物业管理组织架构设置与管理成本控制

1、物业管理组织架构设置和管理成本限制 组织架构是物业管理服务行业人力资本限制的重要一环。它干脆关系到团队的组成、人员的配置、工作效率的凹凸和组织执行力的强弱。合理设置组织架构既可以提高团队工作效率，形成和谐的工作环境，有序的组织管理层级，又可大大降低行政管理成本和人力资源成本，是一个一举多得、事半功倍、提高经济效益的管理环节和组织程序。 一、组织架构设置要有一个客观的依据 组织架构的设置要有一个基础的客观的贴近实际的可对比参考和依据的数据平台。例如，一个物业管理小区，月管理服务费中，固定成本约占20。固定成本含：税金，社会保险费，折旧费，设备设施维护费(设备设施维护

2、费主要指消防系统、安防系统、门禁对讲系统、供配电系统、给排水系统等。设备设施维护费高层楼宇约占管理费收入的8，小高层约占管理费收入的5，多层楼宇约占管理费收入的3)，电梯修理保养费，垃圾清运费，四害消杀费，化粪池清掏费，水池清洗费，业委会办公费，“三费”提取及其他费用等等。 变动成本约占25。变动成本含：公用水电费，清洁、绿化、保安、修理物耗材料费，行政办公费，通讯费，交通费，服装费，外墙清洗费，社区文化费及其他不行预见费用等等；5可能是当月收缴不上来的；能用于人工费(工资)开资的只有管理费收入的 50-55左右。停车费及其它经营收入就是小区物业管理处的纯“利润”收入。&#

3、160; 50-55的管理服务费收入比例，应当是物业管理服务人工成本的临界点，假如承认物业管理服务行业是微利行业，同时，确保服务品质和阳光操作，这个比例应当是比较合理的。假如要加大这个比例途径只有两个：一是降低变动成本；二是牺牲设施设备的运用寿命，对设施设备修理保养少投入或不投入。例如，消防、安防、监控系统不做正常的维保。所以，物业管理服务的成本限制就是找寻一个不偏不袒，不顾此失彼的平衡点。 二、组织架构设置要有一个核心机构 管理处组织架构图 作为一个物业管理服务区域的管理处，事实上就是一个无形产品的往复生产制造中心。既然是产品生产单位，从管理学的角度讲，就须要有

4、一个生产指挥调度中心，来组织、指挥、协调、限制整个产品的生产过程。“客户服务中心”就是服务型产品生产单位的生产指挥调度中心。 “客户服务中心”的职能有以下几个方面： <> SPAN> 1、管理处产品生产制造(日常管理、专项服务)组织中心。 2、管理处产品售后服务(信息收集、处理、传输、反馈)指挥中心。 3、管理处产品工艺流程(企业内外事务跟踪处理)协调中心。 4、管理处产品质量品质(品量监管、业绩考核)限制中心。 “客户服务中心”是管理处组织架构的核心。管理处日常服务工作的80由“客户服务中心”来完成；20中的101

5、5由客服助理、专业主管来完成；510由管理处主任完成。管理处主任是“客户服务中心”的第一责任人。主任更多的精力应放在管理处的经营管理、日常服务、绩效考核、业务监管上。 0%">“客户服务中心”设客户服务“代表”若干名，“客服代表”不肯定是管理人员编制，但可以享受管理人员的待遇。依据管理处的规模和收费标准来定。“客户服务中心”的人员配置和编制，应依据所管理服务的物业的详细资源状况来定。  设“客服助理”的管理处，“客服助理”是客户服务中心的干脆责任人，是管理处主任的候选人，“客服代表”是客服助理的候选人。合理的组织架构设置也为人才的培育打下良好的基础。

6、0;“客服中心”的工作模式和管理架构，主要是发挥基层员工的工作热忱和主观能动性，特殊是“班组长”的组织实力协调实力及第一线解决问题的实力，从而削减管理人员的配置，最终达到降低人力成本的投入。 “客户服务中心”组织架构，可最大限度地降低管理服务成本，削减管理服务的链条和环节，提高管理服务反应速度和工作效率，形成管理处的“管理服务指挥调度中心”，从而从组织上和流程上保证了服务质量和服务品质的稳步提升。 “客户服务中心”组织架构，也可以使管理处主任和其他管理人员，从日常繁琐的工作中解脱出来，集中精力考虑和解决管理处的难点、热点问题，用更多的时间和精力去关注产品的品质和专项服务等。

