成员指明目标，并使个人目标与组织目标取得协调一致(2)要求领导者在领导过程中所发布的命令要一致，即实行统一指挥(3)要求领导者加强直接管理(4)要求领导者加强组织内外信息沟通联络，保证沟通渠道畅通(5)要求领导者掌握激励理论，运动适宜的激励措施和方法，调动群众的积极性(6)不断完善和改进自己的领导方法18、沟通的过程：沟通信息源、编码、信息、通道、解码、接受者、反馈。沟通作为一个过程或流程看，如果在这个过程中存在偏差或障碍，就会出现沟通问题。沟通发生前必须有一个意图，即“被传递的信息”。它在信息源（发送者）与接受者之间传送。信息首

36、先被编码（转化为信号形式），然后通过媒介物（通道）传送至受者，由接受者将收到的信号转译回来（解码）。这样信息的意义就从一个人传给了另一人。19、沟通的类型：1）按沟通的表现形式可分为：口头沟通、书面沟通、非言语性沟通2）按沟通的方向可分为：上行沟通、下行沟通、平行沟通3）按组织的结构特征来分： A正式沟通：（莱维特）轮式、Y式、链式、圆式、全方位式B非正式沟通：（戴维斯）集束式、偶然式、流言式、单线式20、有效沟通的主要障碍：失真源、沟通焦虑、过滤、选择性知觉、情绪、语言21、沟通过程中的问题：（1）语义的差异性，不同的人语言修养不同，表达能力也有高有地，即使对同一事物，同意思想观念，表达起来

37、也不同，难免造成歧义。（2）知识水平，经验的限制，如果交流双方缺少“共同经验区”，受讯者不能理解发讯者的信息含义，信息交流障碍也就随即产生了。（3）知觉的选择性障碍（4）社会心理因素的障碍，信息的沟通过程中，有很多障碍是由社会心理因素引起的。（5）沟通方式选择不当，每种沟通方式都有自己的特点，要根据实际需要选择合适的沟通方式，否则也会发生沟通障碍。（6）沟通气氛紧张，主要是指组织是否建立起良好的鼓励沟通的民主氛围（7）信息量不适当，传递的信息量过大，超越了受讯者的接受理解能力，会使受讯者忙于应付而忽视重点，弱化主次，难领会发讯者的要诣。信息量太少，又使受讯者难以全面把握发讯者的意图，断章取义。

38、（8）时空限制，选择传递信息的时机已成为信息沟通中相当重要的考虑。（9）外界环境的影响，当干扰强度超过了信息沟通信号的强度时，沟通必然失效。（10）组织机构庞大，层次过多，组织层次过多会使沟通在逐层的传递中消耗过多，很多信息被过滤掉或失真，从而影响沟通的效果。22、冲突的来源：冲突：是一种过程，这种过程肇始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响。罗宾斯的三分法将冲突的来源归纳为三个方面的因素：沟通因素（产生冲突的沟通因素主要是指来自于误解，语义理解上的困难以及沟通中的“噪音”）。结构因素（1组织规模与任务的专门化程度。2矩阵组织的内在矛盾。3上下级关系的两难。4权利与

39、资源分配的排他性）。个人因素(包括个人的价值系统和个性特征）23、冲突管理的基本策略处理冲突的策略： 1）运用竞争：A当迅速果断的活动极其重要时；B当你需要实施一项不受人欢迎的重在措施时； C当该问题对组织福利极为重要，而你又知道自己正确时； D为了对付那些从非竞争性行为中受益的人。2）运用合作： 3）运用回避： 4）运用迁就：A当你发现自己是错的，希望倾听、学习一个更好的观点，并能表现出自己的通情达理时；B当该问题对别人比对你更重要，并可以满足别人和维持企业时；C为了对以后的事情建立社会信任时；D当别人胜过你时，造成的损失最小时；E当融洽与稳定至关重要时；F当你允许下属从错误中得到学习从而发

