流程驱动的房地产企业人力资源管理

1、建立流程驱动的房地产企业人力资源管理体系 一、房地产行业背景分析（一）我国房产行业的发展阶段和主要的商业模式总体上，随着我国宏观经济改革的推进，我国房地产市场的发展大体经历了1978年到1991年的理论突破与试点起步阶段；1992年到1995年的非理性炒作与调整推进阶段；1995年到2002年的相对稳定协调发展阶段；2003年到2012年的价格持续上扬、多项调控措施出台阶段等四个阶段。随着房地产行业竞争的加剧，各大企业都通过业务模式的创新以形成差异化竞争，形成了以万科模式、碧桂园模式、华侨城模式、绿城模式等不同的开发模式，不同的企业也分别形成了资源型、规模型、能力型等不同的核心竞争力。（二）房

2、地产行业价值链分析房地产开发的“集成性”很强，专业化分工、上下游协同、内外协作是房地产业务价值链（见下图）的主要特征。房地产行业价值链的运营流程包括项目决策、规划优化、建设施工、市场管理、物业管理五个增值环节，房地产开发商在行业价值链中是一个集成整合的角色。各阶段的价值活动，都有专业化公司提供服务。房地产开发企业的职能会趋于专业化，主要体现在决策和投资和对各阶段价值活动的资源整合和控制上。房地产开发商作为价值链链主，采取战略联盟、联合采购、合作开发等更优的合作竞争方式整合产业链，获取价值最大化。（三）房地产行业企业发展趋势 在国家住宅产业化政策指引下，开发绿色节能住宅，推广应用节能材料和节能工

3、艺，进行工厂化集成生产已经成为房地产行业发展趋势。房地产企业研发的进步和新技术的应用也是企业取得低成本竞争优势的关键所在。（四）房地产行业人力资源管理的特点与难点从地产企业价值链上看，未来房地产企业会更专注于市场引导，产品研发和设计，而建立精干的投资财务和品牌管理系统包括人力成本控制等都需要一大批专业性人才，人才将是房地产企业发展的基石。然而，目前中国房地产人才存在数量和结构上的双重缺口，行业专才存在严重的“供需失衡”，因此，房地产企业人力资源管理的重要作用突现出来。金融风暴作为一个契机引发了房地产企业的思考，人力资源部配合企业发展战略的调整开始了一系列增强企业抗风险能力，市场竞争力，可持续发

4、展能力的工作。这其中，最经常遇到的问题反映出了房地产行业中的一些通病，而企业的应对策略则是具有很多共性的。 房地产开发企业外部环境所发生的深刻变化，促进了企业发展战略和经营思路的转型与调整。房地产企业的盈利模式由获取稀缺资源向创造附加值转变，由此引发的企业竞争优势将产生于战略层面和运营层面的不懈努力，一方面通过战略的创新，创造企业在整体上的独特性，另一方面重点是通过加强内部管理，提高运营层面的专业能力和效率，塑造核心竞争力。 房地产企业的管理体系完善提升包括五个方面的内容：一是企业发展战略的清晰和明确；二是组织管理模式的优化；三是组织架构设计适应企业的发展；四是流程与制度建设与梳理；五是人力资

5、源开发与管理体系的优化。以上五个部分，前面四个部分虽从管理的专业领域不属于人力资源开发与管理的专业范畴，但在企业的经营管理实践中，企业的人力资源部门都会全面参与。尤其是组织架构设计和流程与制度建设，很多企业都将其职能归到人力资源部门。在世界经济形势严峻、我国经济增速回落、国家对房地产行业调控力度加大的情况下，房地产企业普遍面临组织绩效压力、管理效率压力、人工成本压力和激励效率压力。只有通过科学的人力资源体系设计，才能有效化解以上压力：通过管控模式和组织机构优化解除组织绩效压力；通过流程制度和职位体系梳理解除管理效率压力；通过职位价值和薪酬体系优化解除人工成本压力；通过战略分解和绩效体系完善，解