7、 三、管理处组织架构设置案例分析和探讨 案例1： 5万以下小区管理处的组织架构设置图 首先，依据小区物业的整体资源状况和相应的等级管理标准，为确保服务品质，设置最低的人员编制底线，这个底线是不能突破的。确定了管理处定编人数后，按管理处月度管理服务费的百分比例，额定管理处月度工资总额管理处实际可用工人数(月度工资总额÷人均月工资额)。管理处月度工资总额和管理处定员定编人数是相辅相成、相互依靠的关系，是一个综合平衡数据。 管理处月度工资总额，“合理值”取决于小区的综合资源状况，在保证服务质量，保证固定成本和变动成本的支出，保证综合经济效益

8、收益的前提之下的，一个月度管理服务费收入总额的百分比例。 其它类型的物业，月度工资总额占到管理处月度管理服务费总收入的百分比，要低于住宅小区。  案例2： 5万-10万以下小区管理处组织架构人员编制图 (1)管理处定员定编人数为：(总建筑面积绿化面积红线内道路面积)÷人(人均管理面积定额)管理处定员定编人数。 (2)管理处月度工资总额：管理处定员定编人数×2000元人均月工资额度×系数(依据小区物业资源和服务确定的系数)月度工资总额管理服务费总额月×55(可依据小区的实际资源状况确定，原则上以保本为底线)

9、。 (3) pt; LINE-HEIGHT: 150%">管理处实际可用人数为：月度工资总额÷1800元人均月工资管理处实际可用人数。  案例3： 10万-15万平方米以下小区管理处组织架构人员编制图 案例4： 15万-20万小区管理处组织架构人员编制图 150%">公司层面只严格限制管理层人数和月度工资总额。至于在月度工资总额范围内。用几清洁工、几个绿化工、几个保安员、几个修理工，哪个专业侧重人可以多用一些，哪个专业人可以少用一些，完全由管理处主任依据物业小区的详细资源和客观状况来自主确定(

10、详细岗位在公司备案，公司不作干脆干预)。  案例5： 25万-40万小区管理处组织架构人员编制图 物业管理服务是一种特殊的无形产品生产。物业小区管理处就是产品生产服务经营中心。管理处的组织架构设置的优劣干脆关系到“生产服务成本”的凹凸，“生产服务成本”的凹凸干脆影响到物业管理服务企业的生存。所以说，成本限制是企业内部管理的核心和核心竞争力的体现。在优化管理处组织架构的同时，也要优化公司机关的组织架构，做到人员精干高效，服务保障有力，管理监管到位，支出量力而行。(1)多层住宅物业管理人员的定编标准 多层住宅物业管理人员的定编标准，按建筑面积计算1万m2配置3.6人左

11、右(不包括车辆管理人员)，各类人员配置及标准如下： 管理人员：主任，总建筑面积10万m2以下设1人，1020万m2，设1正1副，25万m2以上，设1正2副；助理，总建筑面积10万m2以下设1人，在10万m2以上每增加5万m2增加1人；社区文化设1人，活动中心、场所的值班人员另计；管理处财务相对独立，一般设出纳、会计各1人，但可以兼职；其他人员如资料员、接待员、仓库管理员可依据物业大小和工作须要来设置。 修理员：建筑面积每4万m2设置1人。 绿化员：绿化面积每4000 m2左右设1人。 保洁员：每140户设1人。 保安员：每120户设1人。 车管员：依据道口或岗亭设置，车辆流量大的每班设2人，流

12、量小的每班设置1人，一日3班。 (2)高层住宅物业管理人员定编标准 高层住宅物业管理人员定编标准，按建筑面积计算每1万m2配置7.57.8人左右(不包括车辆管理人员)，各类人员配置及标准如下： 管理人员：建筑面积小于5万m2设主任1名，每增加5万m2增设副主任1名；助理每350户设1人；社区文化设1人，活动中心、场所值班人员另计；会计、出纳各设1人；其他人员可以依据工作须要设置。 机电人员：高层住宅楼宇机电设备设施一般都有电梯、消防、供水、供电设施，要相应配备工程技术人员，建筑面积在3万m2以上的楼宇每1万m2配1.5人。 保洁、绿化人员：建筑面积每7000 m2左右或90100户配1人；公共场所或商业场所可适当调整人员。 保安人员：每40户配1人或建筑面积3000 m2左右配1人。 车辆管理人员：依据岗亭或道口设置，车辆流量大的每班每岗设2人，流量小的每班设1人，一日3班。 (3)高层写字楼物业管理人员定编标准 高层写字楼物业管理人员定编标准，按建筑面积计算每1万m2配置1518人左右(其中不包括车辆管理人员)，各类人员配置及标准如下： 管理人员：建筑面积小于3万m2设主任1名，每增加3万m2增设副主任1名；助理每2万m2设1人；社区文化设1人，活动中心、场