40、展时。5）运用折衷：A当目标十分重要，但不值得采用更为自我肯定的作法造成潜在性破坏时；B当对手拥有同等的权力能为共同的目标作出承诺时；C当为了对一个复杂问题达成暂时的和解时；D当时间十分紧迫需要采取一个权宜之计时；E它可以作为合作或竞争都不成功时的备用方案运用。24、新提拔的领导应该注意哪些：（1）分清工作的轻重缓急（领导的工作包括决策、用人、指挥、协调和激励。这些是领导应该做的大事，但不必都有最高领导来坐，而应分清轻重缓急，主次先后）（2）善于同下属沟通（有效的领导依赖于上下级之间的信息沟通）（3）发挥凝聚力和人格影响力（应善于争取众人的友谊与合作）（4）精于运筹时间（领导的时间特别宝贵，若

41、运筹不当，会把大量的时间浪费在一些本应该由下属处理的琐事上）25、三种领导效率理论：封建理论对领导行为和人际关系的过分强调必然导致层峰理论对组织体制结构的极端重视，而权变理论则努力将它们合理的因素融为一体，并对领导效率与各种因素之间的关系研究地更为深入、具体。领导权变理论：主要研究与领导行为有关的情境因素对领导效力的潜在影响。该理论认为，在不同的情境中，不同的领导行为有不同的效果，所以又被称为领导情境理论。封建制领导效能理论：并不是一个单一的理论，它更多的是一种探索的思维路向，在这种路向中，领导被视为一种领导与领导者之间的个人关系，而领导活动的效能与这种个人关系的性质有关。早期的封建制领导效能

42、理论十分注重对领导者个人特质的研究，具有浓重的附魅色彩。在这种理论看来，领导者之所以能成为领导者，是因为他们具有其他人所不具备的独特品质与个性。层峰理论：主要关心的是组织结构，包括组织的沟通系统、工作与任务的设计等问题。领导者的职权被控制在一定范围之内。工作、工作条件、绩效标准和对工作不满的反映程度都有明确规定。对领导效能的评价是建立在实现组织目标的客观基础之上的。当今最具代表性的层峰理论中的结构理论认为，领导效能取决于组织的特性而不取决于组织中领导者的特性，组织中有各式各样的“领导替代物”存在。26、激励的涵义：从心理学角度看，激励就是指激发人的动机，诱导人的行为，使人充分发挥内在潜力，为实

43、现预定目标而努力的过程。工作成绩=能力*动机激励理论的发展：科学管理（工资奖励）人群关系（经济、安全条件）马斯洛（需要层次）赫兹伯格（双因素）阿德福（ERG模式）内容模式激励理论的分类：依据“人类动机行为过程基本模式”，把激励理论分为三大类：需要型激励理论： 马斯洛需要层次理论：1943人的动机理论基本论点：把人的需求归纳为生理、安全、爱的、尊重、自我实现五大类。理论概括（论点）：A强调对激励的重要关系即需要的普遍性原理。B强调需要分为层次，成阶梯式逐级上升，即层次性原理。C高层次需要不仅内容比低层次需要广泛，而且实现的难度增大，激励力量增强。不足：A需要层次理论是以唯心的人本主义理论为基础的

44、，它认为人的需要是本能活动、生而具有，忽视了后天环境对人的需要具有重要影响的观点是不正确的。B需要层次理论为需要层次机械地由低向高上升运动，忽视了人的主观能动性的发挥，难以解释越级上升或由高到低下降的现象，影响实证研究的结果 奥德弗ERG理论：生存需要、相互关系需要、成长需要。 赫兹伯格双因素理论：激励因素：（满意的）工作上的成就感；工作中得到认可和赞赏；工作本身的挑战性和兴趣；工作职务上的责任感；工作的发展前途；个人成长发展的机会。保健因素：（不满的）公司的政策和制度；技术监督；与上级、同级、下级之间的人事关系；工资；职务保障；个人的生活；工作条件；职位地位。（1-10）理论概括：A修正了传统的满意与不满意观点； B不是所有的需要得到满足都能激励起人们的积极性；C激励因素是以工作为核心的。 麦克利兰成就需要理论：人的生存需要基本得到满足的前提下，人的最主要的需要有三种：成就需要、权力需要、合群需要。成就需要的高低对人的发展和成长起着特别重要的作用。过程型激励理论： 弗鲁姆期望理论： 弗鲁姆认为，人总是渴求满足一定的需要并设法达到一定的目标。这个目标在尚未实现时，表现为一种期望，这时目标反过来对个人的动机又是一种激发的力量，而这个激发力量的大小，取决于目标价值（效价）和期望概率（期望值）的乘积。弗鲁姆提出了人