6、除激励效率压力。二、流程驱动人力资源体系管理体系建设要点（一）房地产企业人力资源工作现状国内大多数的大型房地产企业，经过一、二十年的发展与完善，已经建立了比较完善的人力资源管理体系，人力资源的“谋”、“选”、“用”、“育”、“留”工作均得到有效开展，并且建立起了一般总人数20人左右的人力资源管理专业队伍，人力资源部门为资源的发展提供了有力的人力资源和智力支持。另一方面，内同房地产行业人力资源管理在参与和辅助决策能力、业务伙伴能力、骨干高端人才获取能力、体系完善和建设能力、人力资源规划能力、人力资源核心基础业务深度应用能力、现代人力资源管理技术开发和应用等方面还有一定的提升空间。（二）房地产企业

7、人力资源工作重点和措施1.人力资源核心基础业务深度开发1）流程体系建设在传统的人力资源管理工作中，企业一般会从组织优化和调整的角度来提高企业的组织能力。组织设计和优化的核心原理是利用的企业内部分工的管理原则，在房地产这样一个业务集成程度高、组织协同要求高的行业，单纯的分工会导致分工并分家现象的出现，使得企业内部部门墙林立、沟通和协作成本提高。为此，我们还要从业务的要求，按照业务流程的走向打通企业横向的业务协作和管理配合。这样一来，一方面组织层级和职位体系的清晰可以保证企业的命令指挥系统实现纵向贯通，另一方面流程体系可以保证企业业务流转实现无缝对接。这样就能从纵向和横向两个维度来保证整个企业不出

8、现功能缺失和管理空白。房地产企业流程优化可借鉴美国生产力促进协会的企业流程框架分类来进行流程梳理。流程框架是依据企业价值链理论，将企业内部流程分为两个大的部分，一部分是企业业务运营流程，另一部分是企业管理支持流程。这两个部分一共包括1.0到14.0的企业二级流程，其中1.0-5.0是业务运营流程，6.0-14.0是管理支持流程。在此框架之下，我们可以整理出企业的流程清单，并逐步展开，形成三级管理流程和四级工作指引，并分别编制流程图、撰写流程说明。流程体系的完善，也能为企业未来的信息化建设打下良好的基础，经过实践检验的优良流程在信息化建设时可以直接匹配到信息系统中，减少实现管理的落地耗费的时间。

9、人力资源部门作为流程管理的归口部门，一定要着眼于企业整体流程的优化来设计流程工作，而不能仅仅是关注自身部门的流程建设。管理支持流程是为业务运营流程服务的，没有规范顺畅的业务运营流程，人力资源流程根本不可能独善其身，也无法发挥其作用和价值。2）建立能力素质模型能力素质模型是人力资源管理工作的核心和基础，我们根据房地产企业的实际情况，建立企业专属的能力素质模型库。员工能力素质要素分为三个方面：核心能力、基本能力、专业能力。核心能力是指在公司工作的所有人必须具备的价值观和工作信念，来源于企业的价值观，核心能力的确认采用与公司高层探讨和借鉴行业优秀经验的方式实现。基本能力包括通用的知识技能和领导能力两

10、个维度。通用的知识技能是指从事各项工作所需要的基本素质，领导能力是指管理团队所需要的能力。这两个方面的能力要求要根据企业的业务需求，参考行业最佳实践进行设计。专业能力是指提供产品或服务时所需的知识和技巧，来源于业务能力、工作标准、部门职责、业务流程等各个方面。然后根据能力清单，描述不同等级（初级、中级、高级、专家级）所要求的具体行为。然后将能力素质与公司的岗位进行能力素质匹配，形成各岗位的能力素质要求。根据岗位能力素质模型，在公司内部进行能力素质测评。关键岗位由公司内部专家组评估、一般岗位由上下级评估。能力素质模型几乎可以应用到人力资源的所有工作中，可以通过能力素质模型的建设，实现人力资源的集

11、成化管理。在培训与发展方面，可以根据能力素质模型组织培训和职业发展规划，从而加强企业的核心竞争力；在招聘与任用方面，可以通过对应聘人关键行为表现的评估，确保其具备期望的技能和知识；在报酬与晋升方面，员工的薪酬以及晋升应基于个人能力评估的结果；在考核与评估方面，可以评估员工是否达到了个人能力模型设定的行为表现“目标”。3） 人力资源手册的改版升级人力资源手册是具体的工作标准和工作指引。其内容除包含工作流程、招聘管理、入职转正离职管理、职位任免、薪酬福利管理、人事合同管理、岗位调动、绩效管理、人事监察、人事户籍和档案管理、培训管理、人才管理等日常管理规范之外。还应完善新成立公司HR指引，物业人力资

12、源监管等业务内容，以便更好地服务与公司业务。以新成立公司HR指引为例。该文件应包括新公司组织架构演进（描述新公司各阶段组织架构设计和岗位设计），新公司人员配备，新成立团队的运作，新公司职务任免及董事会组成报批程序、新职员招聘模式、新公司福利薪酬以及其他人事事项等内容。为新公司总经理和人力资源管理部门提供清晰明确的指引。2.人力资源规划能力提升基于企业战略的人力资源规划，将组织的策略规划转化成特定的人力资源数量与素质的计划，包含人力资源需求预测和人力资源供给预测两部分。规划包含的计划项目有：总体规划；配备计划、退休解聘计划、补充计划、使用计划、培训开发计划、职业发展计划、绩效与薪酬福利计划。要建

13、立权威的具有前瞻性的人力资源规划，需要开发有效的管理方法论和管理工具。做好人力资源规划，一方面要吃透拿准公司的经营计划，从而正确地把握公司人员结构和数量的需求。另一方面还有一个关键，就是要研究开发人力资源与业务匹配模型。人力资源与业务匹配模型是公司人力需求的标准，也是控制各公司、各项目人员编制的标准。以鑫苑置业为例。鑫苑项目公司的预算部的土建工程师与建安工程师的数量比例为3:1，预算部的每个土建工程师负责10万平米的开发量，每个建安工程师负责30万平米的开发量。除此之外，他们对设计部、工程部的土建、建安、给排水、暖通、电气工程师、资料员，销售部的销售员的配备比例和匹配的业务数量都有明确的数量规

14、定。在此基础之上，鑫苑的编制管理和人力资源规划就相对准确。对房地产企业而言，虽然有些企业是多元化综合集团，业务形态较多。但从科学管理的角度来讲，歌模块都要要借鉴行业最佳实践，逐步建立完善起来人力资源与业务匹配的标准，并将标准与行业最好水平对标，从而不断完善和提高人均产出，促进企业效益的提升。3.人力资源信息系统升级房地产企业多元化、跨区域、多业态经营的客观现实，要求企业建立有效的集团人力资源管理体系，实现集团对各级分支机构的人力资源监控和管理。信息化是实现人力资源集团管控的有效手段。在集团人力资源状态管理中，更多的定位在集团人力资源的集团管控，即充分考虑到集团企业作为监督和管控职能机构，在人力

15、资源统一组织管理、岗位体系管理、人员体系管理等方面的统筹作用；立足于集中的人员信息、合同信息、薪酬信息等的集中管理，充分发挥成员组织之间在招聘甄选、培训开发、薪酬福利、跨机构变动/调动等方面的业务协同优势；从而更好的发挥集团企业在战略决策执行过程中人力资源管理所能提供的决策支持职能，有效地通过人工成本分析、素质测评分析、e-Learning等工具的使用，最大程度的提升人力资源管理水平和人力资源信息的利用深度。 同时，集团企业要兼顾到下属单位在独立开展业务经营中所需要依托的人力资源管理基础，包括基础人力资源管理、全面薪酬管理、战略绩效管理、招聘甄选管理、培训开发管理、时间管理等六大关键业务体系。 集团人力资源管控从共性和宏观层面实现对全局人力资源的管理，企业人力资源管理从个性和微观层面实现对局部人力资源的管理和应用执行，保证共性、兼顾个性，从而更好的满足集团企业人力资源管理应用实践需要，发挥集团企业人力资源管理优势。房地产企业在人力资源信息系